Temizlik Devinin Tüketim Analizi

Hans Brouwer / Colgate/Palmolive Türkiye Genel Müdürü

Colgate/Palmolive, temizlik ve kişisel bakım alanında dünyanın önde gelen şirketlerinden...  Türkiye’ye 1980’lerde, Başer Grubu ile girdi. Bu dönemde yaptığı yatırım miktarı 100 milyon doları buldu. Genel müdür Hans Brouwer, yatırım kararının arkasında, Türkiye pazarının potansiyeli olduğuna dikkat çekiyor. Satın almalar da dahil, büyüme stratejisine devam edeceklerini söylüyor. Ardından da tüketicinin nabzını tutan bir şirketin yönetici olarak, son döneme ilişkin değerlendirmelerini yapıyor. Bir anlamda kriz sonrasındaki değişime ışık tutuyor.

Temizlik insanoğlunun var olduğu günden bu yana, şu ya da bu şekilde, onunla birlikte gelişimini sürdürmüş bir kavram. Önce sadece su vardı temizlik için... Ancak, zamanla değişik ürünler suya eşlik etmekte gecikmediler. Ardından, sonra sabun denen mis kokulu madde temizliğin vazgeçilmez bir unsuru oldu. Bu süreçte temizlik ürünleri bir sektör haline geldi ve bu sektör her geçen gün yepyeni ürünlerle gelişimini sürdürdü.

Colgate/Palmolive, temizlik ürünleri sektörünün devleri arasında ilk sıralarda yer alıyor.

Özellikle kişisel bakım ürünlerinde rakipleriyle ciddi bir yarış içinde. 1980’li yıllarda Türkiye pazarına, Başer Grubu ile kurduğu organizasyonla merhaba diyen Colgate/Palmolive, o günden beri Türk temizlik ürünleri pazarındaki yerini hızla güçlendiriyor. 1995 yılında Başer Grubu ile satış ve pazarlama organizasyonunu ayıran Colgate/Palmolive Türkiye 1999 yılında Hacı Şakir markasını da bünyesine alarak sektörde daha iddialı bir konuma geçti. Bu başarıda, şirketin, insan kaynaklarından pazarlamaya, her alanda uyguladığı staretjinin rolü büyüktü. Özellikle de insan kaynaklarında...

Colgate/Palmolive Türkiye Genel Müdürü Hans Brouwer, Başer Kimya ile yaşanan ayrılığın içeriğini, şu andaki organizasyonun yapısını ve  Colgate/Palmolive Türkiye’nin stratejilerini Capital’e anlattı:

Colgate/Palmolive Türkiye’nin Türk pazarına yönelik vizyonu nedir? Ne gibi faaliyetler içindesiniz?

Bizim izlediğimiz en önemli üç değer; özen, küresel takım çalışması ve sürekli gelişmedir. Özen derken, çalışanlarımıza ve tüketiciye özen göstermeyi kastediyoruz. Çalışanlarımızın kariyerleri, gelişimleri, profesyonel olarak ilerlemeleri ve diğer her türlü sorunları ile ilgileniyoruz. Tüketicilerimize ise yaşam kalitelerini arttıracak ürünler sunmaya çalışıyoruz.

Küresel takım çalışmasında, eğer bir fikir iyiyse, onu dünyanın başka ülkelerine taşıma konusunda tereddüt etmiyoruz. Bunun yanında bölgesel ve uluslararası toplantılarla sürekli olarak iletişim halinde olmaya özen gösteriyoruz. Bu da bizim çok daha hızlı büyümemize yardımcı oluyor. Sürekli büyüme de bizim için çok önemli. Çünkü, biz hiçbir zaman elde ettiğimiz sonuçlarla yetinmiyoruz. Her zaman onları daha da geliştirmek için çalışıyoruz.

Türkiye’de bugüne kadar yaptığımıza devam edecek, tüketici için en iyi ürünleri raflara yerleştireceğiz.

