En İyi Yönetilen Grup Olacağız

Tufan Darbaz / Doğan Holding CEO'su  
 
Tufan Darbaz, Türkiye’nin önde gelen profesyonellerinden… Uzun yıllar Sabancı Holding’de çalıştı, ardından örnek bir değişim stratejisiyle Doğan Holding’e geçti. Görevini 1 Ocak 2003’de devraldı. Son 18 ayını grubu incelemek, zayıf ve güçlü yönlerini keşfetmekle geçirdi. Geleceğe yönelik stratejiler, politikalar üretti… Geleceğe yönelik iddialı hedefleri var. Darbaz, “Kurumsal yönetimde Türkiye’nin en iyi kurumu olmak bizim hedefimiz. Beş yıl sonra şirketlerimiz, Türkiye’nin en beğenilen şirketleri arasında ön sıralarda olacak” diye konuşuyor.  
 
Tufan Darbaz, Doğan Holding’in yeni kaptanı. Ocak ayı başında CEO olarak göreve başladı. Bu sürpriz bir gelişme de değildi. Tam 7 ay öncesinden duyurulmuştu.  
 
Öyle anlaşılıyor ki, Tufan Darbaz bu süreyi iyi kullanmış. Hedefleri belli, iş planı hazır. Grup bünyesinde “kurumsal yönetim” ilkelerini tam anlamıyla yerleştirmek için kolları sıvadı, bir plan hazırladı. Petrol Ofisi’ni, çok yakın bir zamanda Türkiye coğrafyasının dışına taşıyacaklarını söylüyor. Hürriyet Pazarlama ve Milpa şirketlerinde 2003 yılında yeni iş modellerinin hayata geçirilmesi için çalışmalar başlatılmış bile.  
 
Darbaz, “Yeni sektörlere girmeyi düşünmüyoruz. Mevcut işlerimizi teknoloji ile evlendirerek yeni iş modelleri ortaya koyacağız. Sadece telekom ve teknoloji konuları radarımızda” diyor.  
 
O Türkiye’nin önde gelen profesyonel yöneticilerinden biri. Haziran 2001’de Sabancı Holding Strateji ve İş Geliştirme’den Sorumlu Grup Başkanlığı’ndan ayrılarak Doğan Holding’e katıldığında, yatırımcılar ve iş dünyasında çok sayıda insan “Doğan Grubu için bir kazanç” diyordu.  
 
O ise alçakgönüllü davranıyor. “Kendimin değil, ekibimin yaptığı işlerin öne çıkmasını isterim” diyor. Liderlik anlayışını ekibine hizmet eden, onların önünü açan “hizmetkâr lider” olarak tanımlıyor. Uzmanlık alanı strateji ve planlama…  
 
Doğan Holding’in rotasını çizecek olan Tufan Darbaz ile gelecek stratejilerini konuştuk. Yaşam felsefesinden liderlik anlayışına, hobilerine kadar uzanan bir söyleşi yaptık:  
 
Boğaziçi Üniversitesi İşletme Fakültesi’nden mezun olduktan sonra 2,5 yıl Libya’da çalışmışsınız. Bu alışılmışın dışında bir seçim. Orada neler öğrendiniz?  
 
O yıllara Türk müteahhitlik sektörü patlama yapmıştı. Yurt dışında Libya, Irak, Suudi Arabistan, Ürdün gibi ülkelerdeki tüm müteahhitlik işlerini Türk firmaları alıyordu. Sezai Türkeş Fevzi Akkaya (STFA) şirketi de bunların en büyüğü idi. Ben bir gazete ilanına başvurdum. Bir mülakat yaptık. Onların teklifini kabul ettim. İşi kabul etmemin birinci nedeni, yurtdışında çalışmanın popülaritesi idi. İkinci neden ise ücretin iyi olmasıydı.  
 
O yıllarda Boğaziçi Üniversitesi’ni bitiren bir gencin alabildiği en yüksek Türkiye’de 4 bin 500 liraydı. Bir gazete de 2,5 liraydı. Öğrenci iken Bebek’te oturuyordum ve 2 bin 500 lira kira veriyordum. Ben 43 bin lira ücret ile Libya’ya gittim. Bir aylık ücretimle bir Murat 131 alabiliyordum.  
 
