Selçuk Ergin / Akkök Grubu Yönetim Kurulu Murahhas Üyesi

Türkiye büyük bir krizden geçerken hasar almayan, zarara uğramayan pek az grup vardı. Dinçkök Ailesi’ne ait Akkök Grubu da bunlardan biri... Her şeye rağmen 2001 yılını iyi bir performansla kapattı. Bunda Aksa ve Ak Enerji’nin performanslarının büyük rolü vardı.

Ancak, Yönetim Kurulu Murahhas üyesi Selçuk Ergin, başarıda iki etkenin rol oynadığına dikkat çekiyor. 1994 yılından ders aldıkları dersin önemli olduğunu belirtiyor ve “Türkiye pazarına güvenmedik. Dışarıda güçleniyoruz ve büyümeye devam edeceğiz” diyor. Ardından da yeni sektörlere girme konusunda çok önemli bir mesaj veriyor: “Zaten mutlaka yeni bir iş yapalım fikri de yok. Öncelikle kendi işlerimizde çok iyi olmak istiyoruz.”

Akkök Grubu, Türkiye’nin krizle boğuştuğu 2001 yılında iyi bir performans gösterdi. Piyasalarda, krize rağmen kârlılıklarını nasıl korudukları üzerine yapılan yorumlar yıl boyunca dilden dile dolaştı.

Grubun lokomotif şirketleri Aksa ve Ak Enerji’nin performansları konuşulanları doğrular nitelikte. Aksa, 2001 yılının ilk 9 ayında 57 trilyon lira net kâr sağlarken, Ak Enerji’nin ise kârı 99 trilyon lira olarak gerçekleşti.

Ali ve Ömer Dinçkök’ten sonra üçüncü isim olan yönetim kurulu murahhas üyesi Selçuk Ergin, kârlılıklarını, aldıkları önlemlere borçlu olduklarına dikkat çekiyor. “Türkiye pazarına güvenmedik” diyen Ergin, 1994 krizi sonucunda kurdukları sistemin kendilerini koruduğunu da ekliyor.

Aksa’nın satışlarını dolarla gerçekleştirmesi de, grubun kârlılığına önemli bir katkıda bulundu. Ayrıca, Kasım 2000’de alınan kriz sinyalleri ile birlikte bütün nakitler de dolara çevrildi. Selçuk Ergin, krizden Aksu, Ak-Al ve Dinarsu şirketlerinin de etkilendiğini söylüyor ve kârlılıkta bu şirketlerin katkısının olmadığını da belirtiyor.

Grubun yeniden yapılandığını anlatan Selçuk Ergin, mümkün olduğu kadar dışa açılacaklarını ve Türkiye’den kopacaklarını da vurguluyor. Akkök Grubu Yönetim Kurulu Murahhas Üyesi Selçuk Ergin grubu, şirketleri, hedefleri ve stratejileri Capital’e şöyle anlattı:

2000 yılında Akkök Grubu 945 milyon dolar ciro yaptı. Grubu hangi şirketler sürüklüyor?

Evet, 2000 yılında 945 milyon dolar ciro yaptık. Grubun, net kârı ise 126 milyon dolar olarak gerçekleşti. Aynı yıl 75 ülkeye, 145 milyon dolar değerinde ihracat yapıldı. Bunda birkaç şirketimiz önemli rol oynadı.

Bence işini iyi yapan, önünde potansiyeli olan, yatırım yapabileceğiniz şirketler lokomotiftir. Bu çerçevede baktığımız zaman Ak Enerji ve Aksa’nın, lokomotif şirketlerimiz olduğunu söyleyebilirim. Kârlılıkta da bu iki şirketimiz iyi durumda. Akkök Grubu, kendi branşlarında mütevazı bir şekilde, makul kârlarla tatlı tatlı büyüyor. Yeni sermaye enjeksiyonu istemiyor.

Elde ettiği kârıyla yatırım yapıyor. Sanayi şirketlerimizin kârını çekerken çok dikkatli davranıyoruz. Paramızı işe yatırıyoruz. Şirketlerimizi yaşatmaya odaklıyız. Kârı çok çekerseniz, teknolojiyi, pazarı, ürünü geliştiremezsiniz. Çalışanlarınızı mutlu edemezsiniz. Sonucu gelecekte kötü olur.

