Nedim Bey’e Teklif Yağıyor

Nedim Esgin /Arçelik’in Eski Genel Müdürü  
 
Sürpriz bir şekilde görevinden ayrılınca, bütün dikkatleri üzerine topladı. Herkes bu istifanın arkasında bir şeyler aradı, Koç Ailesi ile çekişme olduğu düşünüldü. Ancak, tablo hiç de öyle değil. “Bir yerde hayatınızda eksiklik hissediyorsunuz, iş sizi tatmin etmiyor” sözleriyle konuya açıklık getiriyor. Yeni dönem için ise 2004 başını bekliyor. Sıfırdan bir iş kurmayı düşünmüyor. Bu arada yurt içi ve yurtdışından teklif yağdığına dikkat çekiyor. Esgin, “Özellikle Fransa’dan güzel teklifler geliyor. Amerika’dan da iki tane teklif geldi” diye konuşuyor.  
 
Hala kimse inanamıyor… Arçelik gibi bir şirketin başında 3 yılda, inanılmaz bir dönüşüm yarat, yöneticiler arasında sık kullanıldığı gibi tam “kaymağını” yiyecek  ya da “sükse”sini yaşayacakken ayrılma kararı ver. Ama bana sorarsanız, onu farklı kılan da böyle bir noktada, böyle bir karar verebilmesi. Nasıl başardı? Nasıl cesaret etti? Gibi yorumlarının ardından, adeta bence bu ayrılma kararı ile başarılarını taçlandırdı.  
 
Tabii ki eski Arçelik genel müdürü Nedim Esgin’den bahsediyorum. Herkes ayrılmasının altında bir şeyler aradı. Açıkçası hem kendi düşünce süzgecimde, hem söyleşide ben de aradım.  “Aile ile anlaşamama”, “Profesyonel yönetici rekabeti” ve daha akla zor yatan birçok spekülasyon yapıldı bu konuda. Nedeni ben bulursam, iyi gazetecilik olurdu. Aslında buldum, ve söyleşide de bu nedenler var. Ama tabii bu nedenler çok sansasyonel değil. O yüzden çok ilgi çekmeyebilir. Fakat olaya bir yaşam felsefesi açısından bakılırsa Nedim Esgin’i anlamak mümkün.  
 
Bu açıdan bakılınca tüm spekülasyonlar doğru; çünkü bir profesyonelin iş ve özel hayatındaki parametreleri dengelemesinin bir bedeli var. Nedim Esgin’in tercihi bu bedelle ilgili. Zaman zaman yaptığımız Beşiktaş sohbetlerinden sonra, samimi ama ciddi bir sohbet oldu. Nedim Esgin’in Arçelik  başarısı aslında bir “case”.. Bunanla ilgili ipuçları da söyleşide yer alıyor.  Eski Arçelik genel müdürü Nesim Esgin, ayrılış nedenlerini, neler yapacağını Capital’e anlattı:  
 
Aslında, Arçelik’in yeni yapısındaki ilk genel müdürü siz oldunuz? Nasıl bir şirket  
buldunuz ya da siz aldığınızda hangi noktadaydı?  
 
Arçelik’i kültür olarak birleşmemiş bir şirket olarak aldım. Süreçler de birleşmemişti. Mesela, bir şirket çok ileri derecede SAP kullanıyor, öbür şirket kullanmıyordu. Ortak bir kültür vardı ise Koç kültürüydü. Yani bazı şeyler birdi. Onlar da hakikaten iyi ve olması şeylerdi.  
Şirketlerde Koç kültürü vardı. Ancak, süreçlerde ve iş yapış kültürlerinde değişiklikler vardı. Örneğin, Arçelik’in yöneticileri biz Ardem’i aldık diyor, halbuki Ardem’deki adam diyor ki biz birleştik diye itiraz ediyordu. Çok ciddi  kültür farklılıkları vardı. Bu gerçekten çok önemliydi…  
İkincisi daha önemli. Arçelik, çok başarılı bir şirket. Başarılı bir şirket kendini çok güçlü görür. Son derece güvenli ve arkasından her şeyi doğru yaptığınızı varsayıyorsunuz. Kendine çok güvenen ve başarılı…  
 
Arçelik buna Türkiye’den bakıyordu değil mi?  
 