Bunun da ötesinde, Türkiye’deki işimizi büyütmek istiyoruz. Tabii bu çok kolay değil. Çünkü, Türkiye’de yaşanan gelişmeler ortada. Ancak, bizi umutlandıran bir şey var; Devalüasyonun ardından tüm rakiplerimiz eleman çıkardılar, ama biz şu ana kadar hiç kimsenin işine son vermedik. Çalışanlarımıza özen gösterdiğimizin bir kanıtı da bu sanırım.

Biz tüketiciye en iyi ürünleri sunmaya ve aynı zamanda insanların işlerine son vermemeye çalışıyoruz. Bu bizim sosyal sorumluluğumuz.

Şirketiniz, faaliyet alanı gereği tüketimin nabzını tutuyor. Son dönemde ne gibi gelişmeler oldu?

Türkiye pazarında, kişisel bakım, ağız ve diş bakımı, sert yüzey temizleyici kategorilerinde genel olarak olumlu bir trend var. Bunun öncelikli nedeni, Türkiye'de söz konusu kategorilerin önemli bir büyüme potansiyeli taşımasıdır. Daha olgun pazarlarla karşılaştırıldığında, Türkiye'de tüketici penetrasyonun son derece düşük olduğunu görüyoruz. Bu da önemli bir büyüme potansiyeline işaret ediyor.

Ayrıca, Türkiye'de tüketici bilinci hızla gelişiyor, ürün kalitesine verilen önem giderek artıyor. Sektörün genel iş hacminin olumlu eğilimler göstermesinde bunun da önemli bir etkisi var.

Kriz tüketicinin tüketim alışkanlıklarında ne gibi değişimler yarattı?

Genel olarak tüketicilerin daha kolay vazgeçebileceği ürünler krizden daha çok etkileniyor. Tüketimi zorunlu görülen ürünlerde ise krizden etkilenme oranı daha düşük. Colgate Palmolive'in rekabet ettiği ürünler son kategoriye giriyor; başka bir deyişle, vazgeçilmezler arasında yer alıyor.

Bu kategorilerde tüketiciler fiyata daha fazla önem veriyorlar. Sonuç olarak, rekabetçi fiyatlarla, yüksek değer sunan markalar pazar paylarını yükseltebiliyorlar. Aslına bakarsanız, krizin başında, yüksek enflasyon beklentisi nedeniyle alımlarda artış yaşandı. Daha sonra tüketici davranışlarında şu eğilimleri gözlemledik: “Fiyat ve indirimlere karşı daha fazla hassasiyet”,  “Gram başına fiyatı düşürmek için büyük boylarda, ödenecek parayı azaltmak için küçük boylarda kutuplaşma” ve “Bakkallardan alışverişe dönüş”...

Son dönemde sizin sektörünüzde yaşanan rekabetin boyutunda değişim var mı? Temel oyuncular kim?

Belli başlı çokuluslu şirketlerin tümü de Türkiye'de faaliyet gösterdiğinden, sektörümüzde rekabet her zaman yoğundu. Her şeyden önce, Türk pazarı stratejik öneme sahip. Gelecekte yüksek getiri beklendiğinden, her zaman yüksek miktarlarda yatırım yapılıyor. Buna ek olarak, yerel oyuncuların da yoğun rekabeti söz konusu. Kazananlar, Türk tüketicisinin ihtiyaçlarını daha iyi karşılayanlar olacak.

Pazar paylarında değişim var mı? Pazarda kim lider? Ya da hangi üründe lider kim?