2001 yılını nasıl geçirdiniz?

Akkök Grubu, 2001’i üç şirketinde çok sıkıntılı geçirdi. Genel olarak tekstilde sıkıntılar zaten yaşanıyor. Ak-Al Tekstil de sıkıntıdan payını aldı. Romanya’da iplik üretimi konusunda bir yatırım yaptı. Orada daha iyi katma değer yaratabilecek ve lokal pazarlara da girebilecek. Rusya’ya, Ukrayna’ya, Avrupa’ya çok yakın. Ak-Al bu yeni yaklaşımla yakaladığı dinamik yapı sayesinde tekstil sektörünün kötü gidişine rağmen toparlandı.

Aksu İplik de sıkıntılı günler yaşadı. Aksu’nun da Bulgaristan’da benzer bir projesi var. Dolayısıyla sıkıntılarını aşmak üzere. Krizden etkilenen diğer şirketimiz Dinarsu ise, ürün gamını değiştirerek hamle yapma sürecinde. Katma değeri yüksek ürünler yapılması iş planına alındı. Şu anda zarar eder durumda değil. Katma değer üretiyor. Ama bunun sonucunda elde ettiği kâr kendisine hamle yaptırabilecek düzeyde değil. Kârın yatırımları destekleyecek boyuta gelmesi için bir seneye daha ihtiyaç var.

Aksa ve Ak Enerji krizden nasıl etkilendi?

Aksa, ilk üç ayda çok ciddi bir şekilde kapasite daraltmak zorunda kaldı. Aksa dolarla çalışıyor. Dolarla alan yerli müşteri ihracat yapamayınca borcunu ödeyemez durama geldi. Bu da tahsilatla ilgili çok ciddi problemlere yol açtı. Sorun iskontolar ile müşterilerin yaşamasına da özen gösterilerek aşıldı. Aksa tahsil edemediği paraların peşin vergisini ödemek zorunda kaldı. Nakit pozisyonunu korurken çok sıkıntı çekti.  Nisandan sonra ihracata yüklendi.

Krizden önce yüzde 18 civarında olan ihracat, kriz döneminde yüzde 42’ye ulaştı. 

Ak Enerji planladığı yatırımları gerçekleştiremedi. Ancak, Ak Enerji’deki sıkıntı krizden ziyade başka sorunlarla ilgiliydi. Soruşturmalar, enerji bakanının değişmesi, bakanlıktaki bürokratların kendilerine göre haklı nedenlerle imza atmaktan korkmaları şirketimizi etkiledi. Birçok  proje gecikti. Hatta bitmiş santrallerin ruhsatını alamadık. Ama bunların hepsi bugün itibariyle aşıldı.

Ancak, orada şöyle bir sorun var. Devletin izin verdiği ölçüde para kazanıyorsunuz. Çünkü, hammadde olan doğal gaz fiyatını devlet belirliyor. Özel sektöre elektrik satabilmeniz için de devletin sattığı fiyatın altında satmak zorunda kalıyorsunuz. Aksi takdirde satamıyorsunuz. Ak Enerji’nin kâr marjı devletin belirlediği elektrik fiyatıyla devletin belirlediği gaz fiyatı arasında sıkışıyor.

Peki nasıl oluyor da Ak Enerji bu kadar kârlı olabiliyor o zaman?

Çünkü, Ak Enerji’nin nakit stoku vardı. Bunu değerlendirdi. O şekilde kâr elde etti. Ak Enerji’nin sıkıntısı yeni yatırımlarını istediği gibi yapamamaktı.  

Kriz dönemini en kârlı atlatan grup olduğunuz konuşuluyor. Bunun nasıl gerçekleştirdiniz?

Krizden yararlanmışız gibi bir yanlış anlaşılma olmasın. Krizden etkilenen üç şirketimizin grubun kârlılığına 2001 itibariyle katkısı sıfırdır. Ama, kârlılıkta Akmerkez, Aksa ve Ak Enerji’nin ciddi payları var. En büyük katkıyı da hazır para stoku olan Ak Enerji yaptı. Yani faaliyet dışı kârdır. Aksa’nın da önemli katkısı oldu.

Aksa nasıl kâr yaptı?