O dönemde Kaddafi iktidara geleli birkaç yıl olmuştu.  Devrimlerin temeli atılıyordu. Orada ülkeye girdikten sonra pasaportumu aldılar. Çalışma ve oturma iznimi tam dokuz ay sonra verdiler. Benim o dokuz ay süresince acil bir durum halinde Libya dışına çıkmam mümkün değildi. Bu insana “sabırlı” olmayı öğretiyor. Trablus’da şehir içinde liman şantiyesinde böyle bir 9 ay geçirdim. Stresle başa çıkma ve sabır, orada öğrendiğim en önemli ki şey. Yabancı bir kültürde çalışmanın iş yapmanın yollarını öğrendim.  
 
Döndüğünüzde geleceğe ilişkin planlarınız hazır mıydı?  
 
Ben 1980 yılının Kasım ayında Türkiye’ye askerliğimi yapmak üzere döndüm. O arada yurtdışında çalışanlara iki ay paralı askerlik yapma olanağı çıktı. Birkaç gün sonra da yurtdışında  belli bir süre çalışanlara parasız 4 ay askerlik yapma imkanı tanındı. Ben de 4 ay askerlik yaptım, param da cebimde kaldı.  
 
Memur bir aileden geliyorum ve oraya da para biriktirmek için gitmiştim. Gelir gelmez  beni askere aldılar. Ailemi Türkiye’ye geldikten iki hafta sonra arayabildim.  
 
Sonrasında iş yaşamına dönüşünüz nasıl oldu?  
 
Askerliğimi yaptıktan sonra tekrar yurtdışına gitmek istemedim. Sezai Türkeş kalmam için ısrar etti...O ara dönemde benim bir otelcilik maceram oldu. O dönemde Boğaziçi Üniversitesi’nin eski mezunlarından biri, “Ben kendime bir yardımcı arıyorum” diye bir iş telifinde bulundu. O zamanki adıyla Etap Marmara Oteli’nde kontrolör olarak işe başladım. Muhasebeye, kredilere, satın alma işlerine bakıyordum. Kontrolör, genel müdürden sonra otelin üçüncü adamı idi.  
 
Orası 24 saat yaşayan bir dünya, farklı bir kültürdü. Bir gün genel müdür yardımcısı aradı. Ben telefonu “Alo” diye açtım. Açar açmaz bana “Telefonda ‘alo’ denmez. ‘İyi günler, Etap Marmara’ diyeceksiniz” dedi.  
 
Ben hala telefonu “İyi günler” diyerek açarım. Bir yılın sonunda otelciliğin bana göre olmadığına karar verdim. Strateji kavramı Türkiye’de yeniydi. Koç Grubu’nda uzun vadeli planlama için bir grup kurulmuştu.  
 
Lassa, Sabancı’nın en büyük şirketlerinden biriydi. Lassa Genel Müdürü Hasan Güleşçi, yeniliklere çok açık bir insandı. Uzun vadeli planlama kavramını Sabancı Grubu’na getirmeyi o çok istiyordu.  
 
Ben de yine tesadüfler sonucu Lassa’da stratejik planlama uzmanı olarak işe başladım.  
 
Sabancı’Holding’de geçirdiğiniz 18 yıl içinde sizin için önemli kilometre taşları nelerdi?  
 
1985 yılında Hasan Güleşçi ile birlikte Sabancı Holding’e geçtim. Bu işi ilmiyle öğrenmek istediğim için, İskoçya Strathclyde Üniversitesi’nde strateji konusunda yüksek lisans yaptım. Sabancı bünyesindeki yabancı ortaklıkların yönetim kurullarında yapmış olduğum görevler de bu konuda bana çok şey kattı. Batılı iş dünyasının bu işe nasıl baktığını görmem açısından iyi oldu.  
 
Ardından Sabancı Holding’de Planlama ve Yatırım Dairesi’nde ve Mali İşler ve Finansman Dairesi Başkan Yardımcısı olarak çalıştım. Son olarak orada Strateji ve İş Geliştirme’den Sorumlu Grup Başkanı olarak görev yaptım ve Haziran 2001’de ayrıldım.  
 