Colgate Palmolive Türkiye, 2001 yılında rekabet ettiği tüm önemli kategorilerde rekor paya sahip oldu. Bunun en önemli nedeni, kanımızca, krize rağmen pazarlama etkinliklerine yatırım yapmaya devam etmemizdi. Kalıp sabun, duş jeli, antiperspirant stick deodorant, aile şampuanlarında liderliğimizi koruduk. Diş macunu, diş fırçası, sıvı sabun ve çok amaçlı temizleyicilerde tarihimizin en yüksek pazar paylarını aldık. Bugün Colgate Palmolive Türkiye, kriz öncesine göre daha güçlü bir şirkettir.

Yerli üreticiler yabancılara karşı bir güç olmaya başladılar mı?

Dayanıksız tüketim malları sektöründe başarının anahtarları müşteri ihtiyaçlarını kaliteli ürünlerle doğru fiyatla, doğru yerde, doğru zamanda karşılamaktan geçiyor. Yerel ya da uluslararası, bu kriterleri yerine getiren şirketler uzun vadede başarılı olacaklardır.

Colgate'in Türkiye pazarına yaklaşımı nasıl? Büyümeyeye devam edecek mi, satın almalar olabilir mi?

Colgate Palmolive, Türk pazarının önemine inanmakta ve potansiyeline büyük bir güven duymaktadır. Türk pazarına 100 milyon dolardan fazla yatırım yapmamızın nedeni de bu güvendir. Krizin ardından yatırımlarımızda bir kısıntıya gitmedik. Tüketici alışkanlıklarının gelişmesi ve kategorilerimizde penetrasyonun artmasına paralel olarak Türk pazarının büyümeye devam edeceği konusunda herhangi bir kuşku duymuyoruz. Faaliyet gösterdiğimiz temel kategorilerde pazar lideri olma hedefimiz çerçevesinde yeni alımlar hiçbir zaman gündemimizin dışında olmayacaktır. Ancak, şu anda önemli bir adayla karşı karşıya değiliz.

Bu alanda en çok büyüme hangi üründe olacak? Pazarın yeni ve niş ürünleri ne?

Kalıp sabun dışında, Colgate Palmolive'in rekabet ettiği tüm kategorilerin büyümeye devam edeceğine inanıyoruz. Diğer Avrupa ülkelerinde de görüldüğü gibi, sıvı sabun ve duş jelleri yavaş yavaş kalıp sabunun yerine geçiyor. Colgate yakın zamanda Palmolive Sıvı El Sabunu'nu Türkiye'de de tanıttı. Bu ürün beklentilerimizin de ötesinde yüksek bir performans gösteriyor.

Başka bir önemli gelişme de Colgate'in 2001 yılı başında Actibrush ile öncülüğünü yaptığı pilli diş fırçalarıdır. Büyüme için yenilikçiliğin ne kadar önemli olduğunun bilincindeyiz ve bu nedenle Türkiye pazarına yeni ürünler getirmeye devam edeceğiz. Bu, 2002 yılı için de geçerli olacak.

Rekabette sizi en çok hangi etkenler zorluyor?

Şirketleri en iyi performansı göstermeye zorladığından, rekabet son derece sağlıklı bir ortam sunar. Böylece rekabet, en iyi ürün ve hizmetlerin tüketici ile buluşabileceği uygun ortamı ve şirketler için de gerekli iyileştirmeleri yapabilecekleri çerçeveyi sağlar. Bu nedenle canlı bir rekabet ortamını memnuniyetle karşılıyor, hatta onu  iş yapma şeklimiz ve felsefemizin temeli olarak görüyoruz.

Aslına bakarsanız, Türkiye'deki en önemli sorun, istikrar. Büyüme için uzun vadeli plan yapılmasını zorlaştıran değişken ekonomik ortam, bizim için en önemli güçlüğü oluşturuyor. Sağlıklı ve öngörülebilir bir ekonomik ortamın oluşmasını tüm içtenliğimizle umut ediyoruz. Bu şekilde yalnızca Türk iş dünyası gelişmekle kalmayacak, tüketici ve toplum da ortaya çıkacak olanaklardan yararlanabilecektir.

