Turkcell’in Yeni Patronu

      Turkcell’in Yeni Patronu   Muzaffer Akpınar / Turkcell CEO'su   Muzaffer Akpınar, Türk GSM pazarının lideri Turkcell’in yeni genel müdürü... Genç yaşında, sür...

1.03.2002 02:00:000

Muzaffer Akpınar / Turkcell CEO'su

Muzaffer Akpınar, Türk GSM pazarının lideri Turkcell’in yeni genel müdürü... Genç yaşında, sürpriz bir şekilde bu görevi üstlenip, iş dünyasını şaşırttı. Pek çok kişi onu tanımıyordu bile... Oysa, çok ilginç bir geçmişe sahip olan Akpınar, neredeyse kuruluşundan bu yana Turkcell’in içinde... Dış ticaretle başlayan, tekstil ile devam eden, aile şirketlerinin de dahil olduğu iş yaşamına şimdi bir dev kuruluşta devam ediyor. “Şirketin genel vizyonunda büyük değişiklikler yapmıyoruz” diyor ve bunun bir bayrak yarışı olduğuna dikkat çekiyor. Hedefini ise “müşteri odaklı” bir şirket olarak açıklıyor.

Turkcell, 12 milyonu aşkın abonesi ile Türkiye’nin önemli şirketlerinden biri. Geçtiğimiz aylarda, bu şirketin tepe yönetiminde bir değişim yaşandı. Uzun süredir genel müdürlüğü yürüten Cüneyt Türktan, görevi Muzaffer Akpınar’a devretti. Belki grup için olmayabilir ama bu değişiklik kamuoyu için biraz beklenmedik bir anda oldu. Sürecin gelişimi de ilginçti. Görevden ayrılan Türktan’ın yerine, önceleri Ekrem Tokay vekalet etti. Bu dönemde genel müdürlük için birçok “bilinen” isim kulislerde dolaştı. Ancak, hiçbir tahmin tutmadı. Kamuoyunun çok da fazla tanımadığı ya da çok da dikkat etmediği, Muzaffer Akpınar CEO olarak Turkcell’in yönetimini devraldı.

Akpınar’ı kamuoyu çok yakından tanımıyordu, fakat aslında o baştan beri “oyunun” içindeydi. Turkcell’e katkısı, daha emekleme aşamasında başlamıştı. Yaptığımız görüşmede de Muzaffer Akpınar’ı, Turkcell’in içinden gelen ve onu çok iyi hisseden biri olarak gördük.

Muzaffer Akpınar gelir gelmez, yeni bir yapı oluşturmak için de çalışmalara başladı. Turkcell’in yeni CEO’su, ilk özel röportajını Capital’e verdi. Bu röportajda hem onu daha iyi tanıtmaya hem de planlarını aktarmaya çalıştık:

Nerede başladınız, okuduğunuz okuldan bahsedebilir misiniz? Background’unuzu kısaca alabilir miyiz?

Eğitimden ba��layalım. Liseyi Saint Michelle’de okudum. Ondan öncesi biraz ilginç bir dönem. Akçay’da büyüdüm. Ege’de çok keyifli bir çocukluk geçirdim. Bu dönemin yaşamımda önemli bir yeri vardır. Bir dönem sonra oradan İstanbul’a geldik. Lise için sınavlara girdiğim dönemde, tercih ettiğim okullar hep Fransız ekolündendi. Bu okullardan birkaç tanesini aynı anda kazandım. Bunlar arasında tercih ettiğim okul ise Saint Michelle oldu. Böylece direkt Fransızca eğitimine başlamış oldum.

Fransız ekolü konusunda böyle bir tercih yapmanızın nedeni nedir? Aileden gelme bir gelenek mi var?

Hayır... Kazandığım okullar bir tesadüf sonucu hep Fransız ekolü oldu. Galatasaray, Saint Michelle ve Saint Benoit’i kazandım. O zaman hangi kriterler göz önünde bulunduruldu açıkçası bilmiyorum. Kazandığım bu üç okul arasından, Saint Michelle’e devam etmem konusunda karar verilmiş.