Tabii.  
 
*Çünkü, Türkiye’de çok büyük bir güçtü.  
 
İkincisi, üretim ağırlıklı bir şirketiz, oraya bağlamam benim o. Şirket, kendisini kültür olarak çok kuvvetli, bir de üretim ağırlıklı konumlandırmış. Hep mühendis kökenli ve ürün ağırlıklı görülmüş.Ürüne çok güveniyorsun.  
 
Örneğin, öyle şeyler duydum ki, ben Türkiye’deki pazarlama şirketleri veya satış şirketleri ürünleri görmüyor, ürün geliştirmeyi görmüyor. Bir ürün bitiyor, Arçelik diyor ki, “işte bu ürünü satacaksın”. Yani o kadar ürün ve üretim odaklı bir şirket.  
 
Sizin tespitiniz ne oldu? Arçelik’in geleceği için ne yapılması gerekiyordu?    
 
Arçelik, Türkiye’ye bağımlı bir şirketti. Arçelik’in bir an evvel bu kültürel değişimi gerçekleştirmesi gerekiyordu. Kültürü tespit ettik. İkincisi, Arçelik’in kuvvetli olduğu noktaları tespit ettik. Üretimi ve Türkiye’de bayilik teşkilatı çok kuvvetliydi. Çok güçlü markaları vardı.  
Eksiklik neydi? Uluslararası değildi ve Türkiye’ye bağımlıydı. En büyük sorun, Arçelik’in Türkiye pazarına bağlı olmasıydı. Arçelik’in büyümesi gerekiyordu, fakat Türkiye’de daha fazla büyüyemezdi. Tam tersi, Türkiye’de rekabet çok hızlı gelişiyordu, yabancı markalar ve yeni dağıtım şirketleri geliyordu. Yani bayilik sisteminin dışında da satışlar yapılıyordu. Bu durumda Arçelik gibi büyük dev bir şirketin kazanmaya ve büyümeye devam ettirmesi gerekiyordu.  
Beni hakikaten Arçelik’de en çok da bu etkilemişti. Şirket başarılı ve pazar lideri. Ancak, doymuyor ve yine birinci olacağım diyor. Bu müthiş bir yapı ama bizim iki seçeneğimiz vardı; ya defansa çekilecektik yani mevcut durumumuzu koruyacak orayı iyileştirecektik, pazar payından 1 puanı vermek için ciddi kan akıtacaktık veya biz daha çok büyümeye konsantre olacaktık.  
 
Biz bunları geçeceğiz ve dünyanın sayılı şirketlerinden bir tanesi olacağız, diyecektik. İkisinin stratejisi, ikisinin yapısı tamamen değişikti. Kültür yapısının değişmesi gerekiyordu, çalışanların kafasındakilerin değişmesi gerekiyordu. Bu kararı almak zorundaydık. Ve ikincisi seçildi. 2001 krizinden önce seçildi bu strateji, ihracat stratejisi, dünya çapında bir şirket olma stratejisi. Bu bizim çok ciddi bir avantajımız.  
 
Türkiye pazarı tıkanmıştı ama büyüme için Avrupa’ya açılıp şirketler satın almak yüklü bir finans riski getirdiği gibi, organizasyon riski de getiriyor. Onun yerine Türkiye üs kabul edilerek ihracata dönük satış ve pazarlama üzerine kurulu bir strateji tespit edilebilir miydi? Öyle bir alternatif kullanılabilir miydi?  
 
Birincisi, bir yere kadar bunu zaten yapmamızda lazımdı ve yaptı da Arçelik. Çünkü, yurt dışında satın aldığı her şirketi üretim için almadı. Bazı tesislerde üretime devam etmeme de söz konusu olabilirdi. Şimdi Türkiye’de üretim yapmanın çok ciddi bir avantajı vardı. Bir kere miktarı; yani işçilik ucuz diyemeyeceğim çünkü Türkiye’de işçilik o kadar ucuz değil, Bulgaristan’a Romanya’ya gittiğiniz vakit çok daha ucuz.  
 
