Rönesans Yaşıyoruz

 
Hasan Denizkurdu / Yaşar Holding CEO'su  
 
Hasan Denizkurdu, Yaşar Holding’in yeni CEO’su… Zor bir dönemde görev üstlendi. “Türkiye iki, biz üç kriz yaşadık” sözleriyle, durumu açıkça ortaya koyuyor. Ancak, hemen yeniden yapılanma süreci başlattıklarını söylüyor. Önce kriz komitesi kuruldu, ardından sahiplerle yönetim kesin çizgiyle ayrıldı. Bazı şirketler satıldı, borç oranı azaltıldı. Değişimi, “Bir anlamda Rönesans süreci yaşadık” sözleriyle anlatan Denizkurdu, “2004 yılında, 2000 yılındaki rakamlarımızı yakalarız” diyor.  
 
Ege Bölgesi’nin devi Yaşar Holding 2001 yılı itibariyle zorlu bir süreçten geçti. Ardı ardına patlayan krizler ve bunların neticesinde Yaşarbank’a el konulması gruba hayli zor günler yaşattı. Zor günlerde, çıkış için bir kriz komitesi kuruldu. Bu komite radikal kararlar aldı. Ege Gübre ve Tuborg’un çoğunluk hisseleri satıldı. Kriz yönetimi grupta yeniden yapılanma sürecinin de fitilini ateşledi. Hasan Denizkurdu’nun “Yeniden Doğuş” ve “Rönesans Dönemi” olarak adlandırdığı değişim süreci grubun yeniden sağlıklı bir büyümeye kavuşmasını sağladı.  
 
Bugün Yaşar Holding, Hasan Denizkurdu başkanlığında tam yol ilerliyor. 2004’de 2000 yılı rakamlarını yakalama planları yapılıyor. Aynı tarihte grubun 1.6 milyar dolar ciroya ulaşması hesaplanıyor. Dikey büyüme stratejisi paralelinde kimya ve gıda alanlarında büyüme sürecek.  
 
Grup 2005 yılına kadar bu alanlar dışında yatırım yapmayacak. Boyada yurt dışında büyüme planlanıyor. Mısır ve Rusya’da üretim tesisi kurma fikri bulunuyor. Bunun dışında gıdada önümüzdeki dönemde önemli yatırımlar gerçekleştirilmesi düşünülüyor. Planlar arasında, bisküvi, gofret, kek, pasta gibi yeni alanlara girilmesi, İstanbul yakınlarında su tesisi kurulması, Avrupa’da süt fabrikası alınması, balık ve et ürünlerine yönelik perakende satış noktalarının oluşturulması da yer alıyor.  
 
Yaşar Holding İcra Başkanı Hasan Denizkurdu, krizde kurdukları savunma hattını ve gelecek stratejilerini Capital’e değerlendirdi:  
 
Yaşar Holding’in bugünkü durumu nedir?  
 
2002’de 1.2 milyar dolar ciro gerçekleştirdik. Bu yıl hedefimiz 1.4 milyar dolardır. Grubumuz   kimya ve gıdayı ana işleri olarak belirlemiş durumda. Bu sektörler dışında kağıt, turizm, ambalaj gibi alanlarda da bulunuyoruz. Bugün grubun 28 şirketi ve 3 vakfı faaliyetlerini sürdürüyor. Şirketlerimizin 6’sı halka açıktır. 6 bin 600 çalışanımız var.  
 
Faaliyet alanlarından boyada lider durumdadır. Dünya devi BASF ile oto boyalarında yüzde 50 ortaklığımız var. Önümüzdeki günlerde Sigma Color ile deniz boyalarında bir ortaklık yapacağız. Gıdada da marka ve piyasa konumu itibariyle lider durumdayız.  
 
Geçen iki yılda herkes krizlerle boğuştu. Ancak, sizin grubunuzun bir de bankadan kaynaklanan sorunları vardı. Nasıl etkilendiniz?  
 