Tabii lisan seçeneğimiz yoktu. Fransızca okumaya başladım... Aileme bakarsanız; babam Fransızca eğitimi görmüş. Sorbonne Hukuk Bölümü’nden mezun. Tam tersi annem ise Robert Kolej’den mezun. İngilizce ekolünden gelmiş. Dolayısıyla, orada nasıl bir düşence ortaya çıkmış, bilmiyorum. Ancak, çok da alternatif yoktu.

Lise biraz sıkıntılıydı. Fransızca eğitimi de oldukça sıkıntılıdır. Fakat iyi bir kültürdü. Bir etkileşim vardı. Mesela bizim okulda lise sonda kabul edilmiş, sigara içilen bir yer vardı. Ama ben ortaokula veya orta sona geldiğimde kapandı. Büyük olasılıkla Milli Eğitim baskı yaptı, kapandı. Ama o tip Türkiye’nin düşünce tarzları dışında yaşam tarzları vardı. Bunun yanında, gerçekten fazla disiplin, fazla ezbere dayalı bir eğitimdi. Bu açıdan da sıkıntılıydı.

Üniversite hayatında hangi konuya yöneldiniz?

Üniversitede malum meşhur imtihanlarımıza girdik. Ondan sonra Boğaziçi İdari Bilimleri kazandım. Orası da ayrı bir kültür şoku oldu. Hocaların, öğretim görevlilerinin kapısında isminin yazmadığı, açık olduğu, beraber spor yapabildiğimiz, Boğaz’da dolaşabildiğimiz öğretmenlerle ayrı bir kültür. Orada da keyifli bir eğitim dönemi geçirdik diyebilirim. Ben “non major” bir eğitim yaptım. İşletme ve ekonomide arzu ettiğim, beğendiğim dersleri aldım.

Lisan eğitiminde başta zorlandım. Doğal olarak bizim Saint Michelle’de İngilizce zayıftı. Yeterlilik imtihanını geçemedim. Dolayısıyla, üniversite 5 yıl sürdü. Hazırlık döneminde çok boş vaktim kaldı. Bir şeyler yapmam lazımdı. Çevrede de pek fazla insan yoktu. Çünkü, herkes ya okuyor ya da çalışıyordu.

Rahmetli Vehbi Bey’in bir yazısını okumuştum: “Üç önemli konu var: Bir tanesi ehliyet sahibi olmak, ikincisi müşterilerle çok iyi geçinmek ve müşterileri evine yemeğe davet etmek, üçüncüsü ise 10 parmak daktilo öğrenmek”

O zaman böyleymiş sanıyorum. Tabii henüz bilgisayar teknolojisi vizyonu yok. Bilgisayarımızın hayatımızın ayrılmaz parçası olacağı inancı ve bilinci yok. Ama ben dedim ki, boş vaktim var. Gideyim bir daktilograf olayım. 2.5-3 ay sekreter kursuna gittim. 10 parmak daktilo öğrendim.

Hayatımda kendim için yaptığım, keyifli, güzel işler var; mesela sigarayı bırakmak gibi. Bu da o kadar önemli bir şey diye düşünüyorum. Çünkü, hayatım çok kolaylaştı. Yani o kadar beraber yaşıyoruz ki bilgisayarla, e-maillerle, herhalde hızlı yazmak ve hatasız yazmak konusunda herkesle yarışırım.

Ondan sonra iş hayatımıza ihracatla başladığımız için, Amerikalılarla etkileşimde de çok önemli oldu. Çünkü, onlarda 10 parmak bilgisayar yazmak standart eğitimin bir parçası haline gelmiş.

<b>Tekrar üniversiteye dönensek...

3’üncü ve 4’üncü sınıf arasındaki yaz aylarını da verimli geçirme düşüncem vardı. Bu dönemde bizim birtakım aile işlerimiz vardı. Deterjan ve kimyevi madde imalatı ile ilgileniliyordu. Penta Dış Ticaret’in de bizim aile şirketimiz ile bazı işleri vardı. Oradan birtakım ham maddeler alınırdı. Ben de Penta Dış Ticarete gittim; “Sizde staj yapmak istiyorum” dedim.