Türkiye’nin avantajı bizim için şuydu; muhteşem tesislerimiz vardı. Avrupa’nın hakikaten en büyük ve en iyi tesisleri diyebilirim. O tesislerde biz yaklaşık 1 milyon-1 milyon 200 bin adet seviyesine gelmiştik kapasitede. Bu kapasiteyi 2 milyona çıkarttığınız zaman çok büyük bir avantaj sağlıyordunuz ki Arçelik onu yaptı.  
 
Ölçek ekonomisini yakaladınız?  
 
O dediğinizi Arçelik yaptı, fakat bu yetmiyor. Yetmemesinin iki sebebi var: Bir tanesi, çok büyük bir dünya devi olmak istediğinizde iki şeyi yapmanız lazım. Bir tanesi, yurt dışındaki rakiplerinizi satın alıp öldürmeniz lazım. Rekabetin kuralı bu. Çünkü, orada bir şirket var. O şirket yaşamak için mal satıyor. Sadece ihracatla pazar payınızı artıramıyorsunuz. Çünkü, o rakibinizin bir markası ve pazar payı var. O pazar payını alabilmeniz için bir yerden sonra ya o markaya ürün yapmanız lazım. Bunun için de onların üretimi durdurması veya avantajlı değilse sizden mal alması gerek. Ya da o şirketi markayı satın alacaksınız. Eğer satın almazsanız, o markayı, üç gün sonra o adam size mal bile yaptırsa sizden vazgeçer, daha avantajlı bir yerden belki İran’dan alır, Ukrayna’dan alır. Sonuç olarak o markaya siz sahip olduğunuzda, o artık sizin pazar payınız olur. Orada size kimse dokunamaz çok büyük bir alan.  
 
İkinci sebep; sadece Türkiye’de üreterek büyüyemememizin sebebi beyaz eşya sektörünün ürünleri hacim olarak çok büyük. Bir konteynıra bazı ürünlerden 100 tane, bazılarından 200 tane koyabiliyorsunuz. Bu, çok ciddi bir navlun dezavantajı oluyor. Satış fiyatının üzerinde yüzde 15’lere kadar çıkabiliyor. Halbuki o pazarda veya oraya yakın yerde ürettiğinizde, yüzde 15 gibi bir fiyat avantajı sağlayabiliyorsunuz. O yüzden ben bir dünya şirketi olacağım dediğinizde, bulunduğunuz ülkede üreterek bunu yapamazsınız.    
 
Bu değişimleri yaparken, risk aldığınız için üst yönetimden direnç geldi mi?  
 
Risk aldığımızı hepimiz biliyorduk. Uyarı olarak gelmedi. “Bak ben sana söylüyorum. Olmadığı vakit sana hesap sorarım” gibi olmadı. Onların son derece seviyeli ve son derece riskle ilgili soruları oldu. Hepsi son derece seviyeli ve hepsi  son derece kaliteliydi. Hiçbir şekilde bir profesyonel gelip bize negatiflik yapmadı.  
 
İnsanlar dikkat ederseniz hep bir şey arıyorlar altında, yönetici ve aile ilişkilerinde. Çünkü burada hep sorun yaşanıyor. Bir yönetici “Padişah-vezir” ilişkisine benzetmişti bana bu ilişkiyi. Siz aile ile profesyonelin arasındaki ilişkiyi nasıl yaşadınız?  
 
Ben samimi söylüyorum, çok iyi yaşadım. Kesinlikle ciddi bir şekilde ayrıldığımız veya anlaşamadığımız bir nokta olmadı. Bir kere Koç Ailesi, Arçelik’in işlerine hiçbir şekilde karışmadı. Bu bakımdan Koç Ailesi sizin tabirinizle padişahlık yapmıyordu. Tutup da şunu şöyle yapalım şu adamı işe al şunu çıkar hiçbir şekilde Koç Ailesi bunların çok üstüne çıkmış vaziyette.    
 
Peki ayrılma kararınızda nelerin rolü oldu?  
 
Tamamen kişisel bakmak lazım bunlara. Bir yerde bakıyorsunuz yaptığınız iş sizi çok tatmin ediyor ama bir yerde hayatınızda bir eksiklik ve boşluğa düştüğünüzü hissediyorsunuz. Sonra bir anda daha başka şeyler yapmak istediğinizi anlıyorsunuz. Ancak, bu, bir günde, bir ayda oluşan bir şey değil. Bu belki de hep içinizde olan bir şey.  
 
