Hangi Yönetici Demode Oldu

Doç. Dr. Oğuz Babüroğlu / Sabancı Üniversitesi Yönetim Bilimleri Fakültesi Öğretim Üyesi  
 
Doç. Dr. Oğuz Babüroğlu, Sabancı Üniversitesi Yönetim Bilimleri Fakültesi’nin dekanı. Üst düzey yöneticilere yönelik bir programı yürütüyor, 300’e yakın şirkete danışmanlık yapıyor. Bu nedenle tepe yönetimi yakından tanıyor, genel müdür düzeyindeki yöneticilerin eksikliklerini çok iyi biliyor. En önemli eksikliğin “strateji”de olduğuna dikkat çekiyor. Ancak, genel müdürlerin içeriye kapanma sendromları yaşadığını, bunların “demode” da kapsamına girdiğini belirtiyor. Doç. Dr. Babüroğlu, “Artık genel müdürün içeriye bakmaktan vazgeçmesi lazım. Altlarını kontrol etmeye çalışmaktan vazgeçip, dışarıya dönmeleri lazım” diyor.  
 
Amerika’nın ünlü üniversiteleri dünyanın dört bir yanından eğitime gelen üst düzey yöneticilere oteli, kulübü, hocalarıyla farklı bir ortam sunuyor. Bunun karşılığında da milyonlarca dolar kazanıyor. Eğitim almak isteyen genel müdürler, bu cazip paketler nedeniyle, tepe yöneticiler de Harvard ve Wharton gibi üniversitelerin yolunu tutuyor.  
 
Sabancı Üniversitesi ise EDU (Executive Development Unıt) ile, yurtdışına gitmeye vakit bulamayan üst düzey yöneticileri Türkiye’de eğitmek için özel bir program başlattı. Aslında model Harvard ve Wharton ile aynı… Yani oteli, kulübü ve dünyanın önemli üniversitesinden hocalarıyla yöneticilere marka yönetiminden strateji belirlemeye kadar bir çok alanda eğitim veriliyor.    
 
“Yöneticiler artık takım olmayı, biz olmayı öğrendi. Bitti. Artık sıra pazarlamada, satın almada, strateji eğitimlerinde”… Bu sözler Sabancı Üniversitesi Yönetim Bilimleri Fakültesi öğretim üyelerinden, EDU programının başında bulunan Doç. Dr. Oğuz Babüroğlu’na ait. Babüroğlu’nun sözleri, 300’e yakın şirkete danışmanlık yapan bir danışman olması nedeniyle çok çok önemli…  
 
EDU’da önceden anons edilmiş belli programların yanı sıra, şirketlerin ihtiyaçlarına göre oluşturulmuş programlar da var. Geçtiğimiz temmuz ayında açılan EDU, başta Sabancı Holding olmak üzere Akbank, Borusan, Philip Morris gibi şirketlerde üst düzey yöneticilere yönelik çalışıyor. Oğuz Babüroğlu, bu özel programı Capital’e anlattı, üst düzey yöneticilerle ilgili görüşlerini açıkladı:  
 
EDU Programı hakkında bilgi verir misiniz? Nasıl ortaya çıktı?  
 
Bir kere Sabancı Üniversitesi dünyada kurulmadan önce üzerinde en fazla düşünülmüş tasarımdır. 1995’den beri Güler Hanım’ın danışmanlığını yapıyorum. Ayrıca, kendi danışmanlık şirketim aracılığıyla da  300 küsur şirketle çalışıyorum. Dolayısıyla, içerden bakarak tespit yapmak mümkün. Yöneticilerimizde neler eksik, neler fazla tecrübelerimizle biliyoruz. Bu bir iç görü.  
 
Üniversite çok özgün bir iddia ile başladı. Birlikte yaratmak ve geliştirmek üzerine kurgulandı. Vizyonlarımızdan bir tanesi de Yönetim Bilimleri Fakültesi’nin üst katına 50 yataklı Harvard’ta, Wharton’da, Insead’ta olduğu gibi otel, sınıflar,  çalışma alanları olan akademi ile yöneticilerin aynı ortamda olacağı bir kompleks yapmaktı. Bu üniversite tasarlandığında zaten varolan bir olguydu.  
 