<b>Aile şirketleriniz şu an devam ediyor mu?

Evet devam ediyor. Bunlar Kimya Teknik ve Kimaş diye 2 ayrı şirket. Unilever’in bugün bütün imalatlarını yaptığı tesisler hem arazi, hem de fabrika mülkü olarak bizim aile şirketlerimizindir. İskelesinde de birtakım tesisler var. Yine Rami tarafında birtakım işletmeler var. Tüm bu tesisler uzun yıllara bağlı lease kontratlar ile Unilever tarafından kullanılıyor.

Kısaca aile şirketlerimizde şu anda aktif bir yönetim yok. Ama mülkiyeti ve lease kontratlarının gelirleri aile olarak ortak olduğumuz anonim şirketlere ait. Aktif bir şey kalmadı. Sadece idari birtakım yönetimler var ve babam hala faaldir, işine gidip geliyor şu anda.

<b>Sizin Penta’da başlamanız nasıl oldu?

İşte bu ilişkiler neticesinde Penta Dış Ticaret’de staja başladım. Daktilograf olduğum için “Al sen bu ICC 400’ü bir oku” dediler. Bu, uluslararası ticaretle ilgili International Chamber of Commercial’in (ICC) hazırladığı bir doküman Ben orada 2.5 ay ihracat dokümanları yazdım. Bu tabii benim için yine çok önemli bir tecrübe oldu.

Bu uluslararası ticaret için çok önemlidir. İthalat ve ihracat konusunda yazmak için bunu çok iyi anlamak gereklidir. Orada öyle bir deneyim geçirdim. Üniversitede 4’üncü sınıfı bitirdikten sonra10 gün gezdim. Sonra Penta Dış Ticaret’e gittim. “Ben daha 1.5-2 sene sizde çalışıp, deneyim kazanmak istiyorum” dedim.

<b>Hangi yıllardan bahsediyorsunuz burada?

1985 yılı... 1986’lı yıllı da Penta Dış Ticaret’in Türkiye’nin yükselen yıldızı olduğu bir dönem; Türkiye’nin en büyük ikinci ihracat şirketiydi. Murat Vargı, o zamanlar Penta Dış Ticaret Yönetim Kurulu Başkanı ve ortağıydı. Bana, “Kimyevi maddeler ihracat departmanımızda elemana ihtiyaç yok. Dolayısıyla, seni oraya alamayacağız. Bizim bir tekstil departmanımız var. İstersen oraya alabiliriz” dedi.

O zamanlar Penta Tekstil yoktu, Penta Dış Ticaret’in tekstil departmanı vardı. O departmanında Amerikalı bir bayan görev yapıyordu. Amerika’ya büyük miktarlarda bornoz ihraç ediliyordu. Bana, “Orada bir yardımcıya ihtiyacı var. Sen onunla çalışır mısın?” dediler. Ben de kabul ettim. Benimle bir mülakat yaptılar ve biz bornoz işine başladık.

Derken bu bayan Amerika’ya gitti. Departmanın sorumluluğu bana kaldı. O kadar çok ihracat yapıyorduk ki, Türkiye’ye baktığımızda, her konuda problem çıkıyordu. Çünkü, içeride istediğimiz miktarlarda ve istediğimiz özelliklerde imal ettiremiyorduk.

<b>Siz bu durumda nasıl bir yöntem izlediniz?

Pazar hazırdı, müşterilerle ilişkilerimiz çok iyiydi. Ancak, imalat yaptıramıyorduk. Sonunda, “Kötü ev sahibi kiracıyı ev sahibi yapar” denir ya, biz de bir mensucat fabrikası fizibilitesi yaptık.

