Roberto Nicastro / UniCredito Yabancı Bankalar ve Yeni Büyüme Birimi Başkanı ve Genel Müdürü

Halil Ergür, Koçbank’ın genel müdürü...  Zor bir dönemde görev üstlendi, iki kriz yaşadı. Son bir yılı yeniden yapılanma ile geçirdiklerini söylüyor. “Koçbank yıllardır uyanmayı bekleyen bir dev konumundaydı” diyor. Hedeflerinin de bu  olduğuna dikkat çekiyor. Hızlı bir büyüme hedeflediklerine dikkat çekiyor. Ardından da, şubeleşme ile birlikte satın almaya da yöneleceklerini söylüyor.

Koç Grubu, 2000 yılında aldığı stratejik bir kararla finans sektöründeki faaliyetlerini büyütme yolunda önemli adımlar attı. İşe de Koçbank’tan başladı. Sektörün duayenlerinden biri olarak kabul edilen Burhan Karaçam ve ekibinin göreve gelmesiyle birlikte, bankada yeniden yapılanma süreci başladı. Yeniden yapılanma, şu anda BDDK Başkanı olarak görev yapan Engin Akçakoca’nın Koçbank Genel Müdürlüğü’nden istifasının ardından, yönetim değişikliğine kadar uzandı.

Ekim ayında bankanın genel müdürlük koltuğuna oturan Halil Ergür, yeniden yapılanma çalışmalarında ilk yaptıkları işin, sektörün en önemli sorunları olarak kabul edilen faiz ve döviz riskini minimize etmek olduğunu söylüyor. Yeniden yapılanmanın sonucunda krizi çok az hasarla atlattıklarını belirten Ergür, “Koçbank yıllardır uyanmayı bekleyen bir dev konumundaydı. Şimdi, tüm çabamız Türk bankacılık sisteminin ön sıralarında yer almak. Bunun için de çok çalışıyoruz” diyor.

Stratejik ortaklık ve birleşmeler konusuna sıcak baktıklarını belirten Halil Ergür, yeniden yapılandırılan fon kapsamındaki bankalarla ilgilenebileceklerinin işaretini veriyor. “Hızlı bir büyüme hedefledik. Bu kendi içimizdeki organik büyümenin yanı sıra bize artı değer katacak bir bankayla birleşme ya da satın alma yoluyla da olabilir”diyen Ergür, yabancı bankalardan da ortaklık yönünde teklif aldıklarını söylüyor.

Genel müdürlük görevine gelmesinin hemen ardından iki büyük kriz yaşayan Halil Ergür, Koçbank’taki yeniden yapılanma sürecini ve hedeflerini Capital’e anlattı: 

Göreve gelmenizin hemen ardından iki kriz yaşadınız. 2000 yılı içinde büyüme yönünde büyük adımlar atan Koçbank, bu iki krizden nasıl etkilendi?

Hakikaten Türk bankacılık sistemi için önemli bir dönemdi. Bu iki krizin Koçbank açısından karlı atlatıldığını söylemek, tüm bankacılık sisteminde olduğu gibi, çok mümkün değil. Ancak, en az hasarla atlatıldı.

Koçbank değişim sürecini 2000 yılı ortalarından itibaren başlatmıştı. Bu değişim süreci içinde, Türk bankacılık sisteminin genel risklerinden kendisini arındırma yönünde yoğun bir hareket içindeydi. Örneğin faiz riskini minimize etme açısından devlet kağıtlarında önemli bir azaltma sürecine girmişti. Kur riskini azaltma yönünde belli bir hareket içindeydi ve daha likit olma yönünde bir çalışmaya girmişti. Dolayısıyla kasım ayındaki krize girilirken bu söylediğim yöndeki hareketler önemli ölçüde zaten bankanın bilançosunu krize hazır olacak şekilde şekillendirmişti. O yüzden banka bu krizler çerçevesinde çok büyük hasar görmedi.