Özellikle büyük şirketlerde üst düzey yöneticilerin böyle bir eğitim ihtiyacı olduğunu söylemek mümkün sanırım?  
 
EDU ile bu boşluğu dolduracağız. Eczacıbaşı, Koç, Doğuş, Doğan ne yapıyor? İyi firmalar bu eksiklerin farkındalar. Bunun için de yöneticilerini yurt dışındaki belli üniversitelere  göndererek bu işi çözmeye çalışıyor. Boston’a, Harvard’da inanılmaz ücretler ödeniyor. Biz bu açığı kapatacağız.  
 
Hangi dersler veriliyor? Nasıl bir eğitim sistemi var? Hocalarınız kimler?  
 
Önceden anons edilmiş, hocası, içeriği belli programlarımız var. Büyük üniversitelerin hocalarını biz de kullanıyoruz. Eğitim ortağı olarak bizimle anlaşıyorlar. Mesela University of California’dan Tülin Erdem, Fransa’nın en iyi işletme fakültelerinden University of Lyon’un dekanı Tuğrul Atamer var. Tuğrul aynı zamanda Carrefour’u, Total’i Türkiye’ye sokan adam. Bu şirketlerin danışmanlığını yapıyor. Böyle örnekleri çoğaltmak mümkün.  
 
Türkiye’de yönetim aklı ve iktidar, aktif ve pasif yönetimi, strateji geliştirme, çok uluslu şirketlerde insan kaynakları yönetimi, müşteri odaklı rekabetçi pazarlama, stratejik e-ticaret ve e-iş, Türkiye’de banka risk yönetimi ve küresel stratejiler gibi birçok dersi veriyoruz. Hem de yurt dışındaki önemli üniversitelerin hocalarıyla da çalışıyoruz.  
 
Özelleştirilmiş programlarımız var. Bir şirketin ihtiyacına göre ders programı oluşturuyoruz. Temmuzda başladık, hemen ağustos ve eylülde Akbank’a eğitim verdik. Tabii ki Sabancı Holding’den bir çok yöneticiye eğitim verdik. Philip Morris’i sayabiliriz.  
 
Nasıl, eğitim ortaklarımız olarak dünyanın değişik yerlerinde hocalarımız var, aynı şekilde öğrenme ortaklarımızın da olması lazım. Şimdi o aşamadayız. Mesela yönetici kulüpleri yapacağız. Bunlar siyasette, uluslararası ilişkilerde çok yapılıyor. Hatta ekonomide de oluyor.  
 
Gözlemlerinizden ciddi bir bilgi açığı olduğunu söylemek mümkün mü?  
 
Bir zamanlar kalite, dönüşüm, değişim ne demek diye kafalar karışıktı. Toplam kalite ile mükemmeliyet arasındaki farkın ne olduğu tartışılıyordu. Şimdi bu temizlendi. Çok uzun zamanda oldu. Ama bitti.  
 
Kurumsal kültür ve stratejik düşünce gibi konularla gereğinden fazla yorulmanın anlamı yok. Hilton, Sheraton, McDonald’s ve Burger King ile nasıl rekabet edeceğim. Halbuki bunun teorisi, araştırması,  pratiği var. Derya bilgi var. Uluslararası pazarlama deyince insanların aklına ihracat geliyor. İhracattan başka uluslararası pazarlama yok mu? İnanılmaz bilgi açığı var.  
 
Bugün firmalarımızı yönetenlerin bir çoğu yöneticilik eğitimi almadı. İşletme eğitimi almadı. Bankacılıkta olanlar biraz öne çıkıyorlar sadece. Önümüzdeki on yılda perakende cazibe merkezi olacak. Burada dolu dolu bilgi olacak.  
 
Katılımcılar kendi istekleriyle mi geliyorlar? Yoksa üniversite ya da şirket tarafından ihtiyaca uygun bulunan bir dizi eğitime mi katılıyorlar?  
 