Bu dönemde şirkette tekstil ikiye bölünmüştü. Benim sorumlu olduğum, havlu bornoz ağırlıklı ev tekstili ayrı bir departmandı. Genel tekstilde Ceylan Giyim’den gelen bir arkadaşımız vardı. Biz birlikte projemizi Murat Bey’lere götürdük. “Böyle bir iş yapalım. Burada çok imkan var. Her şey satışla başlar. Biz satışı yaptık. Geri kalanında zorlanıyoruz. Burada bir entegrasyona gidelim” dedik. Onlar “tamam yapalım” dediler. Bunun üzerine “Ama biz de ortak olmak istiyoruz, paramızı da koymak istiyoruz ve bu işi yönetmek istiyoruz” Dedik. Bu teklifimizi kabul ettiler ve biz 1986 yılı başında 7 ortak olarak

Penta Tekstil’i kurduk.

<b>Murat Bey de ortak mıydı bu şirkete?

Evet.... Ondan sonra ayçiçeği tarlasından fabrikayı kurduk. Ben 1.5 yıl Bursa’da oturdum. Entegre bir tesis kurduk. O tesis hala çalışır. Penta Tekstil, Bursa’da 350 kişi ile haftada 7 gün 24 saat çalışır. 2 tane de ortağı var. Yediydi, ikiye indi. Bu ortaklar Murat Bey ile benim...

<b>Sadece sizin ortaklığınız devam ediyor?

Diğerleri zaman içinde çıktılar. Çünkü, Penta Dış Ticaret’de birtakım bölünmeler oldu. Onların kendi ortaklıklarında birtakım ayrılıklar oldu. Hisseler alındı, satıldı. Zaten Murat Bey ile de biz orada daha fazla beraber çalışma imkanı bulduk. Çünkü, Penta Dış Ticaret diğer ortaklarda kaldı. Penta Tekstil’in tamamı veya diğer ortakların hisseleri Murat Bey’de kaldı.

O tarihten sonra biz aynı ofisi paylaşmaya ve o işlerde yoğun çalışmaya başladık. Murat Bey hakkında yazılan meşhur hikaye işte bu dönemde gerçekleşiyor: İsveç’ten gelen bir mektup; buna verilen cevaplar; Murat Bey’in İsveç’e gitmesi ve ardından elinde GSM yazan dosyalarla Türkiye’ye gelmesi...

O günlerde Murat Bey, “Muzaffercim, bunlar yeni teknoloji küçük telefonlar, her yerden sinyal alacak, bunlarla konuşacağız “diye başlayan bir konuşma yaptı. Ve ondan sonra biz bu proje üzerinde çalışmaya başladık.

Murat Bey, o proje üzerinde çok büyük çaba sarf etti. Belki o günün vizyonunda bir hayaldi. Ama ciddi bir şekilde onun peşinden koştu. Projeyi büyük gruplara götürdü ve artık herkesin bildiği Turkcell’in kurulması süreci başladı.

Turkcell’in oluşma aşamasında siz de vardınız o zaman? Murat Bey ile projeyi birlikte mi geliştirdiniz?

Evet vardım. Projeyi o yönetti. O bütün konsorsiyumun kurulmasında neden oldu ama ben de konunun çevresindeydim. Belki ismi konmadan şirketin bir yerlerindeydik.

KVK’ya gelirsek... KVK’nın doğuşu nasıl gerçekleşti.

Bu dönemde, tekstili yönetiyoruz. Orası yüzde 99 ihracat ağırlıklı, dolayısıyla dışarıyla işlerimiz var. İçeride imalatla işlerimiz var. Bakıyoruz, bu işleri yapmak için bir dağıtım kanalına ihtiyaç var. Dolayısıyla, KVK doğuyor. Ve KVK’yı, Penta ile beraber yönetmeye başlıyoruz.

KVK, Penta ile ortak mı?

Hayır... Ayrı ortaklıklar. Yani Penta’nın ayrı bir sermaye yapısı var. KVK, Penta’daki sermaye yapısının yaklaşık üçte birine sahip oldu. Üçte ikisine de Çukurova’nın sahip olduğu bir yapı.

