Öngörü kaç yıl?

Tuba İlze

[email protected] 

Araştırmalara göre yeni dönemde CEO’ların öngörü süresi kısaldı. Genellikle 5 ila 10 yıllık projeksiyona sahip olan liderler, küresel belirsizlik ve konjonktürel dalgalanmalar nedeniyle bu süreyi 3-5 yıla kadar düşürdü. Rekabette öne geçmek isteyenler, süreyi daha da kısaltmanın peşinde. Onları en fazla; sürekli değişen regülasyonlar, ekonomik belirsizlik ve tüketici beklentileri zorluyor. Bu konulardaki sürprizleri öngörebilmek için de dijital ve veri analitiği yatırımlarına hız veriyorlar.

CEO’ların uzun dönem geleceği öngörme yetisi her zamankinden daha kritik. McKinsey’nin Küresel CEO Araştırması’na göre liderlerin yüzde 58’i belirsizlikler ve dijital dönüşüm süreçleri nedeniyle uzun vadeli plan yaparken daha ihtiyatlı davranıyor. Deloitte’un 2024 Global CEO Anketi ise liderlerin yalnızca yüzde 38’inin gelecek beş yıl için net bir strateji geliştirebildiğini ortaya koyuyor. Peki öngörüyü ne kısıtlıyor? IMF’nin 2024 Küresel Ekonomik Görünüm Raporu’na göre dünya genelindeki merkez bankalarının sıkı para politikaları ve enflasyon baskısı iş dünyasında öngörülebilirliği azaltıyor. Özellikle Avrupa ve Amerika’daki ekonomik çalkantılar, birçok işletmenin uzun vadeli yatırımlarını askıya almasına ya da yeniden gözden geçirmesine neden oluyor. Türkiye’deki şirketler ise döviz kurlarındaki oynaklık, yüksek enflasyon, enerji fiyatlarının yükselmesi ve sürekli değişen regülasyonlar gibi makroekonomik unsurlar nedeniyle uzun vadeli projeksiyon yapmakta ciddi zorluklar yaşıyor. Rekabet baskısı ve tüketici davranışlarındaki hızlı değişim planlama süreçlerini zorlaştırıyor. Tüm bunları yönetebilmek içinse senaryo analizi, esnek iş modelleri ve dijital dönüşüme yönelik yatırım yapıyorlar. 

BELİRSİZLİK DÖNEMİ 

Dünya ve Türkiye ekonomisindeki gelişmelerin, özellikle de yaşanan krizlerin öngörülebilirliği ciddi anlamda zorlaştırdığını söyleyen isimlerden biri Kibar Holding Yönetim Kurulu Başkanı Ali Kibar. Kibar, bugün pek çok şirketin yatırım kararı almadan önce çok sayıda faktörü göz önünde bulundurmak zorunda kaldığını söylüyor. Stratejik iş geliştirme birimlerinin aralıksız çalıştığını vurguluyor. Yeni iş alanları ve stratejik iş birlikleri konusunda sürekli yeni planlar yaptıklarını ifade ediyor ve “Atacağımız adımları her zaman orta ve uzun vadeli planlıyoruz. Bugünden gelecek birkaç yılın yatırım planlamalarını hazır tutuyoruz. Güçlü finansal tabana sahip, iyi yönetilen işletmeler belirsiz dönemlere ve zorlu koşullara daha iyi uyum sağlayabiliyor” diyor. Ekonomik belirsizlikler, regülasyonlar ve yasal değişikliklerle tüketici davranış ve beklentilerinin projeksiyon yapmakta en çok zorlandıkları başlıklar olduğunu sözlerine ekliyor. “Şu anda beş yıllık bir planlamamız var. Ancak her iki yılda bir ülke ve dünya gündemine göre revizyonlarımızı yapıyoruz” diyen Doğanlar Holding CEO’su Salih Tuncer Mutlucan ise projeksiyon yapmakta en çok zorlandıkları alanların döviz kurları, enerji fiyatları, vergi politikaları ve tedarik zinciri kesintileri olduğunu söylüyor. “Şirketin büyüme stratejileri, maliyet yapısı ve varlıkları bu dinamiklerden doğrudan etkileniyor” diyerek müşteri ihtiyaçları, teknolojik gelişmeler, rekabet koşulları ve sürdürülebilirlik trendlerinin de adımlarını şekillendiren faktörler olduğunu vurguluyor. 