Doğan Holding’e geçişiniz nasıl oldu?  
 
Cep telefonu lisanları için yapılan ihale sırasında Sabancı, Doğuş ve Doğan grupları bir konsorsiyum oluşturmuştu. O konsorsiyumun takım kaptanlığını ben yapmıştım. Sayın Aydın Doğan ile o zamandan bir tanışıklığımız vardı. Kendisi beni aradı ve Sabancı Holding’den ayrıldığımı duyduğunu belirti. Bir görüşme yapmak istedi. Görüştük ve yaptığı teklifi kabul ettim. Doğan Holding’de Genel Koordinatör Yardımcısı olarak göreve başladım.  
 
Doğan Holding, tam 7 öncesinden, 1 Ocak 2003 tarihinde CEO’luğa atanacağınızı duyurdu. Bu Türkiye için alışılmış bir uygulama değil. Neden böyle bir uygulama yapıldı?  
 
Batı’da bu işler böyle yapılıyor. Jack Welch’i örnek vereyim. General Electric, Jack Welch’in görevi devredeceğini 13 ay önce duyuruldu. Ben o tarihlerde Amerika’da idim. Welch ve GE’nin yeni atanan CEO’su spor giysilerle basının karşısına çıktılar. Onların açıklamalarını televizyondan izledim.  
 
Bu uygulamanın amacı geçişi sağlamak. Yeni yöneticinin, ayrılan yöneticinin ve çalışanların bu değişime daha iyi hazırlanmasını olanak tanıyan bir uygulama.  
 
Aydın Doğan da bu fikre destek verdi ve bunu önceden açıkladık. Pozitif etkileri de oldu. İnsanlar nasıl bir insanın bu göreve geldiğini, nasıl davranacağını biliyorlardı. Sadece şirketlerdeki değil, siyasi partiler dahil tüm kurumlardaki yönetim değişimleri böyle olmalı.  
 
Dönem dönem finans kökenli, pazarlama kökenli üst düzey yöneticiler daha çok öne çıkarlar. Siz stratejik planlama kökenli belki de ilk CEO oldunuz Türkiye’de... Sizin bu durunuz stratejik planlamacıların önünü biraz daha açacak mı?  
 
Doğrudur. Benim bu göreve gelişim, bu disiplinde çalışan insanlara böyle bir olanak olduğunu gösteriyor. İnsanlarla bu hattan da giderek en tepeye ulaşabileceklerini görmüş oldular. Bir de başarılı olursam, iyi bir örnek olur. Kuşkum yok, başarılı olacağım. Çünkü, böyle güzel bir ekip ile başarısız olmak çok zor.  
 
Kendimi bu anlamda başarmaya karşı sorumlu hissediyorum. Yapılan uygulamaların iz bırakmasını istiyorum. Eğer ben Türkiye’de “hizmetkâr lider” tipini bir örnek olarak tanıtabilirsem bu çok daha büyük faydalar getirebilir.  
 
Son 18 aydır Doğan Grubu’nu yakından tanıdınız, incelediniz. Grubun güçlü ve zayıf yönlerini teşhis ettiniz. Değerlendirmeleriniz nedir?  
 
Stratejistlere ilk öğretilen kartlarını göstermemektir. O nedenle, ben size zayıf taraflarımızı söyleyemem.... Ben bu 18 ayı iyi kullandım. Tüm şirketlerimizin her alanda artısını, eksisini inceledim. Her bir şirket için pazarından insanına, potansiyelden konumuna her noktada doğru tespitleri yaptığımı düşünüyorum. Eylemlerim bu tespitler çerçevesinde arka arkaya gelecek.  
Bizim gücümüz, beraber çalıştığımız insanlarımızdan geliyor. Son derece nitelikli bir insan gücüne sahibiz. Daha öncede belirttiğim gibi, ağırlıklı olarak hizmet üretiyoruz. Bu hizmetin de motoru insan.  
 
Bir diğer avantajımız şu: Biz her gün milyonlarca insanla kucaklaşıyoruz. Her gün milyonlarca insanla kucaklaşan bir başka grup yok. Bankamız, medya şirketlerimiz, Petrol Ofisi milyonlarca insana ulaşıyor.  
 