Ayrıca, orada yöneticilik yapmaya başladık. Şirketi yönetmeye başladık. Bu şirketleri kurarken tabii bugünkü vizyon yoktu. Bugünün GSM vizyonu zaten dünyanın hiçbir yerinde yoktu. Bizim o zamanki Finli ortaklarımızda da yoktu. Bir şekilde KVK’yı kurduk ve Ericsson’u dağıtmaya başladık. Hızla bayilikler oluşturmaya başladık.

Sizin oradaki göreviniz neydi? Nasıl başladınız?

Ben başından KVK’nın en üst düzey yöneticisi olarak başladım. KVK’yı kurduk, büyüttük. O da beklenenin üstünde bir konuma oturdu. Bizim oradaki vizyonumuz şu idi: Değer zincirinde en önemli nokta tüketiciye dokunduğunuz yer. Distribütör olmak çok önemli değil Çünkü, o arada sadece bir fonksiyon. Önemli olan bir marka olmak ve satış noktalarında bir bütünlüğü yakalayabilmek.

Onun için biz KVK’nın vizyonunu kurarken bir perakende satış noktaları zinciri olarak geliştirdik. Biz noktalara hiçbir zaman sahip olmadık ama bir “KVK Shop” konsepti geliştirdik. Bunlardan Türkiye’de yaklaşık 200 tane açtık. Bütünlük içinde, marka yönetimi şeklinde bu şirket de büyüdü. 2000 yılında yaklaşık 500 milyon dolar ciro yaptı. Türkiye’nin 5’inci büyük bilişim şirketi oldu. KVK’da değerler neydi veya benim için iş hayatında önemli olan ne?

KVK’ya Penta Dış Ticaret mi ortaktı yoksa Penta Tekstil mi ortaktı?

KVK’ya Penta’nın sermayedarları ortaktı.

<b>Sizin de hisseniz vardı?

Evet çok küçük bir hissem vardı. Hala da var. Ama Murat Bey’in hissesi daha büyük. MV Holding olarak hissesi var. Biz bu arada MV Holding şirketini kurduk. MV Holding Turkcell’in hisselerini tutar. Onun da en üst düzey yöneticiliğini yaptım. Bir ölçüde anonim şirketin gereklerini yerine getirmek için ortağı oldum. Dolayısıyla, Turkcell’in sermayedarı olarak da çevresindeydik. Bir MV Holding’in yöneticisi olarak işin içindeydim. Bu nedenle de halka arzda New York’taydım. Bütün o süreci yaşadım.

Ortak olarak mükellefiyetlerimizi yerine getirdik. Bunun içinde sermaye koymak da var. Mükellefiyetleri yerine getirmekte var. Ve iş ortağı olarak da KVK çevresinde yönetici oldum.

KVK, bu teknolojinin gelişeceği düşüncesiyle, o anda doğan bir fikir miydi?

Evet. O anda doğan bir fikirdi. Çok planlanmış, üzerinde düşünülmüş bir fikir değildi. Ancak, 1-2 sene sonra onu fazla düşünmeye ve olması gereken yere oturtmaya çalıştık ve bir yerlere getirdik.

Siz bu süreç içersinde sürekli KVK ve MV Holding’deki görevlerinize devam mı ettiniz?

Penta’daki görevlerime de devam ettim. Şirket devam ediyor. Ben fiilen yönetmiyorum ama sahip olduğumuz bir şirket. O arada KVK’nın iştirakleri oldu. Bunlardan bir tanesi yüzde 50 sahip olduğu Atel, yani Muhabbet Hat. Diğer iştirakimiz sayaç otomasyon üzerine kurulmuş SAYOT (Sayaç Otomasyonu ve Telemetre Sistemleri) şirketiydi. Şimdi çok gündemde olan otomatik sayaç okuma sistemleri geliştiren bir proje şirketiydi. “Sayometre” markası ile elektronik sayaç ithal edip, dağıtıyoruz.

Bu noktadan Turkcell’e geçiş nasıl oldu?