1994’te,Tansu Çiller zamanında yaşanmış bir kriz var. O dönem, TL vadeli satış yapıyorduk. Kriz çıkınca şirket 4 iken 1 oldu. 1994’ün mayısında iç satışlarda da dolara geçtik. Yerli üreticiye 4 ay vadeli sattık ama, dolarla. Bu sistemi kurduk. İşte krizde de bizi bu sistem kurtardı.

Elimizdeki para stokunu da kasımda kriz geliyorum deyince dolara çevirdik. Paramız ve alacaklarımız dolardaydı. Tabii krizle birlikte talep düştü. Biz de fabrikaların kapasitesini düşürdük. Satamadığımız malı üretmedik.

Krize karşı başka ne gibi tedbirler aldınız?

Türk pazarına güvenmedik. Aldığımız ilk ve ana tedbir buydu. Dışarıda güçleniyoruz ve güçleneceğiz. Kurulu kapasitemizin tamamını kullanmamızı sağlayacak bir pazarlama arayışı içindeyiz. Bunun dışında şirketlerimizi Türkiye realitesinden mümkün olduğu kadar koparmaya çalışacağız. Personel politikaları, pazar da buna dahil. Ama tabii Türkiye’den tamamen kopmamız mümkün değil. Mesela enerjide kopamayız.

Şirketler 2001 yılı hedeflerini iyimser hava içinde yaptılar. Ama krizle birlikte planlar alt üst oldu. Siz nasıl sayısal hedefler öngörmüştünüz, planlarınız değişti mi?

2001’de ciro hedefimizi hemen hemen yakaladık sayılır. Grubun, Aksu ve Dinarsu dışında hedeflerini tutturduğunu söyleyebilirim. Ciro olarak yine 2000’in cirosuna yakın bir rakam öngörmüştük. Bunun yüzde 15-20 altını grup tutturacak gibi görünüyor. İhracatın da 160 milyon dolar civarında realize olacağını tahmin ediyorum.

Yabancı şirketlerle ortaklığınız söz konusu mu?

Yabancılar bize bir şey getirecekse düşünürüz. Yabancılarla ortaklığa Türkiye ekonomisinin ihtiyacı var. Paraya ihtiyaç var. Akkök’ün paraya ihtiyacı yok. Ama bir iş düşünürsek, buna da gücümüz ve bilgimiz yetmezse, para ve bilgi getirecek ortak düşünebiliriz.

 Ama bunun Türkiye’deki yatırım için olması gerekmiyor. Dünyanın her yerinde olabilir. Çin’e de yatırım yapmayı düşünüyoruz. Romanya’ya nasıl gittiysek Rusya’ya da gidebiliriz. Birçok ülkeye gidebiliriz.

Yine şu an ki işlerinizle ilgili olarak mı bu ülkelere gitmeyi düşünüyorsunuz?

Birinci önceliğimiz bildiğimiz işe yatırım yapmak. Grubun kimliği böyle. Bilmediğimiz işe girmeyiz demiyorum ama, girmemiz için aklımızın bayağı bir yatması gerekiyor. İlgimizi çeken işler oluyor ama, girmeden üzerinde çok düşünüyoruz. Mesela liman işine girdik.

Bugün için konuşursak üzerinde çok düşündüğünüz yeni bir iş var mı?

Enerji, çok potansiyeli olan bir alan. Enerjide şimdilik sadece üretim ayağında bulunuyoruz. Bunun dağıtımı, elektrik ticareti, gaz ticareti var. Bu alanları düşünüyoruz. Bizim için yeni işler bunlar. Ayrıca, iletişimde yer alabilir miyiz diye de baktık.

Yani medya işine mi girmeyi düşündünüz?

Daha çok elektronik haberleşmeyle ilgilendik. Data iletişimi ile ilgili birçok başarılı genç girişimci bize geliyor. Birlikte çok ciddi düşündük. Ama ürktük.

Neden ürktünüz?

Bir kere çok oyuncu var. Düzenli ve entegre bir yapı var. Biz bu entegre işin hiçbir halkasında yer almadık. Sırf yeni bir iş yapmak için bu alana giremezdik. Zaten mutlaka yeni bir iş yapalım fikri de yok. Öncelikle kendi işlerimizde çok iyi olmak istiyoruz. Odaklandığımız ana iş kolları tehdit altında. Bu noktada yeni bir iş koluna girme arayışı var. Ancak tehdit altında olduğu düşünülen iş kollarımızı adam etmek ilk işimiz olacak. Bunu yapamazsak yeni bir işi nasıl yaparız?