Faizlerin çok yüksek rakamlara çıktığı dönemde bankanın likit olmasının çok büyük faydasını gördük. Likidite anlamında çok büyük sorun yaşamaması nedeniyle, banka o dönemde müşterileriyle çok pozitif bir ilişki sürecini sürdürdü. Hiçbir şekilde faiz oranlarında önemli artışlar ya da krediyi geri çağırma gibi müşterileri zor durumda bırakacak bir dönem yaşamadık.

Onun meyvelerini de şimdi iyi bir şekilde alıyoruz. Banka belli bir karlılıkla bu dönemi geçirdi. Şu anda son derece likit, pozisyon riski olmayan, faiz riski en aza indirilmiş vaziyette.... Ayrıca, bilançosunda kredilerin payı büyümüş bir şekilde yeni döneme hazır bir yapıda faaliyetini sürdürüyor.

Krizlerin etkisiyle bazı bankalarda mevduat çekilişi yaşandı. Bunun Koçbank’a yansıması nasıl oldu?

Koçbank’ın mevduat tabanı kriz döneminde çok önemli ölçüde genişledi. Çünkü, kriz süreci, mevduat sahibinin, fiyattan çok, daha güvenli olarak gördüğü ortamlara mevduatını yönlendirmesini beraberinde getiriyor. Biz bu çerçevede yoğun bir mevduat girişiyle karşılaştık. Dolayısıyla gerek likidite, gerekse kaynak imkanları açısından herhangi bir sıkıntımız olmadı ve ticari piyasalardaki büyümemizi sürdürdük.

Bu zor yılın sonunda Koçbank’ın ulaşmak istediği nokta neresi?

Bugün için Koçbank’ın bilanço büyüklüğü 3.5 milyar dolar seviyesinde. Şu anda sisteme baktığımız zaman büyüme yönünde belli hedeflerimiz var. Fakat şu anda piyasaların kredi talebi de çok yüksek değil. O çerçevede çok agresif bir büyümeyi de ifade etmek biraz zor. Dolayısıyla 3.5 milyar dolarlık bilanço büyüklüğümüzün, yıl sonunda 4 milyar dolar seviyesine geleceğini tahmin ediyoruz.

Koç Grubu 2000 yılında aldığı bir kararla finans sektöründe ön sıralarda yer alma konusunda ciddi bir adım attı...

Evet... Koçbank yıllardır uyanmayı bekleyen bir dev konumundaydı. Çünkü, Koçbank’ın içinde bulunduğu grup, Türkiye’nin farklı farklı sektörlerinde faaliyet gösteren ve faaliyet gösterdiği her alanda birinciliği elde etmiş olan, Türkiye’nin en kuvvetli grubu. Böyle bir grubun bankası olarak da Koçbank’ın bu gerçeği bankacılık sektöründe de göstermesi gerekiyordu.

Grubun aldığı stratejik kararın da bu çerçevede oluştuğunu düşünüyorum. Nisan 2000’de alınan bu kararın ardından, önce Burhan Karaçam, sonra da bizler Koçbank ailesine katıldık. Ve sektörün ön sıralarında yer almak için çalışmalara başladık.

Bu aşamadan sonra Koçbank’ta neler oldu?

Her şeyden önce bankanın faaliyetleri, gerçek bankacılık faaliyetlerine doğru yönlendirildi. Bankanın bilançosu içindeki devlet tahvili ve hazine bonosu portföyü çok önemli ölçüde düşürüldü, kredilerin payı büyütüldü. Bankanın sermaye yapısı güçlendirildi. Hizmet bankacılığı alanında daha aktif olabilmek için gerekli alt yapı çalışmaları başlatıldı.

Bunların bir kısmı tamamlandı, diğer kısımda da çalışmalar sürüyor. Banka kendi organik yapısı içerisinde büyüme sürecini başlattı. Şube ağımızı genişletme yolunda çalışmalara başladık. Diğer taraftan da şube dışı kanallardaki faaliyetimizi yeniden organize ederek, daha etkin bir hale getirdik.