Bir ara devre var. O ara devre aşağı yukarı 6 ay sürdü. Ben fiilen 2001 yılının haziran ayında KVK’nın yönetimini oradaki takım arkadaşım genel müdür yardımcısı Haluk Gökçe’ye devrettim. Ve Fintur Teknoloji şemsiyesi altında bir grup teknoloji şirketinin yönetimini üstlendim. Bunların içinde; Digiturk, Superonline ve bizim ortak kullandığımız Global Bilgi Pazarlama Danışma ve Çağrı Merkezi gibi şirketler, uydu iletişimiyle data transferi yapan Verinet ve yerdeki antenlerle data iletişimi yapan Mobicom şirketleri vardı.

Bu şirketler Fintur Holding şimsiyesi altındadır. Ben Fintur Holding CEO’luğunu (Chief Executive Officer) yaptım.

Bu yeniden yapılanmanın bir başlangıcı mıydı?

Öyle de diyebiliriz. Amaç orada biraz daha sinerjiyi yakalamaktı. Biraz daha birlikteliği yakalamaktı. Ortak projeler yönetebilmekti. Aslında bu şirketlerin hepsinin sahibi Fintur Holding değildi. Ama belli bir iş mantığı olduğu için, yönetimsel bir bütünlük sağladık. Yaklaşık 6-7 ay sürdü. Bu noktaya gelinceye kadar hepsi bir şemsiye altındaydı. Orada bir bölünme oldu denebilir.

Biraz açarsak; bu grup 3 yönetime bölündü. Bir tanesi uluslararası GSM operasyonları; onların başına Erdal Otuzbir geldi. Erdal Bey de daha eskiden Azercell’in genel müdürüydü. Erdal Bey’in yurtdışı GSM operasyon tecrübeleri var. Ben ise bu teknoloji şirketlerini üstlendim. Cüneyt Türktan Bey ise Turkcell yönetimi ile ilgili görevine devam etti. Sene sonunda da bildiğiniz değişiklik oldu. O değişiklikler sonucunda bana bu görevi teklif ettiler.

Bu yapı nasıl değişti? Sizin buraya geçişiniz nasıl gerçekleşti?

Biraz önce açıkladığım yapı hala sürüyor. Şu anda ben teknoloji grubunun CEO’luğunu bıraktım. Orayı da vekaleten Erdal Bey götürüyor. Yani Uluslararası GSM Operasyonları ve Teknoloji Grubu’nun ikisinin de yönetimini Erdal Bey üstlendi. Ama belli bir zaman içinde Teknoloji Grubu’na ayrı bir CEO olur mu, olmaz mı bilmiyorum.

Buradaki süreçte de Cüneyt Bey’in genel müdürlükten ayrılmasından sonra Ekrem Tokay’a vekaleten CFO (Chief Financal Officer) olarak bir dönem görev verildi. Yaklaşık 1 ay kadar diye hatırlıyorum. Ondan sonrada aralık sonu itibariyle ben burada göreve başladım.

Bu değişikliğin amacı neydi? Bir kan değişikliği olması mı hedeflendi?

Bir kere böyle bir görevi çok uzun zaman götürmek zor bir iş. Çok yoğun, çok özveri isteyen, çok çaba isteyen bir iş. Turkcell’in buraya gelmesinde, bundan önceki yönetimin büyük çabaları, büyük gayretleri ve büyük başarıları var. Tabii bunu sonsuza kadar taşımak mümkün değil. Dolayısıyla birilerinin bir yere çıkıp, başkalarının bunu bayrak yarışı gibi ele alıp, ufak tefek değişikliklerle bir yerlere götürmesi lazım.

Biz de aslında şirketin genel vizonunda büyük değişiklikler yapmıyoruz. Şirketin önceliklerini biraz daha net belirleme fırsatını buluyoruz. Çünkü, bu tip değişiklikler olduğu zaman vizyonlar, misyonlar ve öncelikler tekrar ele alınır. Bu bir fırsattır. Biz de şu an bu fırsatı değerlendiriyoruz.