Mali yapımız rakiplerimize göre güçlü. Rakiplerimize göre diyorum, çünkü bizden daha güçlü gruplar vardır. Ancak, onlar bizim rekabet alanımıza girmezler. Bir de işine inanmış, her şeyiyle işinin arkasında duran hissedarlarımız var. Yani Doğan Ailesi.  
Çabuk karar verebilmek, esneklik gibi yönetim yeteneklerine sahibiz.  
 
İş planınızda neler var?  
 
Organizasyonumuzu kurumsal yönetim ilkeleri doğrultusunda yeniden gözden geçirmeyi planlıyoruz. Buna göre yöneticilerimiz, işlerini yaparken kurumla ilgili tüm hak sahiplerinin çıkarlarını aynı düzeyde gözetecekler. Ana hedef, bir yandan müşteri memnuniyetini artırarak başarılı ve sürdürülebilir bir büyümeye ulaşmak, bir yandan da hissedar ve çalışanların getirisini azamiye çıkarmak olacak.  
 
Aynı şekilde, yatırımcılarımızın haklarının korunması açısından şirketlerimizin finansal performansı, kurumsal yönetimi ve hissedarlık yapısı hakkında yeterli, doğru ve kıyaslanabilir bilginin açıklanması gerektiğini de düşünüyoruz. Bu anlayış doğrultusunda yatırımcılara yönelik olarak web sitemizi açtık.  
 
Yeni dönemde uygulamayı düşündüğümüz stratejilerden biri de operasyonel kârlılığı artırmak olacak. Yaşanan krizler bize operasyonel verimliliğin her şeyin en iyi gittiği zamanlarda bile gözden çıkarılamayacak bir ilke olduğunu öğretti. Holding olarak iştiraklerimiz için  çizdiğimiz yol haritaları çerçevesinde kısa ve orta vadeli somut hedefler belirleyeceğiz ve bunların sürekli takibini yapacağız.  
 
Grubun 119 şirketi var. Petrol Ofisi şu anda grubun en büyük işini oluşturuyor. Her şirketin kendi sektöründeki konumu ve hedefleri nelerdir?  
 
Halka açık şirketlerimizin bilançolarını zaten açıklıyoruz. Ben rakam boyutuna girmeden genel çerçeveyi anlatayım. Grubumuzun en büyük işini akaryakıt dağıtım ve enerji sektöründeki işi oluşturuyor. Petrol Ofisi ve medya şirketleri kendi alanlarında uzak ara ile lider konumda.  
Bir diğer büyük işimiz olan Dışbank ise kendi ölçeğindeki bankalar arasında lider konumda. Bir üst lige girmek içinde uğraşıyor.  
 
Türkiye 2000 yılının Kasım ayından bu yana çok ciddi bir krizden geçti. Bankacılık sektörü bu krizde en çok sarsılanlardan oldu. Dışbank bu süreci son derece başarılı geçirdi. Uluslararası derecelendirme kurumu Fitch tarafından verilen notlara bakıldığında, Türkiye’de en iyi nota sahip iki bankadan biri. Bu kredi notları çok önemli bir gösterge.  
 
Bu şunu gösteriyor; Sorunlu bir dönemi başarıyla atlatan ve büyüyen bir bankaya sahibiz. 2002 yılı sonunda 150 şubeye ulaştı.  
 
Büyük işlerimizin dışında portföyümüze telekom işi var. Telekom artık boyut değiştiriyor. Belki de ona başka bir isim vermek, “teknoloji” veya başka bir şey demek gerek. Bu eksende Doğan Online, Hepsiburada.com, Bigpara.com gibi filizlenen bazı işlerimiz var. Türk Telekom’un özelleştirilmesi sonrasında “Voice over ıp” (internet protokolü üzerinden ses taşınması), veri transferi veya çeşitli mobil iş modellerini hayata geçirmeyi düşünebiliriz.  
 
Olgunlaşmış işlerimiz var. Medya, bankacılık, enerji gibi büyüme döneminde olan işlere sahibiz. Sanayi alanındaki işlerimiz ise olgunluk dönemindeki işler.  
 
Petrol Ofisi yoluna nasıl devam edecek?  
 