Bu süreç hakkında bilgi verir misiniz?

Koçbank, şube dışı kanallar konusunda zaten sektöre öncülük eden bir banka. Telefon bankacılığını call-center olarak ilk başlatan banka Koçbank. Şimdi o faaliyetimizi daha da genişletme yoluna gidiyoruz.

İnternet bankacılığında da verdiğimiz hizmetlerin sayısını ve kapsamını artırmayı planlıyoruz. Örneğin nisan ayına kadar internet üzerinden sadece bireylere hizmet veriyorduk. Ancak, nisan ayından itibaren internet üzerinden kurumsal bankacılığa da başladık. Kurumlar artık şubeye gelmeden, akreditif açmak dahil olmak üzere bir çok işlemini internet üzerinden gerçekleştiriyor. Bu hizmetimiz kısa zamanda çok yoğun bir ilgi gördü ve müşteri sayımız hızla artıyor.

Bu çalışmalar sırasında organizasyon yapınızda herhangi bir değişiklik oldu mu?

Genel anlamda çalışma düzenimizi değiştirdik. Ağırlıklı olarak piyasalara dönük ve müşteri odaklı bir organizasyon yapısı oluşturduk. Bankanın satış kanallarını ve satış organizasyonunu tamamen piyasalara dönük bir organizasyon haline getirdik. Piyasaları temel anlamda kurumsal ve bireysel olarak ayırdık. Bu yapıda Kurumsal Bankacılık, Ticari Bankacılık, Perakende Bankacılık ve Özel Bankacılık olarak kendi piyasalarında uzmanlaşmış gruplarla hizmet veriyoruz.

Özel bankacılıkta orta üstü gelir grubundaki kişilere farklı ortamlarda, farklı imkanlarla çeşitli imkanlar sunacağız. Ekim 2000’den itibaren başlattığımız bu örgütlenmeyle şubelerimiz ve genel müdürlüğümüz bu piyasalar bazında dikey bir örgütlenmeye girdi. O alanlarda uzmanlaşarak müşterilerine daha yakın ve kendi segmentlerinin beklentilerini karşılayacak bir yapıda çalışmalarını sürdürüyorlar. Bu banka açısından son derece önemli bir gelişmeydi. Onun da sonuçlarını çok pozitif bir şekilde alıyoruz.

Şube bazında uzmanlaşmaya gidildi mi?

 Koçbank’ın şu anda 100’e yakın şubesi var. Bu yüksek bir rakam değil. Bir bankanın yaygınlaşabilmesi için, şube sayısının 200’ün üzerine çıkması gerektiği görüşündeyiz. Şu andaki şube sayımızla, şubelerimizi sadece bireysele, sadece perakendeye ya da sadece kurumsala hizmet etmek üzere ayırmak bizim için fazla lüks olurdu. Biz bu nedenle, şubelerimizin içinde bulundukları piyasaları analiz ettik. Şubenin bulunduğu piyasanın hangi yönde daha ağırlıklı olduğunu tespit ettik.

Örneğin, şubemizin bulunduğu bölge KOBİ'lerin yoğun olarak bulunduğu bir yerse, orayı ticari ağırlıklı bir şube olarak belirledik. Ancak, diğer ihtiyaçları cevaplayacak kadrolarımızı da şubeye yerleştiriyoruz. Bizim bu yeni örgütlenme yapımız içinde üzerinde önemle durduğumuz bir konu daha var. O da bankacılık sistemindeki şube ve genel müdürlük arasındaki mesafe...

Şubeler ile genel müdürlük arasında nasıl bir mesafe var?

Bankacılık sisteminde şubelerle genel müdürlüğün arası biraz mesafelidir. Bu da şubelerin  piyasa içinde hızlı hareket etmesini ve kolay karar vermesini güçleştirir. Biz bunun önüne geçebilmek için genel müdürlüğün bazı karar ve destek fonksiyonlarını şubelere daha yakın olacak şekilde piyasalar bazında örgütledik ve şubelerimizi gruplar halinde yapılandırdık.

