Daha Çok Şirket Girer

Canan Edipoğlu / Shell Türkiye Genel Müdürü  
 
Canan Edipoğlu, Shell Türkiye’nin yeni genel müdürü… Kendini büyük bir rekabet, ciddi hareketin ortasında buldu. Genç nüfusu ve araba sayısının azlığı nedeniyle akaryakıt sektöründe büyük bir potansiyel olduğuna dikkat çekiyor. Rekabeti ve yeni oyuncu girişlerini de bu tabloya bağlıyor. Ona göre, 10 yıl önce 5 olan dağıtım şirketi sayısı 18’e ulaştı. Ancak, yeni Petrol Yasası’ya birlikte sayı daha da artabilir. Edipoğlu, “Petrol Yasası’yla beraber, dağıtım lisansı almak daha kolaylaşacak. Ancak, denetimler daha artacağı için haksız rekabet önemli ölçüde ortadan kalkacak” diyor.  
 
Türkiye’de bir zamanlar akaryakıt sektöründeki rekabet sınırlıydı. Şirket sayısı belliydi, yabancıların ağırlığı vardı. Son dönemde ise ciddi bir değişim var. Yabancı şirketler yine sektörde, ancak yerlilerin ağırlığı artıyor. Sektöre yeni girişler oluyor, birleşme ve güç birlikleri yaşanıyor.  
 
Böyle bir ortamda Shell Türkiye’nin genel müdürlüğünü üstlenen Canan Ediboğlu, kendini büyük bir rekabetin içinde buldu. Ocak ayında genel müdürlüğe getirildiğinde, akaryakıt sektörü başta olmak üzere iş çevrelerinde oldukça konuşuldu. Bunun nedeni ise sektördeki ilk ve tek kadın genel müdür olmasıydı.  
 
Altı aydır hummalı bir çalışma içinde. Bir taraftan yeni görevine alışmaya çalışıyor, diğer taraftan da global bazda planlanan yatırımlardan daha çok pay almanın yollarını arıyor. Bu arada da yakın bir gelecekte çıkması beklenen Petrol Yasası ile ilgili hummalı bir çalışma içinde.  
 
Hedefleri ise bir hayli büyük. 2003 yılını 2 milyar dolar ciro ile kapatmak da bunların başında geliyor. Uzun vadede ise Avrupa’nın en iyi şirketi olmayı planlayan Shell’in bu hedefine ulaşmasında aktif rol oynamak istiyor.  
 
Shell Türkiye genel müdürlüğüne getirilmesinin üzerinden altı ay geçen Canan Ediboğlu,  Shell Türkiye’yi, hedeflerini ve akaryakıt sektörünü ilk kez Capital’e anlattı:  
 
Shell’de yerel yöneticilerin genel müdürlüğe gelmesinden sonra ciddi bir toparlanma yaşandı. Bu neden kaynaklanıyor?  
 
Türkiye zor bir pazar. Bu nedenle ülke sorunlarını çok iyi bilmeniz gerekir. Türk yöneticiler de bu konuda oldukça şanslı. Buna bağlı olarak da Türk yöneticilerin farklı bir yaklaşımı olabiliyor. Türk yöneticiler sorunları daha iyi anlıyor, daha çabuk çözüm getiriyorlar.  
 
Aslında uzun bir zamandan beri her şey merkezi. Bu nedenle gelişmeler yurtdışından da çok yakın bir şekilde izleniyor. Ancak, lokal yöneticiler daha hızlı karar alma şansına sahip oluyorlar.  
 
Shell Türkiye’de nasıl bir yapı var?  
 
Shell, öncelikle akaryakıt sektöründeki faaliyetleriyle tanınıyor. Gerçekten de Türkiye’yi en ücra köşesine kadar bir ağ gibi sarmış, yüksek hizmet kalitesi sunan istasyonlarımızla sektör lideriyiz. Ancak, Shell akaryakıttan ibaret değil. Aynı zamanda ticari satışlar olarak adlandırdığımız bölümde, madeni yağ, nakliye, inşaat, gıda ve tarım sektörlerine sınırsız ürün ve hizmet sunuyoruz. Tüm ticari satışlarımızı kapsayan bu faaliyetlerimizde müşterilerimiz olan diğer kurum ve kuruluşların işini doğru bir biçimde anlayarak, ürettiği ürünü daha az maliyetli ve daha kaliteli üretebilmelerini sağlayarak operasyonlarını daha verimli gerçekleştirmelerini amaçlıyoruz.  
 