ENERJİ ALIYOR

“Şu anda en fazla bir yıl sonrasını öngörebiliyoruz” diyen Türk Traktör Yönetim Kurulu Üyesi Turgay Durak, yıllık bütçelerini oluştururken her ay geçen ayların fiili sonuçlarını ve kalan aylar için projeksiyonları karşılaştırarak düzeltici faaliyet planları geliştirdiklerini ifade ediyor. Yine de “5 yıllık stratejik plan ve 10 yıllık trend tahminini her yıl yenileyerek geleceğe hazırlanmak hedefleniyor” eklemesini yapıyor. Durak, farklı senaryolara göre plan yapmanın ve düzeltici tedbirlere kafa yormanın yönetimin enerjisini harcadığını söylüyor. Bu durumun uygulayıcı kadroların yönünü karıştırdığını dile getirerek kısa projeksiyonlu dönemi en verimli şekilde yönetmek için sürekli ve hızlı iletişim kurduklarını ve kısa toplantılar gerçekleştirdiklerini sözlerine ekliyor. Polisan Holding CEO’su Cantekin Dinçerler, geleceğe yönelik planlamaları yaparken öngörülerden ziyade olası senaryolara odaklandıklarını belirtiyor. Dinçerler, “2-3 yılın ötesinde senaryolar geliştirmek gerçekçi bir beklenti değil. Bu nedenle hangi senaryoya doğru evrildiğimizi anlamak için işaretleri gözlemlemeyi tercih ediyorum. Konuyu projeksiyon olarak değil kısa dönem optimizasyonu olarak değerlendiriyoruz. İşaretler geldikçe yeniden pozisyon ve karar alıyoruz. Kısa dönem projeksiyonların en büyük maliyetinin zaman, efor ve heyecansızlık olduğunu düşünüyorum. Sürekli değişen bir ortam, çalışanları zihinsel ve duygusal olarak zorluyor ve yıpratıyor. Bu rutin kalıcı hasar da bırakabiliyor” diye konuşuyor. 

ÇOKLU SENARYO 

İşaretleri önceden okuyanlar sektörün gidişatını da daha derinden analiz edebiliyor. Sistem Alüminyum İcra Kurulu Başkanı Ayhan Yerekaban da bunun için çalıştığını söylüyor. İnşaat, otomotiv, savunma ve havacılık sektörlerinden gelen talepler doğrultusunda alüminyum sektörünün sanayideki payının önümüzdeki 5 yıl içinde daha da artıracağını öngördüklerini ifade ediyor. Yerekaban, yine aynı dönemde sektörde yaşanacak olası sorunlara rağmen olumlu bir tablo beklediklerini de sözlerine ekliyor ve “Küresel gerilimler ve bölgesel savaşların etkisiyle tedarik zincirindeki belirsizlikler, hammadde fiyatlarındaki ani yükselişler ve döviz kurundaki dalgalanmalar maliyet kontrolünü zorlaştırıyor. İhracat yapılan ülkelerdeki gümrük prosedürlerinin farklılığı ve yüksek maliyetler rekabet gücümüzü etkileyen en önemli faktörleri oluşturuyor” diye konuşuyor. Petlas Genel Müdürü Hakan Yalnız ise günümüz iş dünyasında liderlerin her zaman hem bugünü hem geleceği düşünerek hareket etmesi gerektiğini belirtiyor. “Sağlam temellere dayanan stratejik bir planlamayla en az 5 yıl sonrasını öngörmeye çalışıyoruz” diyen Yalnız, stratejik planlamalarını yaparken olası beklenmedik durumlara karşı senaryolar çıkardıklarını ve bu senaryoların yanı sıra B, C ve kriz planlarını da mutlaka oluşturduklarını ifade ediyor. “Öngörü ve planlama dışında bir şirketi başarılı kılan diğer unsurlar esneklik ve değişime hızlı adapte olabilmektir” diyor. Hakan Yalnız, karar alma süreçlerini hızlandırmak için veri analitiğine dayalı anlık değerlendirmeler yaptıklarını, piyasa koşullarını sürekli takip ederek hızlı aksiyon aldıklarını ve stok seviyesini optimum seviyede tutarak yenilikçi teknolojilere yatırım yaptıklarını söylüyor. “Ekibimize bu süreçte daha proaktif ve çözüm odaklı olma bilincini aşılıyoruz” diye ekliyor. 