Özelleştirildiği günden bu yana verimliliğini artırmak için Petrol Ofisi’nde yoğun bir çalışma sürüyor. Bu çabalarla önemli mesafeler alındı. Şu anda “Gümüş Projesi” adıyla yaptığı bir uygulama var.  
 
Petrol Ofisi istasyonları yer ve konumlarına göre farklı konseptlerde tekrar tasarlanıyor. Küçük istasyonlar farklı, büyük istasyonlar farklı biçimde dekore edilip, yapılandırılıyor. PO’nun birleşme süreci bitti, şimdi önümüzde yeni bir dünya var. Petrol Ofisi  bir enerji şirketine dönüşecek. Ajandasında LPG, rafinasyon ve doğalgaz ile ilgili çalışmalar var.  
 
Petrol Ofisi ölçeğini Türkiye dışına taşımak zorundadır. Yakın coğrafyada bir oyuncu haline gelecek. Yurtdışında önemli bir yatırım fırsatını değerlendiriyoruz..  
 
Geri planda kalan bu sanayi şirketlerinin grup içindeki yeri nedir?  
 
Grup içinde küçük bir paya sahip oldukları için arka planda kalıyorlar. Ama Çelik Halat’da, Ditaş da kendi alanlarında Türkiye’nin lider şirketleri.  
 
Jack Welch, benim çok takdir ederek izlediğim, okuduğum ve ders almaya çalıştığım bir yöneticidir. GE, dünyadaki tüm şirketler odaklanma stratejisi izlerken “conglomarate” (dev) bir şirket olarak kamayı tercih eden nadir şirketlerdendir. Onun GE’ye ilk geldiği zaman ki stratejisi ve kararı şu olur: “Bir yerde bulunuyorsak ya lider ol ya da çekil.” GE’nin bütün portföyü bu bakış açısıyla gözden geçirilir. Lider olan şirketler elde tutulur, lider olma potansiyeli olanlar desteklenerek lider pozisyona getirilir. Bu tanıma uymayan işlerden ise çekilir.  
 
Sanayi şirketlerinin Doğan Grubu cirosu içindeki payı küçük olabilir ama bu iki şirkette kendi alanlarında liderdir.  
 
Kelkit’te başlattığımız organik tarım yatırımı da çok ilginç. Bu benim için iki açıdan önemli. İlk olarak bir sosyal anlamda bir bölgenin gelişmesine katkıda bulunacak. Yöre insanı bu iş modeli ile kendi işinin sahibi olacak.  
 
Yeniden yapılandırmayı düşündüğünüz şirketler var mı?  
 
Geçtiğimiz yıl başlattığımız yeniden yapılandırma çalışmaları kapsamında ticaret grubundaki iştiraklerimizin iş modellerini yenilemek için adımlar attık. Milpa ve Hürriyet Pazarlama rekabet karşısında biraz geri kalmışlardı. Eskiden tüketici finansmanı yoktu, üreticiler benzer satış kanallarını kullanmıyorlardı.  
 
Bu yıl içinde bu şirketlerde yepyeni bir iş modelini hayata geçireceğiz. Dünyada başarı ile uygulanmakta olan, fakat Türkiye’de henüz uygulanmaya başlamamış modelleri tüketici ile buluşturacağız. Ticaret şirketlerimizi bu şekilde canlandıracağız.  
 
Bireysel emeklilik çok önemli bir konu. Önü açık, büyüme potansiyeli olan bir konu. Çalışan insanlar, sermaye piyasaları, bu piyasalardan fon kullanan şirketleri için çok önemli. Bu yepyeni bir iş alanı. Hedefimiz, bize yakışan bir büyüklük ile bu iş alanında bulunmak. Alt yapı hazırlıklarımız tamamlanmak üzere.  
 
Grup şirketleri içinde sinerjiyi geliştirmeye yönelik yeni projeler var mı ufukta?  
Ben holdinglerin en önemli görevlerinden birinin “sinerji yönetimi” olduğunu düşünüyorum. Holdingler, şirketleri idare etmez, onlar arası sinerjilerini maksimize etmeye uğraşırlar. Denetler, hedef verirler.  
 
Kendime edindiğim görevlerden bir tanesi de bu grubun sinerjilerini çok daha üst seviyelere çekmek.  
 