Shell Türkiye, 1997 yılından bu yana Avrupa’nın bir parçası. Bizim tüm projelerimiz Avrupa bazında alınır. Sonra ülkelere paylaştırılır. İlerideki hedefimiz de tamamen globalleşmek. Şu anda da bu yönde bir çalışmamız var. Bölge bazında ayrı ayrı projeler üretmek yerine, global bazda projeler üretmek istiyoruz. Bu bize maliyet açısından da son derece olumlu sonuçlar getirecek.  
 
Dolayısıyla, Türkiye ofisi olarak biz, çalışanlarımıza da bayilerimize de ülke spesifik düşünmemelerini öneriyoruz. Çünkü, biz bu çerçevede çalışıyoruz. Tabii ülke spesifik düşünmeyin derken, yerel ihtiyaçları göz önüne almak gerekiyor.  
 
Şu anda pazar payı olarak sektörün neresindesiniz?  
 
Şu anda kurşunsuz benzinde 1 numarayız. Akaryakıt sektörüne bakarsanız, 2002 yılında akaryakıt sektöründe yüzde 1,7’lik bir küçülme yaşandı. Ama Shell yüzde 13,4 büyüdü. İlk 5 ayın neticeleri yeni çıktı. İlk 5 ayda Irak Savaşı’nın da etkisiyle yüzde 3,7’lik küçülme yaşandı. Ama Shell yüzde 8 büyüdü. Toplam akaryakıt sektörü açısından Shell şu anda piyasa payı olarak ikinci, kurşunsuz benzinde ise bir numara.  
 
Demek ki, Avrupalı gibi düşünüp, belli projeleri uygulamanın, müşteri isteklerine çabuk cevap vermenin önemli etkisi var.  
 
Yıl sonunda ulaşmak istediğiniz nokta neresi?  
 
Bizim geçen yılki ciro hedefimiz 1,5 milyon dolardı. Buna karşın yılı 1,8 milyon dolar ciro ile kapattık. Bu yılki ciro hedefimiz ise 2 milyar dolar. Bir de, bu yıl Türkiye’de 80’inci yılımızı kutluyoruz. Yaşanan krizlere rağmen hiçbir zaman yatırım planlarımızı aksatmadık. 2001 krizinde bile 30 milyon dolar yatırım yaptık. 2002 yılı yatırımımız 50 milyon dolara ulaştı. Sihir Gaz’ı satın alarak Shell Gaz’a çevirdik.  
 
Geçen yıl 45 yeni istasyon açtık. Bu yıl 50 yeni istasyon açmayı planladık. Şu ana kadar da 26 yeni istasyon açtık.  
 
Shell Türkiye’ye baktığımızda, 1997 yılında piyasa payımız yüzde 11’di. 2002 yılında yüzde 15,4, ilk beş ayda ise yüzde 16,4’e ulaştı. Biz ilk 5 ayda bile pazar payımızı büyüttük. Pazar payımızı büyütürken de ana noktamız, hep ilkleri uygulamak oldu. Biz 80 yıldır Türkiye’de hep ilkleri uyguluyoruz. Piyasada da ilk olmanın çok büyük avantajı var. Şu anda piyasaya baktığınızda 18 tane dağıtım şirketi var. Biz bu rekabeti çok hoş karşılıyoruz. Neticede farklılaştırma yöntemine giden ve ilk projeleri müşteriye sunan dağıtım şirketlerinin kazanacağını düşünüyoruz. Bu nedenle burada müşteri istekleri çok önemli. Oradan gelen feed back’lere göre yeni projeler oluşturuyoruz.  
 