Son dönemde hangi kategorilerde pazar payınızı artırdınız?

Son 4-5 yıldır ağız bakım ürünlerinde pazar payımız yüzde 25 arttı. Bunda eğitimin katkısının tam olarak ne kadar olduğunu bilemem. Ancak, büyük bir katkısı olduğundan da eminim. Bundan 5 yıl önce bizim duş jeli portföyümüz yoktu. Türkiye’deki pazar son derece karmaşık.

Yüz bin tonluk ciddi bir kalıp sabun pazarı vardı. Herkes, her yerde kalıp sabun kullanıyor.

Ayrıca, bundan birkaç yıl öncesine kadar Türk tüketicisi kalıp sabunlar dışında bir şey kullanmaya alışkın değildi. Duş jelleri ve sıvı sabunlar piyasada yoktu.

Biz duş jeli alanında birkaç çeşit ürün çıkardık. Şu anda duş jeli pazarında yüzde 38’lik bir paya sahibiz. 5 yıl önce pazarda Hacı Şakir markalı şampuan yoktu. Şu anda Hacı Şakir şampuanlarının bulunduğu segmentte pazar lideriyiz. Bugün Türk tüketicisinin, maddi gücünün yettiği ölçüde değiştiğini görebiliyoruz. Şimdi tüketiciler kalıp sabunlardan duş jeline ya da sıvı sabuna kayıyorlar.

Buradan da görülebileceği gibi, tüketici davranışında bir değişim yaşanıyor. Biz duş jeli ve sıvı sabun kategorilerinde açık ara lider konumdayız.

Türk tüketicileri geleneksel ürünlere bağlıdır ve kolay kolay değiştirme eğiliminde değildirler. Ama siz Hacı Şakir sabunlarının genel görünümünü ve içeriğini değiştirdiniz. Bu, tüketici üzerinde nasıl bir etki yarattı?

Bu oldukça doğru bir tespit. Öncelikle söylemeliyim ki, Türk tüketicileri, diğer ülkelerin tüketicilerine göre yeni ürünlere ve her türlü yeniliğe çok açık. Yeni olan her şeyi beğenme ve satın alma eğilimindeler. Hacı Şakir aslında gerçekte değişmedi ve biz her zaman için bu markanın değerine ve gelenekselliğine saygılı olduk. Dolayısıyla da Hacı Şakir’in marka imajını ve pozisyonunu değiştirmeye çalışmadık. Çünkü, Hacı Şakir yüz yıldan daha fazla bir süredir pazarda bulunuyor ve yeterince de güçlü zaten.

Biz sadece ürünü geliştiriyor ve onu uygun segmente yerleştiriyoruz. Hacı Şakir eskiden sadece kalıp sabundu. Ancak, şu anda şampuanı da üretiliyor. Ama burada büyük bir atlama yapıldığını söyleyemem, çünkü insanlar zaten saçlarını yıkamak için Hacı Şakir’in kalıp sabunlarını kullanıyorlardı. Biz sadece onlara saçlarını yıkamaları için daha uygun bir yöntem sunuyoruz.

Piyasada pek çok yeni ürün var ve eğer tüketici parasını harcamak istiyorsa, bir ürüne güvenmek istiyor. Şu anda Türkiye’nin içinde bulunduğu ekonomik konjonktürde insanların maaşları, gelirleri geriliyor. Bu nedenle de geçmişten bu yana güvendikleri ürünlere geri dönüyorlar. Biz şu anda aldığımız sonuçlardan insanların belirgin olarak geleneksel ürünlere dönüş yaptığını görüyoruz. Örneğin Hacı Şakir kalıp sabunlarının satışı arttı. Bu son derece önemli bir durumdur.

TÜRKİYE PAZARINA İLİŞKİN RAKAMLAR ÇOK GİZLİ..!

1995 yılından sonra Colgate/Palmolive Türkiye pazarda ne gibi değişiklikler yarattı? Rakamlarla açıklayabilir misiniz?