Bundan 5 yıl sonra nasıl bir Doğan Holding göreceğiz?  
 
Makro bir tanım yapayım. Kurumsal yönetimde Türkiye’nin en iyi kurumu olmak bizim hedefimiz. Her işe değil, çok iyi yaptığımız işleri ileriye götüreceğiz.  
 
Medya ve bankacılık dışındaki işlerimiz, şimdilik Türkiye coğrafyasına odaklanmış durumda. Biz şirketlerimizin coğrafi sınırlarını genişleteceğiz. Sadece Türkiye pazarında kalmak yeni global ekonomik koşullarda mümkün değil.  
 
Beş yıl sonra şirketlerimiz Türkiye’nin en beğenilen şirketleri arasında ön sıralarda olacak. Tarımsal sanayi konusunda Türkiye’ye model yaratmış bir Doğan Holding olacak. Kurumsal vatandaşlık konusunda farklı vizyonlar getirmiş olacağız.  
 
Farklı sektörlere yatırım düşünülüyor mu?  
 
Ben artık farklı sektörlere bakmamızı doğru görmüyorum. Bulunduğumuz sektörlerdeki işleri teknoloji ile evlendirerek, fark yaratan işler ortaya çıkarmamız gerektiğini düşünüyorum.  
 
ORGANİK TARIM PROJESİNİN GELECEĞİ  
 
Tufan Darbaz, Kelkit’e yapılan organik tarım yatırımının farklı iş modelini şöyle anlattı:  
 
NEDEN ORGANİK TARIM?  
 
Aydın Bey, memleketine bir yatırım yapmak arzusundaydı. Doğan Grubu bünyesine ilk katıldığım günlerde önüme iki proje geldi. Biri iplik fabrikası, diğeri ise seramik fabrikası projesi idi. Türkiye önce iğlik fabrikası cennetine, ardından da cehennemine döndü. Etrafımız atıl yatırım dolu. Seramik fabrikası da yine belli sayıda insana iş olanağı sunacaktı, bütün yöreye hizmet veremeyecekti. Ben biraz vakit istedim ve bir araştırma yaptık. Yöreyi analiz ettik. Tarımın bir potansiyel olduğunu görünce, Tarım Bakanlığı’ndan bir uzmana ve Ankara Ziraat Fakültesi’nden bir profesöre bir rapor hazırlattık.  
 
PROJE LEGO GİBİ TASARLANDI  
 
Çalışmalar sonucu o bölgede toprağa kimyasal madde girmediği tespit edildi. Biz de organik tarıma yöneldik. Amacımız, orada insanlara balık tutmayı öğretmekti. Sözleşmeli çiftçi modelini oluşturduk ve organik tarıma başladık. Bu projenin birinci etabını önümüzdeki Ekim ayında devreye almayı planlıyoruz. Bu proje çeşitli etaplardan oluşuyor.  
 
Bu da benim planlama geçmişimden kaynaklanıyor. Denize girmeden önce parmağımı, sonra elimi, ardından vücudumu sokarım.  
 
DOĞRU İŞ MODELİ ÖNEMLİ  
 
Projeyi de lego gibi parça parça tasarladık. İlerisi için başka planlarımız var. Ürünleri işlerken de tesisleri oradaki insanlara kurduracağız. O tesislerin sahibi yöre insanları olacak. Biz daha çok organizasyon ve pazarlama tarafında olacağız. İş modeli doğru kurulursa, tarımsal sanayi Türkiye’de gelişebilir. Çok ciddi bir potansiyeli var. Her işin modelini doğru kurmak lazım.  
 
İSRAİL ÖRNEĞİNE BENZİYOR  
 
6-7 yıl önce İsrail’e bir seyahat yaptım. Bu ziyaret bende çok izler bıraktı. İsrail’de organize sanayi bölgesi geliştirme işi özel sektöre verilmiş. Orada kurduğu bölgelerde, yazılımdan tutun domates çubuğu üretene kadar çok farklı konularda çalışan şirketler faaliyet gösteriyordu. O organize sanayi bölgesinin sahibi önce ortak bir ARGE merkezi kurmuş. İsteyenlere proje geliştiriyordu, onları İsrail’in teşvik kurumları ile bir araya getiriyordu. Finansman bulmaları için yardımcı oluyordu.  
 