Geçen yıl başlattığınız Smart Card uygulamasıyla oldukça başarılı oldunuz. Bu başarının temelinde yatan neden nedir?  
 
Smart Card projesiyle gerçekten de çok başarılı olduk. Smart Card ilk başta Macaristan’da uygulandı. Daha sonra Türkiye’de başladı. Türkiye’de nüfus genç ve yeniliklere açık. Ayrıca, Türk müşteriler ödüle çok önem veriyorlar. Bu nedenle Türkiye’de çok başarılı oldu. Hatta bu projenin başında olan arkadaşımızı, bu uygulamaya başlayacak olan ülkelere takım lideri olarak gönderdik.  
 
Smart Card uygulamasına çok kısa bir zamanda karar verdik. Bir ay içerisinde uygulamaya geçtik. Rakiplerimiz de şaşırdı, “Böyle bir projenin altyapısını nasıl hazırladınız” diye sordular. Bunun alt yapısı başka Avrupa ülkesinde uygulandığı için biz çok rahatlıkla kopyaladık. Türkiye’de yerel ihtiyaçları göz önüne alarak uyguladık.  
 
Avrupa’da pek çok ülkede uygulanmasına rağmen, en başarılı ülke Türkiye’dir. Şu anda bizim 1 milyon 350 bin tane üyemiz var. Penetrasyon oranı çok yüksek. Şu anda yüzde 85’ler düzeyindeyiz. Henüz hiçbir Avrupa ülkesinde bu orana ulaşılamadı. Satışlarımızda da yüzde 15 oranında bir artış yaşandı.  
 
Akaryakıt dağıtım işinde bayi ilişkileri çok önemli. Siz bu konuda nasıl bir çalışma yapıyorsunuz. Bayilerinizle ilişkilerinizi nasıl yürütüyorsunuz?  
 
İstasyonlar, şirketlerin son tüketici ile buluştuğu, bir yerde toplumda o şirketle ilgili görüşlerin oluştuğu nokta. Perakende satışlar Shell’in büyük fark yarattığı bir alandır. Bu nedenle, müşterilerimizle birebir temas içerisinde olan istasyon çalışanlarımızın teknik ve davranışsal eğitimi ve gelişimi için büyük çaba sarf ediyoruz. Uzun zamandır devam eden eğitim otobüsü faaliyetlerimize, geçen yıl içerisinde sabit eğitim tesislerimizi de ilave ederek Shell Akademi’yi kurduk. Burada istasyonlarda değişik görevlerde bulunan çalışanlar için düzenlenmiş özel eğitimler veriliyor. Bu çerçevede geçen eylül ayından bu yana 6 bin ön saha elemanına eğitim verdik.  
 
Biz bayilerimize hep ortak olarak bakıyoruz. Zaten kar marjlarımıza baktığımızda da entegre olduğunu görürsünüz. Bence bayii ilişkilerimiz de aynı yapıda. Bence 80 yıldır Türkiye’de başarılı olmamızın nedeni de bayilerimizle iç içe ve entegre olarak çalışmamızdır.  
 
Bu arada bayilerimizi daha iyi anlamak için biz de kendi istasyonlarımızı işletmeye başladık. Şu anda Shell tarafından işletilen istasyon sayısı 19. Şimdilik bu sayının 50’yi geçmesini istemiyoruz.  
 
Peki sektörde bayi transferleri yaşanıyor mu? Bu şirketinizi ya da sektörü nasıl etkiliyor?  
 
Akaryakıt istasyonları ile akaryakıt dağıtım şirketleri arasındaki anlaşmalar genellikle 10 yıllık süre için yapılır. Hatta AB’ye uyum yasaları çerçevesinde bu süre biraz daha kısalıyor. Ancak, yatırımın yüzde 35’inden fazlasını üstlenirseniz, 10 yıllık sözleşme imzalama hakkına sahip oluyorsunuz. Böyle olunca da, anlaşma süresinin sona ermesinden sonra bayiler istediği şekilde karar verebiliyor.  
 