Böylece şubelere destek olacak veya şubenin çalışmasında karar verecek mekanizmalar şubelerin içinde bulunduğu piyasa ortamlarına yakın bir şekilde çalışmaya başladı. Bu da şubelerimizin piyasalarda daha kolay hareket etmesini sağlamış oldu. Bu da bizim ileriye yönelik bankacılık faaliyetlerimizde önemli etkenlerden birisi oldu.

”Bir bankanın yaygınlaşabilmesi için 200’ün üzerinde şubesi olması gerektiğine inanıyoruz” dediniz? Sizin bu konuda çalışmalarınız var mı?

Şube, bankacılıkta temel dağıtım kanalı olma özelliğini taşıyor. Uzun bir süre de bu devam edecek gibi gözüküyor. Bu nedenle biz de şubeleşmeyi sürdüreceğiz. Bu yıl 20 tane tam donanımlı şube açmayı planladık. Şu ana kadar 10 şubenin açılışı tamamlandı. Diğer 10 şubenin açılışı da ekim ayı sonuna kadar tamamlanmış olacak. Ticari aktivitenin yoğun olduğu İstanbul, şube yeri konusunda ilk tercihimiz.

Diğer taraftan sinerji yönündeki çalışmalar çerçevesinde, grubumuzun altyapısı tamamlanmış diğer dağıtım kanallarını da biz müşterilerimize ulaşmak için kullanmayı hedefliyoruz. Bakacak olursak Migros, Türkiye genelinde 300’ü aşkın mağazayla hizmet veriyor. Diğer taraftan Tofaş, Ford Otosan, Arçelik, Beko ve Aygaz Türkiye genelinde çok yaygın bir yapılanma oluşturmuş durumda. Tüm bu altyapıları da kullanarak fiziksel yaygınlığımızı genişletmeyi planlıyoruz. Organik olarak bu imkanlarımız hızlı bir şekilde büyümemizi sağlayacak diye düşünüyoruz.

Koç Grubu finans sektöründe büyüme hedefine paralel olarak bu konuda faaliyet gösteren şirketlerini de tek bir çatı altında topladı. Bu yapılanma hakkında bilgi verir misiniz?

Finansal alanda faaliyet gösteren tüm şirketlerin koordine edilmesi amacıyla  Koç Finansal Hizmetler AŞ adıyla bir şirket kuruldu. Bu şirketin şemsiyesi altına Koçbank, Koç Factoring, Koç Lease, Koç Finans ve Koç Allianz Sigorta girdi. Bunun yapılmasındaki amaç, tüm finansal şirketlerimizi tek bir noktadan koordine edilir, birbirini destekler ve birbiri ile  sinerji yaratır bir durumda çalışmalarını sağlamaktı. Şu anda bu yönde de faaliyetlerimiz sürüyor.

Koç Grubu pek çok sektörde hizmet veriyor ve faaliyet gösterdiği sektörlerdeki şirketler Türkiye’nin en yaygın şekilde hane halkına ulaşmış durumda. Diğer taraftan çok yaygın bir tedarikçi kitlesi var. Tüm bunları dikkate aldığımız zaman, bu tedarikçi ve müşteri kitlelerinin Koçbank açısından oluşturduğu son derece büyük bir potansiyel var. Grubun diğer şirketleriyle birlikte bu potansiyeli harekete geçirmek için bir takım çalışmalarımız devam ediyor.

Sektördeki yeniden yapılanma birleşmeleri ve stratejik ortaklıkları da beraberinde getirdi. Sizin bu konuda çalışmalarınız var mı?