YÜKSEKOKUL İLE BÜTÜNLEŞTİ  
 
Biz de Kelkit için İsrail’i örnek alıp, insanlara organik kültürünü yöre insanlarına öğreteceğiz. Onlarla birlikte proje geliştireceğiz, bu işlerin sahibi yine yöre sakinleri olacak.    
 
“HEDEFİMİZ KURUMSAL YÖNETİM İLKELERİNİ TAM ANLAMIYLA UYGULAMAK”  
 
Kurumsal yönetim derneğinin kurucu üyesisiniz. Doğan Holding’de bu konudaki çalışmalarınız ne aşamada? Hedeflenen ne?  
 
Ocak ayı başında bir toplantı yaptık. Bu toplantıya yatırımcılara hizmet eden, onlar için araştırma  raporları yazan, tavsiyelerde bulunan yatırım danışmanlarını çağırdık. Onlara yeni dönemin temel politikalarını anlattık.  
 
Doğan Grubu’ndaki her bir şirketin amacı sosyal paydaşları için değer yaratmak olduğunu belirttik. Kar ve sürdürülebilir büyüme olmaksızın değer yaratılamaz. Bunları başarmak için kurumsal yönetimin egemen olması gerekir dedik.  
 
Nedir kurumsal yönetim?... Adil olacaksın, şeffaf olacaksın. Hesap verebileceksin. Sorumluluk taşıyacaksın. Tüm bunları doğru ve anlaşılır biçimde anlatacaksın. Sermaye piyasalarına inanıyorsan, onun oyuncuları ile devamlı temas halinde olacaksın.  
 
Türkiye’de kurumsal yönetim konusunda ileri gitmiş olanlar var, geri kalmış olanlar var. Ancak, kurumsal yönetimin tam anlamıyla uygulandığı bir yapı da yok. Kurumsal yönetim bütün anlamıyla bizde olacak. “Kişinin kendi eksiklerini bilmesi gibi bir irfan daha olmaz” derler. Biz de eksiklerimizi biliyoruz. Eksiklerimizi de belirli bir zaman dilimi içerisinde sabırla, dantel gibi örerek tamamlayacağız.  
 
“BEN HİZMETKÂR LİDER TANIMINA UYUYORUM”  
 
Kendinizi nasıl bir lider olarak tanımlıyorsunuz?  
 
Beni bir “lider” olarak gördüğünüz için size teşekkür ediyorum. Peter Drucker’ın “Çağımızın Liderlik Anlayışı” diye bir kitabı var. Ben bu kitapta “Hizmetkâr lider” diye bir tanımlaması var. Bu tip bir lider, birlikte çalıştığı insanların yolunu açar, onlarla birlikte davranır. Kendini değil, yapılan işleri öne çıkartan bir liderdir. Çalıştığı ekibe, kuruma, o şirketin ortaklarına ve sosyal paydaşlarına da hizmet sunar. Benim liderlik anlayışım “hizmetkâr lider” tanımına uyuyor.  
 
Bugüne dek hep bu anlayışla çalıştım ve aynı çizgide devam edeceğim. Çağın liderlik anlayışı bu. Tam anlamıyla takım çalışması ancak bu şekilde bir liderlikle mümkün.  
 
Bir söyleşinizde çalışanlara, “Arabayı, atın önüne koşmasınlar” tavsiyesinde bulunmuşsunuz.  
 
Bu ne anlama geliyor?  
 
Hırsın aklın önüne geçmesine müsaade etmemeleri gerektiğini vurgulamaya çalıştım.  
Ben aidiyet duygusuna inanırım. İnsanlar çalıştıkları kuruma ait oldukları duygusunu hissetmeliler. Bu sadece kişiye bağlı değil, kuruma da bağlı. Kurum da bunu hissettirmeli.  
 
Kendinize zaman ayırmazsanız, fazla işkolik olursunuz. Kendinizi geliştiremezsiniz. Çünkü, o kadar dinamik bir çağda yaşıyoruz ki; okumazsanız, gelişmeleri takip etmezseniz, hoş şeyler yapmazsanız, sinemaya gitmezseniz, eksik kalırsınız. Onun için tüm bunlara zaman ayırmak lazım.  
 