Ancak, biz Shell olarak bayilerimizle çok uzun süren ilişiler içerisindeyiz. Yani 80 yıldır Türkiye’deyiz. Bizden ayrılan bayi sayısının çok az olduğunu söyleyebilirim. Çünkü, Shell markasının altında çalışmak gerçekten önemli.  
 
Çok geniş bir bayi ağınız var. Bayiler arasındaki otomasyonu ya da iletişimi nasıl sağlıyorsunuz?  
 
Bizim bir otomasyon projemiz var. Smart Card’da başarılı olmamızın en büyük nedeni de bence bu otomasyon projesidir. Şu an 260 istasyonumuzda uyguladık. Bunu yıl sonuna kadar diğer istasyonlarımıza da yayacağız.  
 
Bu sistemde müşteri hakkındaki tüm bilgiler pompadan kasaya otomatik olarak gidiyor. Bu da süreci kısaltıyor. Çünkü, müşterinin eskiden kalma bir alışkanlığı var. Müşteri hâlâ benzin alırken pompa başında bekliyor, “Hava mı basacaklar, eksik mi koyacaklar” diye bakma ihtiyacı hissediyor. Otomasyon sistemi sayesinde müşteriyi daha çabuk tanıma fırsatı yakalamış oluyoruz. Böylece bir promosyon yaptığımızda, o promosyonun hangi müşteriye hitap ettiğini biliyoruz. Bunu analiz etme şansına sahip oluyoruz.  
 
Akaryakıt sektöründe nasıl bir tablo var? Çıkması beklenen yasa sektörde neleri değiştirecek?  
 
Petrol Yasası’nın çıkmasıyla bence haksız rekabet ortadan kalkacak. Yasanın en önemli sorunlarından biri, fiyatların serbest kalması. Ancak, bunun da belli bir geçiş süreci var. En son çıkan taslağa göre bu süre 2004’ün sonu olarak görülüyor. O zaman müşteri ihtiyaçlarına daha fazla cevap verebileceğiz. Çünkü, haksız rekabet ortamında rekabet yapmak çok daha kolay.  
 
Şu anda sektörün en büyük sorunlardan bir tanesi, Türkiye’ye giren kaçak akaryakıt. Bu son zamanlarda ciddi oranda azaldı. Ama kanunla birlikte tamamen ortadan kalkacak. O zaman da tüm dağıtım şirketleri çok daha eşit koşullarda faaliyet gösterecek.  
 
Akaryakıt sektörüne geçtiğimiz dönemlerde yeni girişler oldu. Sektördeki oyuncu sayısı arttı. Bu giriş neden kaynaklanıyor? Size göre önümüzdeki dönemde yeni girişler olacak mı?  
 
Önümüzdeki dönemde de yeni girişlerin devam edeceğini, oyuncu sayısının artacağını düşünüyorum. Çünkü, Türkiye’deki potansiyel çok büyük. Nüfus çok genç. Araba sayısı ise Avrupa standartlarının altında. Şu anda her bin kişiye 70 araba düşüyor. Halbuki bu rakam Yunanistan’da 240, Avrupa ortalaması ise 460. Demek ki çok büyük potansiyel var.  
Biz rekabeti çok olumlu karşılıyoruz. Bu bizim için tetikleyici bir unsur oluyor. Rekabet etmek, bence her zaman işin daha iyi yapılmasını sağlıyor.  
 
Zaten bakarsanız, 10 yıl önce sektörde 5 dağıtım şirketi varken, şu anda 18 dağıtım şirketi var. Yeni çıkacak Petrol Yasası’yla beraber, dağıtım lisansı almak daha kolaylaşacak. Ancak, denetimler daha artacağı için haksız rekabet önemli ölçüde ortadan kalkacak. Bana göre yeni yasayla birlikte sektörde daha olumlu bir hava esecek.  
 
Peki akaryakıt sektöründe dünya çapında nasıl bir trend yaşanıyor? Şirketler petrol şirketinden enerji şirketine mi dönüşüyor? Bu trend Türkiye’ye nasıl yansıyacak?  
 