Kriz büyük gruplar da dahil olmak üzere herkese maliyet olarak döndü. Türkiye iki kriz yaşarken, Yaşar Grubu üç kriz yaşadı. Yaşarbank, herhangi bir yolsuzluk olmadan el konulan birkaç bankadan bir tanesidir. El konulduğunda 2 milyar dolara yakın mevduatı vardı. Bence yanlış bir karardı. Tarih bunu sorgulayacak.  
 
Yaşar Grubu, Yaşarbank olduğu süre içersinde sanıldığının tam aksine gruptan birtakım kaynakları bankaya aktarmış. El konulduktan sonra yapılan müzakerelerde Yaşarbank’tan dolayı Yaşar Grubu’na ait olmayan birtakım borçları da o tarihlerdeki türbülans içersinde kabul etmek zorunda kaldı.  
 
Üç kriz yaşadık diyorsunuz. Krizlere karşı nasıl bir savunma hattı kurdunuz?  
 
Kriz yönetimi kurduk. Bütün organların yetkilerini kriz komitesine aldık. İlk olarak krizden çıkmak için, belli bir küçülme sürecini yaşamak zorunda olduğumuza karar verdik. Faaliyet alanımız içersinde olmayan Ege Gübre’yi ve Tuborg’u bir anlamda gözden çıkarttık. Ege Gübre’yi sattık. Tuborg’un da çoğunluk hissesini 60 milyon dolara Carlsberg’e sattık. Şu an Tuborg’da yüzde 12 hissemiz var. Yönetimdeki kararlara iştirak ediyoruz.  
 
Tuborg’un çoğunluk hisselerini satınca gruba finansman girişi oldu. Sonuçta Yaşar Grubu bu krizlerden güçlenerek çıktı. Türkiye ve dolayısıyla şirketler 2000 yılında ulaşılan değerleri ancak 2005 yılında yakalayabilirler. Yaşar Grubu’nun 2004’te bu değerleri yakalayabileceğini düşünüyorum.  
 
Kriz komitesi başka ne gibi kararlar aldı?  
 
Tasarruf Mevduatı Sigorta Fonu ile yaptığımız anlaşmalar neticesinde Yaşarbank da dahil olmak üzere borçlarımızı 2008’e kadar vadeye yaydık. Krizde bizi Türk Lirası’ndaki artış etkiledi. Kriz yönetiminin bu esnada aldığı en önemli kararlardan biri banka borçlarını dolara endekslemesiydi. Borçlarımızın yüzde 70’ini uzun vadeli, yüzde 30’unu da kısa vadeliye çevirdik.  
 
Tuborg, Ege Gübre satışı ve grubun yarattığı fonlarla borcumuzu aşağı çektik. Şu an borcumuzun 3 katı ciromuz var. Hedefim, borcun 5 katı cirodur. 2004’te grubun cirosunun 1.6 milyar dolara ulaşacağını tahmin ediyoruz.  
 
Kriz sürecinde yönetimde nasıl bir değişim yaşandı?  
 
Yaşar Grubu’nda önemli bir değişim yaşandı. Sahiplerle yönetim kesin, net, tarif edilmiş çizgilerle ayrıldı. Sahipler yönetim kurulundadır. Günlük işleyiş başta CEO olmak üzere alttaki yöneticiler tarafından götürülür. Bu süreç içersinde bir de işleyiş komiteleri var. Bu komiteler 2 ayda bir toplanır. Şirketlerle ilgili her türlü görüşler bu komitelerde ifade edilir. Yani yönetimde tam bir rönesans yaşandı.  
 
Siz neleri değiştirmeyi düşünüyorsunuz?  
 
İcra başkanı olarak sadece şirketin kurumsallaşması açısından sorumluluğum yok. Aynı zamanda devlete karşı, topluma karşı sorumluluğum var. Bütün bunların dışında benim ürettiğim malı alan herkese karşı kendimi sorumlu hissediyorum. Yapısal olarak bir değişim süreci yaşıyoruz. Çalışmalarımıza başladık. Tüketici Pınar sosis aldığında, üzerindeki seri numarasıyla internetten üretim sürecinin bütün unsurlarını takip edebilecek. Dilerse sosisin yapımında kullanılan hayvanın veteriner raporunu bile görebilecek. Yani denetleme hakkını bireye vermek istiyoruz. Fabrikaların içersine tüketiciler için ufak oteller kuracağım. Üretimin her safhasının hesabını onlara verir duruma geleceğiz.  
 