Hangi iş kolunuzun tehdit altında olduğunu düşünüyorsunuz?

Tekstil düşünülüyor. Ama ben buna inanmıyorum. Tekstil çökseydi Amerika ve Avrupa’da çökerdi. Oralarda fabrikalar çalışmaya devam ediyor.

Bu daha çok Uzakdoğu menşeili bir endişe sanıyorum...

Onları kalite, fiyat ve hizmetle geçeriz. Eğer geçmekte sıkıntı yaşanırsa gider orada üretim yaparız.

Bunlar dışında düşündüğünüz başka bir iş kolu var mı?

Deniz ulaşımı işini düşündük. Özellikle İstanbul’un ikmali konusu var. Ege Bölgesi’nde yollardaki kamyonlar dikkatinizi çekmiştir. O kamyonları, Bandırma ve Mudanya’dan alıp Avcılar bölgesine taşıyacak hızlı feribot projesini düşündük. Grubumuz çok ileri teknoloji işlerini pek düşünmüyor. Bunun için insan yapımızı değiştirmemiz gerekiyor ki  belki de en önemli projemiz bu.

Sizin kişisel olarak dikkatinizi çeken alanlar var mı?

Ziraat sektörü çok enteresan. Hayvancılık, katma değeri yüksek bitkiler, ekolojik ürünler, organik üretimin düşünülmesi şart. Bu açıdan Koç Holding’e çok saygı duyuyorum. Belki biz de yapabiliriz. Tabii krizlerden fırsat bulursak.

Yalova Elyaf’ı satın alacak mısınız?

Çok düşündük, düşünüyoruz da. Çok borcu olduğu için vazgeçtik. O borca değmiyordu. Bugün Yalova Elyaf’ın ederi, borcunun çok altında kalıyor. Borcunu yeniden yapılandırdıktan sonra bu iş bir şekle girebilir. Zannediyorum, şu anda zaten bununla uğraşıyorlar. Almayı yine de düşünebiliriz.

2002’de grup olarak neler yapacaksınız?

Ayakta kalmaya çalışacağız. Kârlılığımızı korumayı, mümkünse artırmayı amaçlıyoruz. Bunun gerektirdiği bütün tedbirleri almaya çalışıyoruz.

“2002’NİN 2001’DEN İYİ OLMASI GEREKİYOR”

2002’nin Türkiye ekonomisi için nasıl bir yıl olacağını tahmin ediyorsunuz?

2002 yılının falcılığını yapamam. Çünkü, yapmamızı gerektiren bir geçmiş var. Verilere göre düşünmeye alışkınım. Türkiye bana önümü görecek veriyi temin edemiyor. Veriler ve bilgiler güvenilir değil. Ne olup bittiği çok değişken, her türlü rüzgar esiyor.

Türkiye’ye Bin Ladin’in iyiliği dokundu gibi geliyor bana. Çünkü, ben hiçbir zaman bir sene zarfında dışarıdan bu kadar para akacağını hayal edemezdim. Geçmişte olmadı, olması içinde mantıklı bir neden yok. Reel sektör üretim tesisleriyle bunu hak ediyor. Ancak, bankalarımız ve hükümetimiz bunu hak etmiyor. Sorumlu bir  bankacılık sistemimiz olsaydı bu noktaya gelir miydik?Devletin verdiği parayla bankacılık yapma kültürü olmasaydı, Türkiye’de bugün hepimizin sırtını dayadığı sağlam bir mali yapı olurdu.

Reel sektörün ciddi ihracat yapması için çok sağlam bankalarımızın olması gerekiyor. 2002’de bankalarımızın iyi olmasını umuyorum. 2002’in 2001’den iyi olması gerekiyor. 1997’de Kore patladı, 1998’de Rusya çöktü, 1999’da deprem oldu, 2000’de kur çıpası bizi mahvetti. Çıpa doğruydu, ama uygulayıcıları için aynı fikirde değilim. 2001’i birlikte yaşadık. 2002 iyi olmak zorunda. Bunca kötü seneden sonra 2002’nin kötü olması için bir neden göremiyorum.