Bizim hedefimiz, orta ve üst düzey yöneticiler. Bu da Türkiye’de bugün için çok küçük bir piyasa. Buradaki insanlar yurt dışındaki üniversitelere gidiyorlar. Dolayısıyla, bu insanlara yatırımı, yenileme yapmayı, tecrübeden kaynaklanan bilgiyle hareket etmemelerini öğretmemiz lazım. Orta ve üst düzey yönetici insanları çekmemiz gerekiyor.  
 
Bugünkü şirketlerin kültüründe yetkinliklere dayalı programlar var. Yeni yönetici adayları ve orta düzey yöneticilik kademeleriyle ilgili programları uygulanıyor.  Ama üst düzeye yönelik  bir şey yok. Ancak,  birtakım konferanslar var. Bunlar da danışmanlık hizmeti şeklinde...  
 
Siemens’in üst düzey yöneticileri, mesela buraya geleceğine Avrupa’da eğitime gidiyor.  
Doğuş Humanitas aracılığıyla Avrupa’ya insanlar gönderiyor. Borusan aynı şekilde… Neden bu kadar önemli? Çünkü, yanlış yapmanın maliyeti inanılmaz arttı. Krizler yöneticilerimize yanlış yapmanın maliyetinin ne kadar yüksek olduğunu öğretti.  
 
Bize talep gösterenler, bilginin değerini anlayan ve ödeme gücü olan şirketler. Bize 15 yıllık yöneticiler geliyor. Onun üstündekiler değil. Bir de tabii hızlı yükselmişler geliyor.  
Potansiyeli olanlar. Uzun süreli ilişki kurmaya çalıştığımız birçok kurum var. Açık eğitim programlarımız oldu. Borusan ile çok sıcak temastayız.  THY için çok güzel bir gelecek yöneticisi programı hazırladık. Ama yöneticilerini değiştirdiler.  
 
Genel müdürlerin ajandası nelerden oluşmalı, siz görevlerinin üst sıralarına neyi koymalarını öneriyorsunuz?  
 
Tepe yöneticilerin en önemli sorunu, doğru stratejiyi oturtmak. Dolayısıyla, şirketin değerinin artması ve hissedarlarının kazanması önemli. Ben bu yıl bunu, dört yıl sonra da şunları yapacağım gibi hedeflerinin olması lazım. Tabii tek başına değil. Kurumdaki bütün akılları kullanarak hareket etmeli. Yeniyi yaratmalısın. Taklit bitti. Bunu nasıl öğreneceğimiz biraz zor gözüküyor ama.  
 
Artık demode olan yöneticileri anlatır mısınız? Hangi tip yöneticiler tarih oldu?  
 
Demode olanlar artık yavaş yavaş bırakmak zorunda kalıyorlar. Genel müdürün içeriye bakmaktan vazgeçmesi lazım. Dışarıda olacak. Genel müdürlerin altlarını kontrol etmeye çalışmaktan vazgeçip, dışarıya dönmesi gerekiyor.    
 
Çanakkale Seramik’den Süleyman Bey, zamanının büyük bir bölümünü dışarıda geçirir. Seramik Üreticileri Derneği’nde, ihracatçılar birliğinde, Devlet Demir Yolları’nın yönetim kurulunda… Yani bütün gün dışarıdadır. Sürekli bir yerlerdedir.  
 
Çünkü, biz artık operasyonel verimlilik sorununu çözdük. İçeride çark dönüyor. Yöneticilerin müşteriyi, sektörü, ülkenin durumunu takip etmesi gerekiyor. Yeni dönem yöneticiler dışarıda olması lazım.  
 
Genel müdür seçiminde şirketler hata yapıyor mu? Doğru seçim yaparken nelere dikkat edilmeli?  
 