Başka ne gibi değişimler olacak?  
 
Müşteri memnuniyetini ön plana alan bir yapısal değişiklik içersindeyiz. Bir başka değişimi de verimlilikte gerçekleştiriyoruz. Geçmişte enflasyonist ortamda üretim ayıplarını ve zaaflarınızı zamlar örtüyordu. Artık, ürünün fiyatını kimse istediği gibi artıramayacak. Ürün fiyatını arttıramadığınız için geriye dönük verimlilik de dahil olmak üzere maliyetlerinizi kontrol altına alan bir felsefeye sahip olacaksınız.  
 
Verimlilik anlamında grubu yeniden bölüm bölüm dizayn ediyoruz. Dünya şirketleri nasıl yönetiliyorsa, aynı ilkelerle yöneteceğiz. Hatta daha iyi yönetmek zorundayız. Bu yeniden doğuştur ve sancılıdır.  
 
Grubunuz bazı alanlardan çıktı. Bu yeniden doğuş sürecinde, çıkmayı düşündüğünüz alan var mı?  
 
Turizmden çıkmayı düşünmüyoruz. Bundan sonra Yaşar Grubu asla finans işine bulaşmayacak. Sanayici, sanayiciliğini yapmalı. Batı Sigorta’yı güçlendirmeye çalışıyoruz.  
Ama, günü geldiğinde iyi bir teklif alırsak sigortadan çıkabiliriz. Tuborg’ta Carlsberg ile uygun bir çalışma içersindeyiz. Dolayısıyla, onlardan bir talep gelmedikçe mevcut durumumuzu koruyacağız. İçecek sektörünün gelecekte kârlı olduğunu düşünüyoruz. Ama odaklandığımız işler içinde yer almıyor.  
 
Yıllardır Viking Kağıt’ın satılacağı konuşuluyor. Bu alandan çıkacak mısınız?  
 
Geçmişte çeşitli satış görüşmeleri yapıldı. Ama, kağıt sektörünün Türkiye’de önünün çok açık olduğunu düşünüyorum. Türkiye’de kağıt kullanımı Afrika seviyesinde. Avrupa Birliği rakamlarının yarısına ulaşıldığında, mevcut tesisler bunu karşılayamaz hale gelecek. Kriz sürecinde kağıttaki payımızı 4 puan artırarak pazar payımızı yüzde 16’ya çıkardık. İşlerimiz çok iyi gidiyordu ki yangın çıktı. Bu yangın bizim sakalımızı kesti. Sakalımız şimdi daha gür çıkacak. Bu fabrikaya 7.5 milyon dolarlık bir yatırım yaptık. Kapasitemizi 240 bin koliden 400 bin koliye çıkarttık. Kağıt işini grubun içersinde görüyoruz.  
 
Gıdada nasıl planlar yapıyorsunuz?  
 
Su, süt ve et kategorilerinde pazar birincisiyiz. Pınar Deniz’de özelleştirme idaresinin önümüzdeki günlerde satışa çıkaracağı Beymenek tesislerini alıp ürün gamımızı genişletmek istiyoruz. Bunun dışında sadece ucuz balık ürünleri satabilecek satış mağazaları kuracağız. 5-6 ay içersinde İstanbul’da başlayabiliriz.  
 
Pınar Et için de satış arabaları hazırladık. Bunlar, yurt dışındaki “hot dog” arabalarının benzeri olacak. Önümüzdeki günlerde onlar da faaliyete geçecek. Önümüzdeki yaz, yoğurt dondurmayı piyasaya sunacağız. Pınar’a bağlı olarak üretim çiftlikleri kurmak istiyoruz.  
Amerikan hayvancılık şirketiyle temasımız var. Bir süre sonra Pınar’ın kendi hayvan stokuna sahip bir ortama geçmesini istiyoruz. Hayvanın alındığı andan sofraya giden alanda üretim ayağına hakim olmak istiyoruz. Organik alanda başka hiçbir firmanın yapmadıklarını sunmak istiyoruz.  
 