Size Türkiye ile ilgili satış rakamlarımızı veremeyiz. Buna yetkimiz yok. 4-5 yıl öncesiyle karşılaştırıldığında, bizim geçen yılki büyümemiz yüzde 35 dolaylarındaydı. Ancak, bu oran tamamen farklı ürünler üzerinden gerçekleşti. Biz sürekli olarak ürünlerimizi değiştiriyoruz.

Colgate’in Türkiye’deki büyümesi oldukça iyi orandaydı. Bu yılki devalüasyonu katmıyorum, çünkü her şey geriledi. 1995’den 2000 yılına kadar geçen sürede kârımız tepe noktaya ulaştı. Ama dediğim gibi rakam veremiyorum.

Bu konuda neden rakam veremiyorsunuz?

Colgate ABD, Latin Amerika, Avrupa ve Ortadoğu/Afrika olmak üzere 4 bölüme ayrılmış durumda. Biz Avrupa biriminin bir parçasıyız. Avrupa’da önemli olduğumuzu düşünüyoruz. Şubat sonunda Türkiye’de devalüasyon gerçekleştiğinde bundan tam bir ay sonra ABD’deki Procter & Gamble’ın Procter & Gamble Türkiye hakkında bir açıklaması oldu. Türkiye ile ilgili tüm rakamları gizleme kararı aldılar. Bizim de genel olarak uyguladığımız böyle bir karar var. Aslında tam olarak Procter & Gamble böyle yaptı diye değil ama yine de rakam veremiyoruz.

“YERLİ TÜKETİCİ YOK SAYILAMAZ”

Üretim ve ürün çeşitliliği açısından izlenen stratejilerde ne gibi değişiklikler meydana geldi ve bunların sonuçları nasıl oldu?

Ürün çeşitliliği açısından ağız bakım ürünleri, kişisel bakım ürünleri ve temizlik ürünleri öncelikli geliyor. Biz ağız bakım ürünlerinde giderek büyüyoruz ve yatırımlarımızın büyük bir bölümünü de bu alana yönlendiriyoruz. Kişisel bakım ürünlerinde, özellikle Hacı Şakir’de ve ardından da Palmolive’de büyüme kaydediyoruz. Biz duş jellerinde ve sıvı el sabunu kategorisinde lider olmayı hedefliyoruz. Temizlik ürünlerinde ise öncelik Ajax gibi sıvı ev temizliği ürünlerinde.

Her ne kadar dünyada her şey aynıymış gibi görünse de, bizim pazarlama ekibimiz tüketici ile konuşuyor. Düzenli olarak bazı testler ve araştırmalar yapıyorlar ve tüketicilerin yeni ürünler hakkında görüşlerini topluyorlar. Şu ana kadar oldukça olumlu sonuçlar aldık. Biz her zaman birilerinin gelip bize ne yapmamız gerektiğini söylemesini beklemiyoruz. Aynı zamanda Türk tüketicilerinin ne istediğini, nasıl düşündüklerini, bu istekleri portföyümüze oturtup oturtamayacağımızı araştırıyoruz.

Bu gerçekten de çok önemli bir konu çünkü hiçbir zaman yerli tüketiciyi yok sayamazsınız.

“TÜRK TÜKETİCİSİNİN DAHA ÇOK YOLU VAR”

Türk tüketicisinin yeni ürünlere alıştığını ve daha sıcak baktığını söyleyebilir miyiz?

Elbette, özellikle de daha üst gelir sınıfında bulunan tüketiciler yeni ürünlere daha kolay alışıyorlar. Avrupa ile karşılaştırıldığında, Türk tüketicisinin gidecek daha çok yolu var. Türkiye’de duş jeli ve sıvı sabun pazarı sadece yüzde 20 oranında. Avrupa’da ise pazarın yarısından fazlası sıvı ürünlere dayanıyor.