“AK ENERJİ’NİN KAPASİTESİNİ YATIRIMLARLA YÜKSELTECEĞİZ”

Ak Enerji hisseleri borsada çok talep görüyor. Hangi nedenler talebi artırıyor?

Borsada hisse senedi fiyatları şirketlerin karlılığı, lokomotif olup olmadıklarına göre belirlenmiyor. Bu olsaydı, bizim şirketlerimizin hisselerinin yüksek olması gerekirdi. Ak Enerji’ye ciddi bir talep oldu. Geçen sene temmuz ayında 32 bin 500 liradan satışa sunuldu. İlk açıldığı gün 35 bin liraya yükseldi. Sonra 30 bine düştü. Ardından Kasım krizi başladı. Hisse senedi daha yeni 40 bini görüyor. O zaman 600 bin lira olan dolar bugün 1.5 milyon lira. Peki bu durum hisse senedimize, şirketimizi ne yaptı?

Geçen sene Aksa’nın piyasa değeri 500 milyon dolarken bu sene 150 milyon dolara düştü. Oysa şirket gayet iyi durumda. Ak Enerji’nin üretiminde de hiçbir şey değişmedi. Ama, piyasa değeri 700 milyon dolardan 200 milyon dolara düştü. Bunlar Türkiye’nin genel ekonomik durumuyla bir ölçüde ilgili. Ama benim gördüğüm kadarıyla borsada yeteri kadar para dönmüyor.

Kısa vadede Ak Enerji ile ilgili nasıl planlarınız var?

Ufak santraller bitirildi. Bir tanesi hariç ruhsatları alındı. İzmir Kemalpaşa’da büyük bir santral için Enerji Bakanlığı’ndan otoprodüktör müsaadesi aldı. Ayrıca, Yalova’da ortak olduğu bir yap işlet devret projesi var. Bunun dışında ilgilendiği büyük bir proje daha bulunuyor. Ama bunu şu an açıklamam doğru olmaz. Ak Enerji’nin şu anda 400 megawatt civarında bir kurulu kapasitesi var. Önümüzdeki iki buçuk sene içinde, bu rakamı 1000’e çıkartmak üzere, müsaadesi alınmış ve alınmak üzere olan yatırım projeleri var. Elektrik dağıtım ve gaz işine de girmeyi düşünüyoruz.

“İNSAN PROFİLİMİZİ YENİLEYECEĞİZ”

Grubunuz yönetimde nasıl bir strateji uygulayacak?

Yeniden yapılanma sürecine girdik. Dinçkök ailesinin kurduğu Akkök Sanayi Yatırım şirketimiz var. Bu şirkete Sabancı, Koç’ta olduğu gibi yönetimsel işlev tanımamıştı. Hala da biraz öyle. Bu şirketi, yönetimsel işlevi olan, çok tatlı bir konsültasyon ve servis veren bir üst organ haline dönüştüreceğiz. Buradaki bir numaralı arayışımız ise insan profilini yenilemek olacak.

Nasıl bir yenilik olacak?

Arayışları olan, özgüvenli, hırslı, ahlaklı bir kimliğe sahip insandan bahsediyorum. Bunun için de iyi eğitim alması şart. Bütün bu özelliklere sahip personelimizin sayısını artırmayı düşünüyoruz. Bu insanları da kademesiz yönetim modeline doğru yönlendirmek istiyoruz. Şirketlerimiz genel müdürlerinin de benimsediği bir hamle bu. Saydığım özelliklere sahip insanları tek tek bünyemize alarak yetkilendireceğiz. Yani geleceğe yönelik stratejilerimizin ilkini insan oluşturacak.

Başka ne gibi değişimler olacak?

Şirketlerimize hukuk, danışmanlık, teknolojik destek vereceğiz. Her türlü finansman desteğini de sağlayacağız. Grubumuzun mali gücünden zayıf şirketlerimizin de yararlanmasını istiyoruz. Sanayicinin yatırım yapması için para gerekir. Bu paranın bulunmasında grubun işlevinin artmasını istiyoruz. Ayrıca paramızın akıcı ve doğru yönetilmesinde şirketlerimizin de katkıda bulunmasını amaçlıyoruz. Ancak yanlış bir iş yapmamaları için gözümüz üzerlerinde olacak. Türkiye’nin alışık olduğu bir sistem değil bu.