Şaşal’ı Danone aldı. Bu sizin sudaki planlarınızı etkileyecek mi?  
 
Şaşal’da hak etmediğimiz sorunlar yaşadık. Suya hiçbir rakibimizin ödemediği kadar para ödedik. Kullansak da kullanmasak da suyun parasını ödüyorduk. Sözleşmemiz dolara bağlıydı. Bunları değiştirmek için uğraştık. Olmayınca Şaşal’dan çekildik. İstanbul civarında su tesisi kurmak ile ilgili çalışmalarımız yoğunlaştı. Henüz keşif aşamasındayız. Uygun olanı bulduğumuzda İstanbul civarında su tesisi kuracağız.  
 
Boyaya yönelik nasıl planlar yapıyorsunuz?  
 
Boyada teknoloji transferine yönelik olarak yabancı şirketlerle çeşitli gelişmeler olabilir. Ayrıca, bu alanda yurt dışında yatırım fikrimiz bulunuyor. Romanya’da kurduğumuz tesis faaliyete geçti. Burada yaptığımız üretim Avrupa’ya da ihraç edilecek. Mısır’da bir boya tesisi kurma düşüncemiz var. Rusya’nın güneyinde ithalata dayalı olan bir yerimiz bulunuyor.  
 
Orada da üretim yapmayı planlıyoruz. Düşünce alanımız içinde Suudi Arabistan da bulunuyor. Ancak, bunlar fikir aşamasındadır. Bütün bu fikirler DYO’yu bir dünya markası yapmak düşüncesinin ürünüdür.  
 
Önümüzdeki 5 yıllık planlar içersinde boyanın nasıl bir yeri var?  
 
Boyanın alt kategorilerinde çeşitli hedeflerimiz var. İnşaat boyalarında yüzde 20 payımızı yüzde 26’ya çıkartmak istiyoruz. Mobilya boyalarında yüzde 21’den yüzde 26’ya, metal boyalarında yüzde 24’ten yüzde 29’a payımızı yükselteceğiz. Otomotiv boyalarında yüzde 37 payımızı muhafaza etmek istiyoruz. Oto tamir boyalarında ise yüzde 42’den yüzde 50’lere, matbaa mürekkeplerinde yüzde 30’dan yüzde 32’ye yükselmek istiyoruz. Bu paylara da 2005’e kadar ulaşmayı planlıyoruz. Boyada yüksek katkılı ürünlerin payını artıracağız. Bayi ağını genişleteceğiz. 17 milyon dolar olan boya ihracatını 2005’e kadar 30 milyon dolara yükseltmek istiyoruz. 2005 itibariyle 170 milyon dolar finansman katkısı yaratacak bir yere ulaştırmayı planlıyoruz. 2000’de 280 milyon dolarlık satış yapmışız. Bunu da 2005’de tekrar 2000 yılı rakamına taşımak istiyoruz.  
 
“KADROLAR TÜRKİYE’Yİ YÖNETEMİYOR”  
 
“İYİ BİR YÖNETİCİYİM”  
 
Fiziki varlıkları insan kaynağı ile bir araya getirerek iyi yönetmek benim işim. Geçmişime baktığımda iyi bir yönetici olduğumu söyleyebilirim. Türk insanı için bir şey yapabilir miyim düşüncesiyle politikaya geçtim. Gördüm ki, mevcut siyasi yapının yarattığı kadrolar Türkiye’yi iyi yönetemiyor. Bunun çeşitli nedenleri var. Sebeplerinden bir tanesi siyasi partiler yasasıdır. Bu yasa lider sultasına yol açıyor. İkinci neden, iyi yöneticilerin değil, taviz veren yöneticilerin varlığından kaynaklanıyor. Üçüncüsü ise bakanlar kurulu sadece meclisteki milletvekillerinden seçiliyor. Hiçbir yönetim deneyimi olmayan kişilerden oluşuyor. Bu yanlış.  
 