Burada önemli olan özellikle iki tane faktör var. Aile ile profesyoneller arasındaki çizgi önemli. Bu çizgiyi doğru çizmek gerekiyor. Aileden de olsa, profesyonelleştirmek ama sırf aileden diye birilerini tepe yönetimine getirmemek. Bu çok önemli. Türkiye’de bu devrim oluyor, olacak da…  
 
İkinci önemli nokta ise yöneticinin nereden geldiği. Türkiye’deki tepe yöneticileri daha çok içerden atanıyorlar. Ama artık stratejiye göre genel müdür almak lazım. Sadakatten, kıdemden dolayı tepe yöneticisi olmaması gerekiyor. Kurumun strateji önemli. Buna uygun insan nerede olursa o olmalı. İçerde de dışarıda da olabilir. Ama büyük ihtimalle de dışarıda olur.  
 
Yurt dışında ve Türkiye’de bu işi başarıyla yapan şirketler var mı?  
 
Dünyadan da bir sürü örnek var. Ama Türkiye’de de çarpıcı örnekler bulmak mümkün. Mesela Sabancı Holding’in yeni CEO’su Dr. Celal Metin, Endonezya’daki bir grubun başındaki Türk. Anadolu Grubu’ndan Muhtar Kent, Coca Cola’nın yurt dışındaki bir organizasyonundan Türkiye’ye geldi.  
 
Eczacıbaşı’nda daha çok içerden atamalar oluyor. Çukurova’da öyle. Hasan Denizkurdu, Yaşar Holding’e başka bir şirketten geldi. Bunun işaretleri var. Önümüzdeki dönemde de bu trend artacak. Çünkü, stratejiye göre yönetici atanacak.  
 
“HARVARD’DAN FARKIMIZ YOK”  
 
Bu program ne zaman başladı? İçeriği nasıl?  
 
Temmuz ayında başladık. Üniversitenin oturmaya başlamasıyla birlikte hız kazanmış bir proje. Yine Sabancı Üniversitesi’nin bir misyonu pratik ve teorinin birlikte olması. EDU’da bunu göz önünde bulunduruyoruz. Salt akademik bir oluşum değil. Bilginin, eyleme, eylemin bilgiye dönüşmesi için çalışıyoruz. Eylem derken, yöneticinin bilgisinden teoriye, teoriden de yöneticilerin icraatını artırabilecek kaliteyi yakılıyoruz. Dolayısıyla, bu anlamda da bizim Harvard, Wharton ya da Insead’dan da farkımız oluyor.  
 
Karşılaştırma noktalarımızı Türkiye’den almıyoruz. Çünkü, böyle bir program Türkiye’de yok. Boğaziçi Üniversitesi’nde MED var. Ama üniversite sonrası eğitim gibi veriliyor. Otelleriyle birlikte böyle bir merkezi yok. Bir sürü eğitim var. Ama hemen hepsi bireysel yetkinlere yönelik. Bunlar da önemli ama içerik biraz geride kalıyor.  
 
Pazarlama, tedarik zinciri gibi alanlarda yöneticilerin ihtiyaçları var. Global stratejiyle ilgili bir ders yok mesela. Yönetici vücut dili, takım kurma gibi özelliklere sahip olsa da önemli olan işi yürütmek. Oturup strateji kuracak, yeniden bir iş modeli oluşturacak, markasını yeniden yorumlayacak, eldeki bilgiyi yorumlayacak.  
 
En büyük eksiklik bilgiyi yorumlamada. 300 küsur şirketle çalışıyorum. Yöneticilerimiz bilgiyi kullanmayı bilmiyor. Derya kadar bilgi var. Üstelik araştırmalar da yaptırıyorlar. Ama bu akan bilgiyi kullanamıyorlar. Krizi dahi, IMF’in web sitesini takip ediyor olsalardı çok daha az sıyrıkla atlatırlardı. IMF içindeki Türkiye’deki problemle alakalı tartışmaları okuyup buradan Türkiye’nin nasıl şekilleneceğini ve kriz ortamını yakalamanın birçok işareti vardı. Bilgi var ama bilgiyi kullanan adam yok. Başarılı şirketler ve yöneticilerimiz de var tabii.  
Ama var mı bizim bir Ford’umuz yok. Galatasaray niye çıktı? Çünkü, orada bir içerik var.  
 