O fırsatı değerlendirirken de tabii şirketin 8 yıllık organizasyonunun ve kadrosunun yavaş yavaş üst üste oluşumunda, bugünün gerçeklerine uymayan yönlerini daha iyi yönetme fırsatını buluyoruz. Bu fırsat çerçevesinde de organizasyon şemasını değiştirdik.

Değişikliği bize özet olarak anlatabilir misiniz?

Bir kere niye bu değişikliğe ihtiyaç var, önceliklerimiz neler diye başlarsak şöyle özetlenebilir: Birincisi, biz daha hızlı karar alalım, daha net organizasyonumuz olsun, organizasyonda sorumluluklar belli olsun istedik. Bir diğer hedef, ana işlerimize odaklanmaktı.

Bu bakış açısıyla eski yapıda, genel müdüre rapor eden şirketin 9 direktörü vardı. Şu andaki yapıda ise 4 ana operasyon ve 1 CEO ofisi var. “CEO Office” diye bir kavram oluşturduk. Bu 4 ana operasyon bölümüne baktığımızda Ekrem Tokay Finans Bölümü’nden sorumlu genel müdür yardımcılığını üstlendi.

İkinci bölümümüzde Ruhi Doğusoy Operasyonlar Bölümü’nden sorumlu genel müdür yardımcısı oldu. Handan Yargan ise İnsan Kaynakları, Genel Satınalma ve İdari İşleri’i kapsayan İç Hizmetler Bölümü’nden sorumlu oldu. Pazarlama ve Satış Bölümü’nden sorumlu genel müdür yardımcılığı görevine ise Tülin Karabük getirildi.

Bu organizasyonda hedef, Turkcell’i daha çok müşteri odaklı sistematik içerisine sokmak mı?

Niye değişiktik? Yönetim kadrosunun en azından bütün oyunu görmesini istiyoruz. Bu çok önemli bir konu bence. Çünkü, herkes günlük birtakım kararlar alıyor. Birçok uygulama geliştiriyor ve aksiyona geçiyor. Bunlar yapılırken şirketin ana önceliklerini biz belirleyebilirsek, o zaman delegasyon çok kolaylaşacak diye düşünüyorum. O zaman herkes yaptığı işi şirketin ana önceliklerine uygun ise, doğru olduğundan daha çok emin olacak. Daha kendine güvenle iş yapacak. Bu servis geliştirirken olabilir, ticari ilişki geliştirirken olabilir, insan kaynakları yönetimiyle olabilir. Her şeyde bu önceliklerin çakışan noktaları var. O noktaları eğer doğru değerlendirebilirsek, şirketi yönetirken bir bütün olarak doğru işler yapma oranımız artacak diye düşünüyorum.

GSM teknolojilerinden yeni trendler nedir? Nereye doğru gidiyor? Bugün öncelikler nelerdir?

Dünyada bir üçüncü jenerasyon dalgası yaşandı. Avrupa’da kural koyucular, lisans vericiler çok ciddi fiyatlara lisansları sattılar. Avrupa’da satılan lisansların toplam bedeli 150 milyar Euro oldu. Bu bedel, global krizin de başlamasıyla sektörün üzerinde ciddi bir yük oluşturdu. Ve finans kesimleri bu ödenen lisans bedellerinin geriye dönüş iş modellerini görmek istediler. Yani kimler hangi servisi kaç paraya kullanacak, kaç tane üçüncü jenerasyon abonesi olacak, kaç sene içersinde? Bunlardan ne gibi kârlılık sağlayacak? O bedeller nasıl ödenecek? gibi iş modellerini görmek istediler.

Oralar da çok inandırıcı olamadı sektör. Çünkü, lisans bedelleri çok yüksek. Ve bütün Telekom şirketlerinin değeri düştü. Sektörün finans kaynakları zayıfladı ve zor duruma düştüler. Hatta bu zor durumu gören basiretli devletler, lisans bedellerini düşürdüler. Daha sonra bunları vadeye bağladılar. Örneğin Fransa’da böyle oldu. Bazı ülkelerde alt yapıları birleştirdiler. Ciddi ataklar yaptılar.