Bu sadece kişisel bir mutsuzluk hayat ile ilgili beklentilerle ilgili bir karar mı?  
 
Dünyada hiçbir şey toz pembe değildir. Ama bizim işimizde siz 21 yıl bir kariyer yaptıysanız, o zorlukları aşmasını da zaten biliyorsunuz. Ama, bir nokta geliyor ve diyorsunuz ki, o hayatı biliyorsunuz, kurumsal hayattaki zorluklar içindesiniz zaten ve o konuda da başarılısınız. O konuda bir problem yok. Ondan dolayı şurada şunun ile geçimsizdi gibi, yorumlar hakikaten basit şeyler olarak kalıyor. Bu nedenle olayı tamamen kişisel noktaya getirmek lazım. Kafanıza koysanız, orada da mücadele edersiniz ve onu da halledersiniz. Ama bir noktaya geliyorsunuz diyorsunuz ki ben kendim için başka şey yapmak istiyorum.  
 
Arçelik’de bir başarı sağladınız. Sonuçta kariyer basamaklarını çıkıyorsunuz. Koç’da, grup bazında bir noktaya gelmek gibi bir idealiniz olmadı mı?  
 
Arçelik’in başına gelip de bunları yapacağım diye bir idealim yoktu ki benim.  
 
Ama kariyerinizde bir yükselme idealiniz mutlaka vardır. Sonuçta onun için çalışıyorsunuz, iyi yerlere gelmek için..  
 
Yani yoktu o zaman. Hiçbir zaman “ah ben Koç’u yöneteyim veya şöyle yapayım” demedim. Tabii ki fikirlerimiz vardı. Ben olsam şöyle yapardım dediğiniz oluyordur. Bu insan tabiatında var. “Ben olsam Koç Holding de böyle yapardım, öyle yapmazdım da, böyle yönetirdim” demişimdir ama illaki oraya gideyim, şunu yapayım diye bir şey olmadı.  
 
Size ayrılma niyetiniz belli olduğunda başka bir pozisyon teklif edildi mi?  
 
Hayır. Daha önce başkanlık teklif edildi Cengiz Bey’in yeri teklif edildi. Arçelik’in başında kalarak bir pozisyon teklif edildi ama o zaman ben ayrılma kararımı vermiştim. Ama bu teklif kalmam için değildi. Normal bir şeydi.  
 
Ayrıldıktan sonra çok teklif aldınız mı? Yurt içi, yurt dışı.  
 
Aldım.  
 
Sayısı çok mu? Ne tür şeyler geldi?  
 
İki şekilde teklif geliyor. Bir tanesi, yakın çevrem ve arkadaşlarımdan oluyor. Sizi mevcut işlerine katmak istiyorlar veya beraber bir şeyler yapmak istiyorlar. İkincisi, daha ciddi iş teklifleri oldu. Onlarda büyük gruplar ve şirketlerdendi.  
 
Ama onlar bir yerde çekiniyorlar. Hep bir şey vardır biliyorsunuz en güzel kadınlar, zengin kadınlar hep yalnızdır derler. Çekinerek yaklaşıyorlar bir parça. Ne olur, ne yapabiliriz diye yaklaşıyorlar.  
 
Ben yılbaşına kadar kendime bir tatil ve ailemle zaman geçirme süreci tanıdım. Bütün bu yaklaşımlara bakarız, konuşuruz diyorum. Samimi söylüyorum, ailemle çok vakit geçiriyorum. Ayrıca, geçirdiğim zamanın tadını almaya çalışıyorum. Hiçbir şekilde acele etmiyorum. Bir şey yapacağımı biliyorum. Ancak, ne yapacağımı soruyorsanız, inanın henüz bilmiyorum.  
 
O zaman kafanızda herhangi bir plan olmadan ayrıldınız?  
 
Kesinlikle hiçbir planım yoktu. Çalışırken bunu yapsaydım, bana ve Koç Grubu’na bağlılığıma yakışmazdı. Önemli olan benim ayrılmam ve ayrıldıktan sonra işlere bakmam. Bu arada yurtdışından özellikle Fransa’dan güzel teklifler geliyor. Amerika’dan da iki tane teklif geldi. Dediğim gibi hiçbir teklifi oturup da ciddi değerlendirmeye almış değilim şu anda.  
 