Dünyada enerji sektörüne baktığımızda, birleşmelerin arttığını görüyoruz. Türkiye’de de son olarak Total-Elf-Fina birleşmesi oldu. Dolayısıyla, önümüzdeki dönemde birleşmelerin yoğun olarak devam ettiğini göreceğiz. Yani sektör daha global bir pazara doğru gidiyor.  Biz bugüne kadar hep Avrupalı gibi düşündük. İlerideki hedefimiz daha global hareket etmek. Zaten, ileride müşteri istekleri de global olarak değerlendirilecek.  
 
“SHELL’DE KADINLARIN ÜST DÜZEYE ULAŞMASI İÇİN BÜYÜK TEŞVİK VAR”  
 
Yönetime geldikten sonra farklı bir uygulamanız oldu mu? Genel müdür olmanızla ilgili nasıl tepkiler aldınız?  
 
Yönetim olarak bir farklılaşma yok. Benim yönetimimde de ilkeleri uygulamaya devam edeceğiz. Biz de yatay bir organizasyon var. Ayrıca, ilk kez Türkiye’de uygulanan ve daha sonra diğer ülkelere yayılan çok güzel matrix’lerimiz var. Biz aynı şekilde çalışmaya devam ediyoruz.  
 
2003 yılına da çok iyi başladık. Akaryakıt sektöründeki küçülmeye rağmen pazar payımızın artması da bunu açık olarak kanıtlıyor.  
 
Ben yönetime geldiğimden beri Petrol Yasası üzerinde çalışıyoruz. Ankara’da bayağı ciddi bir lobi faaliyeti yürüttük. Gelen tepkiler ise son derece olumlu. Bu süreçte çok güzel e-mail’ler alıyoruz. Özellikle bir kadının genel müdürlüğe gelmesi üzerine sevindirici bazı e-mail’ler, mektuplar aldım.  
 
Shell’in faaliyet gösterdiği diğer ülkelerde sizin dışınızda kadın genel müdürler var mı?  
 
Shell’in 2008 yılında global bazda hedefi, üst düzey yöneticilerin yüzde 20’sinin kadından oluşması. Ancak, şu anda bu rakam yüzde 8 civarında.  
 
Shell, farklılık ve aidiyet konularına çok önem veriyor. Buna bağlı olarak da global bazda Shell olarak farklı insanların şirkete alınmasına önem gösteriyoruz. Çünkü, eskiden muhafazakar bir yapı vardı. Örneğin, üst düzey yöneticiler genelde Hollanda ya da İngiliz kökenli olurdu. Şimdi bu yapıdan çıkmak isteniyor.  
 
Örneğin, benim içinde olduğum bir ekip, Avrupa bazında mülakatlara katılıyor. Burada çok sayıda genç değerlendiriliyor. Mülakat sonrasında başarılı olanları kadromuza katarak üst düzey yönetici olarak yetiştirmek istiyoruz. Bu mülakatlar sırasında önem verdiğimiz konuların başında da adayların gelişmekte olan ülkelerden olması geliyor. Şu anda 6 tane Türk, ileride yetiştirilmek üzere Shell’e alındı.  
 
“PERFORMANSIMIZI ARTIRACAĞIZ”  
 
Shell Türkiye olarak orta ve uzun vadeli hedefleriniz neler?  
 
Uluslararası ölçekte Shell, 2005 yılında Avrupa’nın en iyi şirketi olmayı hedefliyor. Shell Türkiye olarak da bizim hedefimiz, Avrupa ölçeğindeki bu hedefin gerçekleştirilmesinde aktif rol oynamak ve önemli katkılarda bulunmaktır.  
 
Burada bizim çok önem verdiğimiz “Avrupa Üçgeni” kavramı var. Bütün Shell şirketleri için geçerli olan Avrupa Üçgeni, bir ucunda müşteriler, diğer ucunda çalışanlar, öteki ucunda da hissedarların bulunduğu bir yapıyı ifade ediyor. Bu üçgenin ortasında sağlık, emniyet ve çevre politikaları yer alıyor.  
 