Koçbank’ın yeni stratejisi içinde bu var. Hızlı bir büyüme hedefledik ve bu hızlı büyümenin gerçekleştirilebilmesi için de yaygınlaşabilmek son derece önemli. Şube sayısı önemli bir faktör. Burada kendi organik imkanlarımızla büyümenin yanı sıra, satın almalarla da büyüme stratejimiz var. Bunun için de bir takım görüşmelerimiz devam ediyor.

Tabii bunun oluşabilmesi için satın alındığında Koçbank’a artı değer getirecek bankanın söz konusu olması lazım. Açıkçası şu ana kadar yaptığımız incelemelerde, bankamıza çok önemli artı değer getirecek bir aday bulamadık.

Şu anda ilgilendiğiniz bir banka var mı?

Biz BDDK ile bir görüşme yaptık ve Etibank’a olan ilgimizi kendilerine belirttik. Bildiğim kadarıyla birkaç talip daha vardı. BDDK da bu talepleri bir ön değerlendirmeden geçirdi ve Koç Holding’in ilgisini uygun gördü. Şu anda tekliften ziyade siz konusu bankayla ilgilendiğimizi belirtmiş durumdayız. Biz belli bir gizlilik anlaşmasıyla Etibank’ı mevcut durumuyla incelemeye başlayacağız. Sonrasında bu bankayı hangi şartlarla, ne şekilde alabileceğimizi BDDK ile görüşeceğiz. Bu görüşmelerin sonunda hem bizim, hem de BDDK açısından uygun bir noktaya gelebilirsek, o zaman bankanın alış işlemi başlamış ve gerçekleşmiş olacak.

Peki satın almanın gerçekleşmesi durumunda Etibank Koçbank’ın çatısı altına mı girecek?

Bu konuda kesin bir şey söylemek biraz zor. Ancak bizim markamız çok kuvvetli. Dolayısıyla kendi markamızı koyarız diye düşünüyoruz.

Peki özelleştirme kapsamında olan Vakıfbank’ı satın alma yönünde bir hazırlığınız var mı?

Vakıfbank’la ilgili bir herhangi bir hazırlığımız yok. Vakıfbank, hakikaten son derece yaygın hizmet veren ve sanıyorum kamu bankaları içerisinde satılabilirliği en kolay olan bankalardan bir tanesi.

Yabancı bankaların da Türk bankacılık sektörüne ilgisinin arttığı bir dönemdeyiz. Koçbank’ın bu yöndeki stratejisi nedir? Size de yabancı bankalardan birleşme teklifleri geliyor mu?

Yabancı ortaklık tabii ki olabilir. Açıkçası gelen teklifler de var. Koçbank, Türkiye’de stratejik ortaklık için en önemli adaylardan bir tanesi. Ancak, biz çok dikkatli davranıyoruz. Çünkü, yaptığımız stratejik ortaklığın bankaya önemli katkı sağlanması ve ileriye yönelik önemli bir hamle yapmasını sağlayacak bir ortaklık olması lazım. O nedenle de bizim acelemiz yok. Çok dikkatli hareket ederek, bankamız için uygun şartlar oluşursa böyle bir harekete girmeyi planlıyoruz.

Koçbank büyüme yolunda önemli adımlar atıyor. Peki hangi alanda daha etkin bir banka olacak?

Koçbank’ın hedefi Türkiye’nin en büyük bankaları arasına girmek. Böyle bir hedef söz konusu olduğu zaman belli bir piyasayı hedef alıp, o yönde büyümek çok da doğru değil diye düşünüyoruz. Büyük bir banka olmak tüm piyasalarda aynı şekilde hareket etmeyi gerektiriyor.

Zaten Koçbank’ın yeni örgütlenmesi, tüm piyasalarda etkin olmayı hedefliyor. Kurumsal piyasalara dönük bir örgütlenmeyle beraber, perakende ve bireysel piyasalara yönelik bir yapılanma içerisindeyiz. Bu çerçevede tüm piyasalarda genişleme hedefiyle hareket ediyoruz.