GLOBAL STRATEJİ AVANTAJI

Gelecek öngörülerinde global stratejiyle hareket ettiklerini ifade eden Siemens Healthineers Türkiye Yönetim Kurulu Başkanı ve CEO’su Enis Sonemel, bunun avantajlarına sahip olduklarını söylüyor ve “5 yıllık fazlara ayrılmış bir stratejiyle ilerliyoruz. 2016’da başlattığımız uzun vadeli stratejimiz 2030 yılına kadar pazarımızı genişletmek, teknolojik yenilikleri hayata geçirmek ve sağlık hizmetlerine erişimi artırmak üzerine kurulu” diyor. Şu anda “New Ambition” adını verdikleri ve 2025 yılı sonunda tamamlayacakları stratejik fazda belirlenmiş net hedefler için çalışmalarına devam ettiklerini vurguluyor ve “Global yapının parçası olmak bize pazar yönetimi, müşteri beklentileri, riskler, fırsatlar, küresel ve yerel darboğazlar gibi konularda küresel bir birikim ve bakış açısı kazandırıyor. Kısa projeksiyonlu dönemden ziyade bu dinamikleri her an doğru şekilde analiz edebilmek ve planlamaya dahil edebilmek daha zor. Böyle baktığınızda kısa dönemli projeksiyonların bizi zorlamadığını aksine bizi dinamik tuttuğunu söyleyebilirim” ifadesinde bulunuyor. L’Oréal Türkiye Genel Müdürü Sinem Sandıkçı Gökçen de küresel bir şirket olarak belirsizliklere rağmen stratejilerini netleştirip rekabet avantajını korumanın uzun vadeli planlar yapmadan mümkün olmadığını vurguluyor. “3-5 yıllık öngörülerle planlamaya devam ediyoruz” diyen Gökçen, yine de iş planları açısından sorumlu tutuldukları sürenin bir yılla limitli olduğunu belirtiyor. “Kısa projeksiyonlar, yapmak zorunda kaldığımız değişiklikler ve ek iş yükü nedeniyle stratejik konulara ayırdığımız zamanı azaltıyor ve bizi zorluyor” diye konuşuyor. Çevik ve dinamik bir yönetim şekli benimsediklerini belirten Gökçen, tüketici iç görülerini dinleyip müşteriler ve tedarikçilerle yakın ilişki kurduklarını, bunun beslenme ve bilgi akışı sağladığını ekliyor. “Ölçümleme araçlarımızı güçlendirerek bir sonraki adımımızı daha doğru belirliyoruz” diye konuşuyor. 

ZAMANI BÖLME YÖNTEMİ 

FLO Group ise planlarını kısa ve orta vadeli olarak şekillendiriyor. FLO Group CEO’su Yenal Gökyıldırım, yıllık bütçelerin birçok parametreyi göz önünde bulundurarak hazırlandığını ve bu bütçelerin her ay düzenli olarak gözden geçirilip güncellendiğini belirtiyor. 2024 yılının parametrelerine uygun bir şekilde düzenledikleri haftalık satış toplantılarıyla müşterilerinin ihtiyaçlarını öncelikleyerek kampanyalarını hızla revize ettiklerini ifade ediyor. Her 6 ayda bir genişletilmiş yönetim ekibiyle bir araya gelerek performans değerlendirmesi yaptıklarını ve önümüzdeki 6 ayı detaylı bir şekilde planladıklarını vurgulayan Gökyıldırım, 2030 vizyonlarına bağlı olarak uzun vadeli yol haritalarını sürdürülebilir bir şekilde uygulamaya devam ettiklerini belirtiyor. Pandemiden bu yana artan belirsizliklerin ve çoklu krizlerin iş dünyasının yeni normali haline geldiğini belirterek bu ortamda şirketlerinin en büyük avantajının 360 derece perakendecilik modeli olduğunu ifade ediyor. Borsan CEO’su Arbek Akay, dünya genelindeki ekonomik belirsizliklerin pandemi sonrası toparlanma sürecinde yüksek enflasyon, merkez bankalarının sıkı para politikaları, tedarik zincirlerindeki aksaklıklar ve jeopolitik gerginliklerin etkisiyle şekillendiğini belirtiyor. Planlamalarını 3 yıllık bir projeksiyon çerçevesinde yaptıklarını ifade eden Akay, “Verimliliğe güçlü bir şekilde odaklanıyoruz ve yatırım planlarımız da hız kesmeden devam ediyor” diyor. Borsan’ın Samsun’da stratejik öneme sahip yeni OSB’sinde 150 dönümlük bir arazi yatırımına imza attığını vurgulayan Akay, 2028 yılına dek ilave katma değerli ürünlerle kablo üretim kapasitelerini iki katına çıkarmayı öngördüklerini belirtiyor. 

ÇEVİK YÖNETİM 

ODE Yalıtım Yönetim Kurulu Üyesi Ozan Turan, şirketin stratejik önceliklerinin iş hedeflerine ulaşmak ve sürdürülebilir bir büyüme sağlamak için kritik öneme sahip olduğunu belirtiyor. Turan, “Bu öncelikler; yetenek yönetimi, dijital dönüşüm, paydaşlara değer yaratmak, ihracat pazarlarına odaklanmak ve sürdürülebilirlik alanlarında yoğunlaşıyor,” diyor. Stratejik yönetim komiteleri liderliğinde oluşturulan beş yıllık stratejik planlarının her yıl gözden geçirilerek güncellendiğini vurguluyor. Armada Gıda Yönetim Kurulu Başkanı Fethi Sönmez ise “Çekirdek işimizde 3 yılı planlayabiliyoruz” diyerek ekonomik ve sektörel belirsizliklerin uzun vadeli projeksiyonları zorlaştırdığını ifade ediliyor. “Jeopolitik gelişmelerle ülke bazında ve global bazda regülasyon değişiklikleri en büyük zorluklarımız arasında yer alıyor. Bu durum büyük yatırım kararlarında riskten uzak daha muhafazakar olmamıza yol açıyor. Maliyet kârlılık kontrolünü daha sık yapıyor, kısa projeksiyonlu dönemin bitişine hazırlıklı bir şekilde girmek için gereken adımları atıyoruz” diyor.