Enteresan sektörler var mı? Sadece beyaz eşya, satış pazarlama mı?  
 
Çok farklı teklifler geliyor. Beni heyecanlandıran bir şey, yabancıların veya bazı uluslararası finans çevrelerinin, özellikle “Türkiye’de bir şirket satın alınsın, siz onun başına geçin, ortak olun biz sermayeyi koyalım” tipinde yaklaşımları oluyor. Bu da cazip bir şey. Olabilir, neden olmasın. Veya mesela bazı aile şirketleri var ama ailenin yönetecek devamlılığı yok veya şirketini satmak istiyor. Çünkü, dünyada hakikaten finansman çok.  
 
Ama gideceği yer yok galiba değil mi?  
 
Nereye koyalım bu parayı diye düşünen dünyada ciddi bir yatırımcı kitlesi var. Türkiye’ye de gelmek istiyor bu para. Onun için bu tip temaslar oluyor. Türkiye’de ciddi bir şirket var mı? Güzel bir şirket var mı? Ne yapabiliriz? gibi kontaklar oluyor. Türkiye’de de bazı finansman olanakları var. Onlar bu şekilde bir şeyi beraber alalım, siz başına geçin gibi, tekliflerle geliyor ama bunları hiçbir şekilde oturup şu olabilir, şu şirket olabilir diye bir şeye henüz bakmış değilim.  
 
“RAHMİ BEY ‘YÜZDE YÜZ ARKANIZDAYIM’ DEDİ”  
 
Koç Ailesi ve Koç üst yönetimi, Arçelik’teki bu stratejiye nasıl yaklaştı? Bir soru işareti veya direnç gözlemlediniz mi?  
 
Hiçbir şekilde direnç gözlemlemedik. Tabii ki yönetim kurulumuza ve Koç Holding yönetimine devamlı bilgi veriyorduk. Biliyorsunuz, biz bu şirket alma girişimini Brand ile başlattık. Brand, halka açık bir şirket olduğu için devamlı bilgi aktarıyorduk. Tabii ki soru soruyorlardı, izahat istiyorlardı. Onları tatmin edici cevaplar veriyorduk, cevaplarımızın sonunda bizim arkamızda olduklarını, yani bizim yaptığımız çalışmaya destek olduklarını söylediler. Hatta son olarak bir anektod olarak söyleyeyim. Brand şirketine son gün teklifi atarken, Koç Holding Yönetim Kurulu Başkanı Rahmi Bey’i aradım. “Her şey hazır arkamızda mısınız? Çünkü, bu iş çok zor. Önümüzdeki birkaç yıl çok zor günler geçireceğiz” dedim. “Finansal açıdan kötü durumdaki bir şirketi alıyorsunuz. Biz yönetim olarak hazırız, bunu yapacağımıza ve iki sene içinde bu şirketi çok iyi duruma getireceğimize inanıyoruz. Siz de arkamızda mısınız?” diye sorduğumu hiç unutmuyorum. Rahmi Bey iki kere “Yüzde 100 arkanızdayız” dedi ve bu bizim için çok büyük bir destekti.  
 
“SİYASETTEN DE TEKLİF GELDİ”  
 
Girişimci olmak gibi alternatifler de kafanızda var mı?  
 
Sıfırdan bir şirket kuracağız veya kuracağım gibi bir alternatifi düşünmüyorum açıkçası.  
 
*Danışman olmazsınız değil mi?  
 
Hayır, yok kesinlikle. Yurt dışında belki bir derecede ama Türkiye’de hayır. Sıfırdan şirket de kurulmaz.  
 
Siyasetten veya farklı noktalardan da teklif alıyor musunuz?  
 
Bir ara aldım ondan sonra bu son ayrılıktan sonra iki kişi bu konuda görüşmek istedi. Ne olduğunu bilmiyorum ama yapım olarak hiç politika yapamayacağım için kendileri ile hiç görüşmedim. Çünkü yapı olarak uyabileceğimi hiç zannetmiyorum.  
 
“OLUŞAN EKİP EN BÜYÜK ŞANSIMDI”  
 
•Doğru insanları monte etmişsiniz sanırım… Bunları nasıl seçtiğini bilmiyorum ama iyi bir kadro oluştur muşsunuz?  
 