TÜRK ÜST DÜZEY YÖNETİCİNİN PROFİLİ  
 
RAHAT İLİŞKİ KURUYORLAR Türkiye’deki genel müdürler ilişki kurma konusunda bayağı iyiler. Bu biraz da Akdenizli olmanın sonucu. Çabuk güven kurabiliyorlar. İlişkiyi rahat kurup, bunu sürdürebiliyorlar.    
 
KRİZ YÖNETİMİNİ ÖĞRENDİ Ayrıca Türkiye’ye has bir kriz yönetimi oluştu. Yaşanan krizler birçok büyük şirketin yatırımlarını da direkt olarak etkiledi. Yöneticiler de bu ortamlardan sıyrılmayı başardı. Artık bunu biliyorlar. Çalkantılı, hızlı değişimlerin olduğu ortamlar da uyum sağlayabiliyorlar. Ona göre stok kontrolü, yatırım, insan kaynakları kullanımını yapıyorlar.  
 
DANIŞMANLIĞA ÖNEM VERİYOR Türk yöneticisi, kriz olduğunda hemen reklam, eğitim kesiliyor. Bu artık refleks gibi. Bir Avrupalı olsa düşünür, bekler, biraz daha bakar. Ama bizim yöneticilerimiz kararı hemen veriyor. Çünkü, düşünmeye, beklemeye zaman yok. Biz krizlerde eğitimde zorlanıyoruz ama danışmanlıkta yetişemiyoruz. Parasını hemen dönüştürüyor.  
 
KOLAY RİSK ALIYOR Türk yöneticiler kolay risk alıyorlar. Bu da bilgiye dayalı değil. Çünkü ortamı biliyorlar. Güven olgusu var. Kiminle çalışıp çalışamayacağını biliyor. İlişki metaryalini tutuyor, havayı kokluyor o ortamlarda iyi karar veriyor. Ama oturmuş piyasalarda bilgiye dayalı istikrarlı ortamlarda bu eksiklerin hepsi gündeme gelir.  
 
“ARTIK STRATEJİK HATA AFFEDİLMİYOR”  
 
Yeni dönemin üst düzey yöneticisinin bilmesi gereken gerçekler nedir?  
 
Yeni dönemin Türkiye’sinde strateji olmazsa olmaz. Stratejik hata affedilmez. Bu hatanın maliyeti çok yüksek. Yöneticiler de bunu çok iyi öğrendiler. Stratejik planlama, gelecek tasarımı öne çıktı. Ama pazarlamadaki strateji, yönetimdeki strateji, finansal strateji bunların hepsi kendi içinde bir bütün ve çok önemli.  
 
Türkiye bundan evvel ki dönemde operasyonel verimliliği öğrendi. Yani bir işi doğru dürüst, kaliteli yapmayı biliyoruz. Büyük şirketler bunu öğrendi. Bu bir dalgadır, yayılır. Şimdi sıra stratejide.  
 
Ayrıca dışa açılma önemli. Önümüzdeki dönemde Türk yöneticiler çok ülkede üretim yapmanın, hizmet vermenin, yabancıları çalıştırmanın çözümlerini arayacak. Bu uluslararası şirket olmak için, olması gerekenler. Yani küresel yöneticilik önemli olacak. Küresel insan kaynakları, küresel pazarlama. Çünkü, Türkiye riskinin tamamen alınmaması gerekiyor. Sabancı Dupont’la evleniyor. Koç gidiyor başka bir ortaklık yapıyor. Bunlar riski dağıtıcı faktörlerdir.  
 
Son olarak da bütün sıraladığımız özelliklere göre yapılanmak gerek. Yönetim ve örgütlenmede de kendini yöneten organizasyonlar diye kavramlar ortaya çıkacak. Tabii ki bir de işbirliği avantajı var. Çünkü artık şirketlerde yan sanayimizi kendimize bağlayalım, muhasebeyi de biz tutalım; her şeyi kontrol etme dönemi bitti. Dış kaynak kullanımı gelişti.