Başka bir deyişle üç cephede, bu alanlardaki en yüksek standartlarda faaliyet gösterme Shell’in kurumsal hedefi. Shell Türkiye de bu çerçevede performansını sürekli geliştirmeyi hedefliyor. Sonuçta sektördeki lider konumumuzu sürdürmek başlıca amacımız. Ben de kişisel olarak bu amaca yönelik çalışmalara en iyi şekilde liderlik etmeyi hedefliyorum.  
 
“SEKTÖR EKONOMİDEN OLUMSUZ ETKİLENDİ”  
 
Ekonomideki gel-git’ler akaryakıt sektörünü nasıl etkiliyor? Siz şirket olarak bu gel-git’lerden korunmak için nasıl önlemler alıyorsunuz?  
 
Tabii ki olumsuz etkiliyor. Ekonomideki sorunlar nedeniyle akaryakıt sektöründe istediğimiz büyüme olmadı. Her ne kadar biz Shell olarak pazar payımızı artırmış olsak da, sektör genel anlamda küçüldü.  
 
Bu arada, son zamanlarda sık sık gündeme geldiği gibi bizim sektör olarak kar marjlarımız çok düşük. Baktığınızda Avrupa’nın en pahalı ikinci akaryakıtı Türkiye’de satılıyor. Bunun başlıca nedeni vergilerin çok yüksek olması. Şu anda akaryakıt fiyatının yüzde 70’i vergiden oluşuyor. Müşteriler de artık kredi kartıyla alış veriş yapmayı tercih ediyor. Kredi kartının çok daha büyük avantajı var. Kredi kartıyla alış veriş yapılınca da bayiler ya komisyonu baştan ödeyip parayı nakit alıyor, ya da komisyon ödememek için parayı 20-25 gün bekliyorlar. Tabii bu da kar marjını düşürücü bir unsur. Kar marjlarına baktığınızda, 2 cent artışı göz önüne almadan konuşuyorum, hem bayi hem dağıtım şirketi için benzinlerde 9 cent, motorinde 7 cent. Bunu bayilerimizle birlikte paylaşıyoruz. Yüzdesel olarak baktığınızda bu yüzde 8,5’lara geliyor. Avrupa bazında kar marjları en düşük olan, aynı zamanda akaryakıt fiyatı en yüksek olan ülke biziz.  
 
Aslında bu durum tüketicinin gözünde bazen yanlış algılamaya neden oluyor. “Benzin fiyatları sürekli artıyor, dağıtım şirketleri, bayiler ne kadar çok para kazanıyor” diye düşünüyorlar. Oysa bizler de bu benzin zamlarında sıkıntı yaşıyoruz.  
 
“FİNANSÇI OLMAK ÇOK İŞİME YARADI”  
 
Finans kökenli bir yönetici olmak, genel müdür olarak yaşamınızda bir kolaylık sağladı mı?  
 
Bilhassa Türkiye’de faaliyet gösterdiğimiz için açıkçası çok işime yaradı. Biliyorsunuz, 1994 yılından bu yana Türkiye’de sürekli kriz yaşıyoruz. Bu nedenle finans bilmenin katkısı çok önemli. Çünkü biz Türkiye’de ilk başta kriz matrix’lerimizi geliştirdik, ki bunlar daha sonra Güney Amerika’da da uygulandı. Bir kere bu tecrübeyi kazanmak önemli. Türkiye ofisimizde hiç yabancı yok. Bu nedenle Türkiye’nin sorunlarını daha iyi anlıyoruz, bence yurtdışında da daha iyi anlatıyoruz. Örneğin bizde yatırımlar Avrupa bazında belirlenir. Bundan sonra her ülke, toplam yatırımın içinden ne kadar pay alabileceğine bakar. Burada da kim ülkesini en iyi anlatır, finansal durumlarını analiz edip, yatırımların geri dönüş oranını başka ülkelerle karşılaştırma yaparak ortaya koyarsa, o daha çok pay alır.  
 
Bu nedenle finanstan gelmek önemli. Türkiye olarak da Shell olarak da sürdürülebilirlik çok önemli. Ben tüm bunları anlatmakta biraz daha rahatım. Çünkü sırf pazarlama geçmişi olunca, bazı finansal konulara yabancı olunabiliyor.