“BÜYÜK BİR DİRENÇ VAR”  
 
Türkiye’deki demokrasi, yönetemeyen bir demokrasidir. Hepimiz bunun sonuçlarını çekiyoruz. Özel sektörden politikaya atıldım ve yönetmek istiyordum. Bakan olduğum zaman yapmam gereken 10 tane işi belirledim. 10 hedeften ancak 5-6’sını gerçekleştirebildim. Devleti özel sektör gibi çabuk, doğru, evrensel, çağdaş yönetmeye kalktığınızda kendi içersinde direniyor.  
 
“SİYASETE BİR DAHA GİRMEM”  
 
Şu an ki yapı devletin iyi yönetilmesini değil, yönetilmemesini sağlıyor. Bir daha siyasete girmeyi düşünmüyorum. Parlamento üyesi iken çok sıkıldım. En verimli yıllarımı niye böyle geçiriyorum diye kendime sordum. Bakan olduktan sonra direnci de görünce siyasetten çıkmaya karar verdim.  
 
“ORTADOĞU’DA BÜYÜK POTANSİYEL VAR”  
 
Pınar için yurt dışında nasıl planlar yapıyorsunuz?  
 
Pınar, özellikle Arap ülkelerinde Labne ürünüyle çok iyi tanınıyor. Bu pazara geçen yıl ağırlık Labne’de olmak üzere 20 milyon dolar civarında ihracat yaptık. Orada yüzde 36’ı pazar payına sahibiz. Labne’nin yanına, Pınar’ın diğer ürünlerini de koymak istiyoruz. Yaklaşık 1 milyar dolar cirosu olan bir dağıtım şirketiyle anlaştık. Oradaki engeller ortadan kalkarsa, ihracatımızı 30 milyon dolara, yakın bir gelecekte de 50 milyon dolara çıkartmayı hedefliyoruz. Dubai’de bir şirket kurduk.  
 
Bu pazarlardaki ağırlığımızı artırmak istiyoruz. Daha önce buralara 15-20 milyon dolar civarında et ihraç ediyorduk. Bu yasak kalkarsa, 25-30 milyon dolarlık et ihracatı yapma imkanına sahibiz.  
 
Çok yakın gelecekte Pınar sadece Labne’de değil, beyaz peynir ve kaşar peynirde de bu pazarlarda etkin olabilir. Hatta soğuk zincirle buralara taze yoğurt göndermek istiyoruz. Orada bizim için 100 milyon dolara kadar çıkabilecek bir pazar potansiyeli olduğuna inanıyorum. Potansiyel için adımlarımızı attık.  
 
“LOKAL TESİSLER ALABİLİRİZ”  
 
Gıdaya yönelik olarak yurt dışında fabrika kurmaya yönelik planınız var mı?  
 
Amerika’da özellikle beyaz peynir satışı ile ilgili birtakım temaslarımız bulunuyor. Hedeflerimiz içinde Avrupa’da bir süt fabrikasının sahibi olmak fikri var.  
 
Gıdada başka hangi kategoride yabancı şirketlerle anlaşma düşünülebilir?  
 
Gıdada yeni yatırımlarımız olabilir. Geçen aylarda Fransız Yoplait ile lisans anlaşması yaptık. Keza gıdada peynirle ilgili düşüncelerimiz bulunuyor. Avrupa’da üretilen birtakım özel ürünler var. Bu konuda batılı bir şirketle işbirliği düşünce safhasındadır. Avrupa’daki ürün gamını Türk insanına sunabilecek bir üretim şirketini ileride kurabiliriz. Dikey büyüme stratejimizin gereği olarak üretim gamımıza bisküvi, çikolata gibi yeni ürünleri ekleyebiliriz.  
 
Ayrıca, her şeyi Pınar’da üretmek yerine birtakım küçük ve lokal özellikler taşıyan tesisler alıp büyümeyi düşünüyoruz. Pınar Un’da, undan ziyade katkılı ürün olan pasta, kek gibi ürünler de üreteceğiz.