Türkiye’nin gelecekte Avrupa’nın yolunda ilerleyeceğini tahmin ediyoruz. Dolayısıyla, bizim stratejimiz ve odak noktamız da bu gelişen pazarlara yöneliyor.

Türkiye’de ürettiğiniz şampuanlarla hangi tüketici segmentini hedefliyorsunuz?

Bu aslında markaya bağlı çünkü Hacı Şakir daha ucuz. Ancak, yine de kaliteli bir ürün. Dolayısıyla, orta ve alt segmentte yer alan tüketicilere hitap ediyor. Palmolive şampuanlar ise daha çok A ve B segmentleri tarafından tercih ediliyor.

Şampuanlar arasında kalite farkının çok fazla olduğunu söyleyemem. Ancak, parfümleri farklı olabiliyor. Parfüm daha çok kadınlar için önem taşır. Bazı şampuanlarda daha pahalı parfüm kullanılabiliyor ve bu da fark yaratıyor.

AYRILIK SONRASI NASIL YAPILANMA OLDU?

Colgate/Palmolive Türkiye’de Başer Grubu ile yollarını ayırdıktan sonra insan kaynakları, satış/pazarlama ve üretim gibi alanlarda nasıl bir pozisyon aldı?

Bu, ayrılmayı nasıl tanımladığınıza bağlı. Çünkü, 1980’li yılların ilk yarısında bir Başer-Colgate organizasyonu vardı. 1985 yılında organizasyonel yapı değiştirildi. Şu anda Colgate’in de içinde bulunduğu Başer Kimya şirketi bulunuyor. Bu şirket, kendi işini yapıyor ve bizim ABC ve Axion gibi deterjanlarımızı üretiyor. Başer Kimya şu anda hala bizim tedarikçilerimizden biri. Ancak, bunun ötesinde bir şey yok. Colgate New York ve Başer Kimya arasında bir joint venture bulunuyor.

1995 yılından beri Colgate’in kendi satış ve pazarlama organizasyonu var. O dönemde bizim Colgate/Palmolive Türkiye ve Hacı Şakir olarak iki ayrı şirketimiz vardı. Bu iki şirket 1999 yılında birleşti. Şu anda Hacı Şakir’in de içinde bulunduğu, Colgate/Palmolive Türkiye adında tek bir şirketimiz bulunuyor.

Colgate’in iki fabrikasından biri Maslak’taki Hacı Şakir fabrikası, diğeri de 1997’de kurulan ağız bakım ürünlerini, şampuanları ve temizlik malzemelerini ürettiğimiz Gebze’deki fabrika.

Başer Grubu’nun ardından yönetim yapısında nasıl bir değişiklik oldu?

Yönetim yapısı aslında temel olarak aynı. Bir yönetim takımı, insan kaynakları birimi, satış ve pazarlama organizasyonu bulunuyor. Tabii bu birimlerde farklı insanlar çalışıyor olabilir, ancak yapı hala aynı.

Bu ayrılığın ardından çalışanların büyük bir bölümünü değiştirme ihtiyacı hissettiniz mi?

1995’den bu yana doğal olarak değişen çalışanlar oldu. Ancak, bunun organizasyonların ayrılması ile hiçbir ilgisi yoktu. Her şirket bir dönem personelini değiştirme ihtiyacı hisseder. Bunun ne zaman gerçekleşeceğini hiçbir zaman bilemezsiniz. Ancak, ayrılık döneminde görevlerin ya da çalışanların değiştirilmesi söz konusu olmadı.

Başer Grubu’ndan ayrıldıktan sonra hangi alanlar öncelikli olarak etkilendi? Bu etkiyi tanımlayabilir misiniz?

Herhangi bir alanın ayrılıktan etkilendiğini söyleyemem. Örneğin 1995 yılından önce de bir satış organizasyonumuz vardı, şu anda da var.