“DIŞ KAYNAK SIKINTISI YAŞAMADIK”

Şu anda sektörün en büyük sorunlarından biri kaynak... Koçbank’ın da temmuz ayında sendikasyon ödemesi vardı. Bu sendikasyonu yenileme şansınız oldu mu?

Biz Koçbank olarak dışarıdan kredi bulmakta herhangi bir zorluk çekmedik. 2000 yılında kasım ayında krizin en yoğun olduğu dönemde 220 milyon dolar sendikasyon kredisi ve 150 milyon dolarlık 5 yıl vadeli seküritizasyon aldık. Temmuz ayında vadesi gelen sendikasyon kredimizi de yenilemek yönünde çalışmalarımız bitmek üzere. Bu konuda bankalara yetki verildi. Dolayısıyla Koçbank olarak özel bir problem yaşamadık.

Genelde Türkiye’nin içinde bulunduğu şartlar, yurtdışındaki bankaların Türk bankalarına kredi verirken biraz daha dikkatli olmasını gerektiriyor. O nedenle temmuz ayında vadesi gelen sendikasyon kredimizin yenilenmesi tüm sektörde olduğu gibi bizim için de uzun bir zaman aldı. Çalışmalarımızı tamamlamak üzereyiz.

“YABANCI BANKALARLA SEKTÖRDE REKABET DEĞİŞECEK”

Yabancı bankaların piyasaya girmesi sektörü nasıl etkileyecek?

Yabancı bankaların piyasaya girmesiyle birlikte rekabetin değişeceğini düşünüyorum. Çünkü, daha farklı ürünlerle, daha farklı hizmet anlayışıyla piyasaya girebilirler. Ama bundan daha önemlisi daha düşük maliyetli kaynakla piyasa girecek olmaları. Bunlar tabii ki Türk bankalarını zorlayacak olan rekabet şartları. Türk bankaları, geçmiş döneme bakacak olursak gelişen rekabete çok hızlı ayak uyduran bir yapıya sahipler.

Teknoloji alanında Türk bankalarının uluslararası bankacılık sistemiyle karşılaştırıldığında, herhangi bir eksiğinin olmadığını düşünüyorum. Yaşanabilecek tek sıkıntı kaynak konusunda olabilir. Çünkü, Türk bankalarının yabancı bankalar kadar düşük maliyetli ve uzun vadeli kaynak imkanı olmayabilir.

Diğer taraftan Türk bankaları, piyasayı iyi tanıma avantajına sahipler. Sonuç olarak önemli bir rekabet dönemi olacak. Ama bu döneme, Türk bankalarının gerek teknik, gerekse hizmet ve ürün anlamında çok çabuk adapte olacağını düşünüyorum. Piyasayı yakından tanımaları Türk bankaları için önemli bir avantaj olacak. Bu rekabet ortamının Türk bankacılık sistemini olumlu etkileyeceğini, kendisini daha hızlı geliştireceğini düşünüyorum.

“OPERASYONEL VERİMLİLİK ARTTI”

Sektördeki yeniden yapılanmayla birlikte operasyonel verimlilik de son derece önemli hale geldi. Bu konuda çalışmalarınız oldu mu?

Operasyonel verimlilik için şubelerimizin merkezde sürdürülebilecek tüm operasyonlarını merkeze çektik. Çamlıca’daki operasyon merkezimizi de buna dönük olarak organize ettik. Bunun sonucunda örgütlenme olmadan önce, satış kadrolarının idari ve operasyonel kadrolara olan oranı yüzde 35’e, yüzde 65 iken, şu anda bu oran yüzde 60’a, yüzde 40 olarak yapılanmış durumda. Bu da şubelerimizin daha satışa dönük, daha aktif bir şekil almasını sağladı. Bu çerçevede tüm operasyonel kadrolarımızı merkeze çektik ve orada da bir takım teknik alt yapılarla, bu faaliyetlerimizi destekleyerek, operasyonel verimlilikte de önemli bir imkan sağladık.