“YETENEK HAVUZU KURACAĞIZ”  
 
İnsan kaynaklarına yapılacak yatırımlar hangi felsefe ile yönetilecek? Sabancı Holding’deki “talent pool” (yetenek havuzu) uygulamasında sizin de rolünüz olduğunu duymuştum...  
 
“Talent Pool” (yetenek havuzu)  kavramını da Sabancı Grubu’na ilk ben önermiştim. Silivri Klassis’de yaptığımız bir hafta sonu toplantısında gündeme getirmiştim. Daha sonra insan kaynakları tarafından yürütülen bir projeye dönüştü. Fikir babası diyebilirim kendime. Elbette, Doğan Grubu’nda da yetenek havuzlarını kuracağız.  
 
Bizim her şirketimizde farklı düzeyde insan kaynakları çalışmaları var. Çok ileri gitmiş olanlar olduğu gibi, geri de kalmış olanlar var. Biz hepsini ileri bir çizgiye ulaştıracağız. İnsana yaptığımız yatırımı daha iyi noktalara çekeceğiz.  
 
Biz hizmet ağırlıklı bir grubuz. Dolayısıyla, bizim ana faktörümüz makine değil insandır. İnsan kaynaklarına verilen önem daha sistematik bir yaklaşımla daha ileriye götürmeyi hedefliyoruz.  
 
CEO’NUN GÖZÜYLE AYDIN DOĞAN  
 
Aydın Doğan nasıl bir patron?  
 
Ben matematiğimin kuvvetli olduğuna inanıyorum. Hızlı hesap yaptığımı düşünürüm. Hızlı düşünüp, yaratıcı olduğuna inanırım. Aydın Doğan’ın bu konularda benden daha iyi olduğunu gördüm.  
 
Son derece açık bir insan. Fikir yarattığını görüyorum. Bu nedenle, onu bu grubun “fikir önderi” demeyi doğru buluyorum. Yol gösteren ve yetki devreden bir insan. Sevecen, çalışanına değer veren bir patron. Onu “patron” gibi hissetmiyoruz. Çünkü, ekip çalışmasına çok inanan bir  
insan. Yol gösterici, ekibine ağabey gibi davranan biri.  
 
DÖRT KÖPEK, ON KUŞ, ON BİN KİTAP VE ÜÇ KİŞİLİK BİR AİLE…  
 
“Çalışanlara sevdiklerine vakit ayırsınlar” tavsiyesinde bulunuyorsunuz. Siz boş zamanlarınızda neler yapıyorsunuz?  
 
Yemeğe düşkünüm. Az yemek yerim ama güzel yemekleri tadarım. Pişirmeye de meraklıyım. Pazar günlerimi kendime aittir. O gün insanlar bana başka bir şey yaptıramazlar. İş seyahatlerimi de ona göre ayarlarım. Evimde ufak bir sinema salonum var. Film seyrederim veya kitap okurum.  
 
Kütüphaneniz de neler var?  
 
Benim 10 bine yakın kitabım var. Zincirlikuyu’da bir evimiz var. Onu kütüphane haline dönüştürüyorum. Bazen de Pazar günleri Beyoğlu’na çıkıp, kitapçıları dolaşırım. Arada kafelere girerim. Akşamları yarım saat kitap okumadan uyumam.  
 
En son ne okudunuz?  
 
Tarih okumayı severim. En son Hüsrev Gerede’nin anılarını okudum. Her yılbaşında da insanlara kitap hediye ederim. Artık masraflı olmaya başladı.  
 
Aileniz?  
 
Aileme ve arkadaşlarıma da düşkünüm. Derdi olan gelir, dert dinlerim. Bir oğlum var. Bu yıl üniversiteye başladı. Galatasaray’da. Çok esprili bir çocuk. Ancak, onun esprili olduğunu yıllığını okuyunca öğrendim.  
 
Odanızdaki iki tabloda atlar resmedilmiş..  
 
Hayvanları çok severim. Dört köpeğim ve on tane kuşum var. Köpeklerden ikisi evde, ikisi bahçede yaşıyor. Sabahları papağanıma ıslık çalmadan çıkmıyorum.