•Bu büyük bir şanstı benim için, bu arkadaşların sayesinde oldu. Eğer onlar gelmeseydi ben oraya çıkıp da biz gidip şunu alalım deseydim o eski kültürdeki arkadaşlar kalsaydı, hep bir kulp bulabilirdik. Çünkü, o arkadaşların çalışma sahası Türkiye idi.. Bir de benim bir inancım var. Siz bir dünya şirketi olmak istiyorsunuz yurt dışına açılacaksınız hiçbir şey hayatta kolay değil. Benim tabirimle kılçıksız balık yoktur. Balığı yiyeceksiniz o kılçıklarını ayıklayacaksınız. Dünyanın en iyi şirketi ucuz rahat kılçıksız filatosu sizin önünüze gelmiyor. Siz uğraşacaksınız, Arçelik’de uğraşacak kapasitede, çok iyi bir tim oluştu. Mevcut kalanlar da veya o pozisyonlarda olanlar da buna çok iyi adapte oldular ve süper bir ekip oluştu. Bu hakikaten bir şanstı.  
 
AİLEM VE BEŞİKTAŞ İLE İLGİLENİYORUM  
 
•Beşiktaş ile ilgili bir şey düşünüyor musunuz? Bir katkı sağlamak veya daha fazla vaktiniz olacak, ona vakit ayırmayı planlıyor musunuz?  
 
•Rahat rahat maça gidiyorum, yurt dışında kupalara gidiyoruz. Şu anda zaman olarak rahatlamamın en güzel taraflarından biri de bu. Beşiktaş’ı daha rahat takip edebiliyorum ve bu bana büyük keyif veriyor. Hayatımda şu anda ailem ve Beşiktaş’a zaman ayırabilmenin mutluluğunu yaşıyorum. Son dönemde yurt dışındaki tüm maçlara gittim. Yönetimde Serdar başkanımız olsun, diğer arkadaşlar olsun, hepsiyle iyi ilişkilerimiz var. Beşiktaş’ın daha büyük başarılarını diliyorum.  
 
 
Bu değişimi başlattınız bu planı tabii mutlaka ortaya koydunuz başlarken, çok büyük direnç oldu mu bu stratejiye? Değişime direnç her zaman olur ama bunun şiddeti neydi?  
 
Birincisi Arçelik’in üst yönetiminde çok kıymetli çok değerli arkadaşlar vardı, tecrübeli işini bilen kişilerdi. Ancak, bazı çok değerli arkadaşları kaybettik. Onlar bu yönetim felsefesi ile uyuşamadılar ve ayrıldılar Arçelik’ten. Yerlerine gelen kişiler de genelde yurt dışında çalışmış tecrübesi olan Türkler oldu.  Buna hep aynı örneği veriyorum, Galatasaray’ın UEFA Kupası’nı kazanırken, orada Almanya’da oynamış, Almancı Türkleri getirip kullanmıştı. Kafa yapısı olarak onların korkusu yok, kompleksi yok. Rahatlıkla gidip Avrupalılarla başa baş maç oynayabiliyordu. Tabii Hakan Şükür gibi veya daha da iyi Türkiye’deki futbolcularla birleşiyor. Yani ikisini birleştirmeniz lazım. Sonuç olarak, Arçelik’de böyle bir değişim oldu. Bir anda bazı pozisyonlara tabii ki bu yüzde 50’si bile değil, üst pozisyonlara yüzde 20–30’u yurt dışından gelen bu tip insanlarla, Türklerle yeni bir kültür oluştu. Şimdi direnç dediğiniz vakit, direnç oldu ama çok olmadı. Çünkü bir toplantıya girdiğiniz vakit stratejik bir karar almak istiyorsunuz veya yurt dışında şöyle büyüyelim, şu pazara gidelim şunu alalım veya şöyle yapalım dediğiniz vakit o toplantıda bulunan kişilerin, önemli bir kısmı özellikle bu kararda önemli rol alacak kişilerin çoğunluğu zaten yurt dışında çalışıyordu. Onlar için bir kompleks yoktu. Bunu anlatmakta zorluk çekiyorum ama bu da bir kültürün parçasıydı. Onun için kararlar çok kolay çıktı