Bu bence bir taraftan bütün sektör açısından talihsiz bir süreçti. Türkiye için de fırsata dönebilir. Çünkü, Türkiye bu tecrübenin üzerinden bu atılımı yaşayacak. Ne zaman Telekom Üst Kurumu bu konuyu fiilen gündeme getirecek, bilmiyorum. Şu anda çalıştıklarını duyuyoruz. Doğal olarak da bu Türkiye’de de gündeme gelecek. Çünkü, 3’üncü jenerasyon telsiz iletişim, kablosuz iletişim sistemleri Türkiye’de gündeme gelecek. Bu arada tabii bunun ara teknolojileri var. 2.5 jenerasyon diyebiliriz bunlara.

Şu anda aslında bizim lanse ettiğimiz tüketicinin kullanımına sunduğumuz GPRS teknolojileri 2.5 jenerasyonun ürünü. Bir sonraki adım bu. Burada bazı başka evreler var. Mesela MMS diye bir aplikasyon var. SMS gibi bir aplikasyon ama daha fazla içerik var. Küçük bir görüntü parçası biraz ses biraz tekst... Örneğin küçük bir futbol maçının gol noktasını yollayabiliyorsunuz.

Görüntülü teknolojiye geçmeden önceki bir devre gibi?

Uyarı evrelerini bence çok sindirerek yaşanması lazım. Çünkü, bu işleri kitlelerin kullanımına sunmak kolay değil. Burada engeller var. Bu engelleri bizim aşmamız lazım. Birincisi, tüketicinin bu uygulamaları kullanabilmesi engeli; burada bizim ürünlerimizin basitliği önemli.

İkincisi, bizim taşıyıcı olarak teknolojimiz önemli. Bence Turkcell olarak bu son teknolojilerin mümkün olan hepsine sahibiz. Dolayısıyla bu konuda avantajlıyız. Bu teknolojinin yanında kullandığımız el terminallerinin bu teknolojileri destekliyor olması gerekiyor.

Ve el terminallerinin tüketici dostu olması lazım. Orada biraz daha gelişmeye ihtiyaç var. Benim beklentim, ekranlar daha büyüyecek, renklenecek. Ekran kalitesi artacak. Bugünlerde görmeye başladığımız küçük optik kameralar hızla yayılacak.

Dönüm noktası 3’üncü jenerasyonun gelmesi mi olacak?

O önemli bir aşama. Onu yadsımak mümkün değil. Ama söylediğim gibi, o aşamaya iyi hazırlanmak gerekiyor. Çünkü, çok önemli yatırımlar var. O yatırımları gerekli şekilde yapabilmek için ve haklı bir şekilde finans edebilmek için bütün sistemin iyi çalışması gerekir.

Burada bir araya getiriciler de çok kıymetli. Biz “şimdi nerede ne var” içeriğimizi İstanbul’u iyi tanıyan birisiyle yapmamız lazım. İstanbul’un gece hayatını, konserlerini, tiyatrolarını, sinemalarını, sergilerini bilen en iyi kişiyle yapmalıyız. Bir de bunun teknolojik tarafı var. Nerede, hangi noktada? O noktanın elektronik, digital harita üzerindeki noktası nedir? Bunları yapan insanlar var. Bir de biz varız, bunları taşıyan. Ayrıca bu 2 içerik sağlayıcıyla servis sağlayıcıyı birleştiren, bütünleştiren şirketler de var. Biz onlarla da çalışmak istiyoruz. Çünkü, o iki şirketi bir araya getirmek ve ürün çıkarmak da ayrı bir beceri ve uğraş. Burada bir tek şey var. Herkesin oyuna kattığı değer kadar oyundan pay alması lazım.

“GSM’DE REKABET SERVİS ALANINCA YAŞANACAK”

GSM’de rekabet nerede yaşanacak? Rekabette belirleyici olacak alan hangisi olacak?

Bence servis. Teknoloji hep aynı. Teknolojinin aynı olmasından dolayı GSM’de bir büyüme var. Belli bir standart var. Yapıyor, kullanıyor. Tabii yaygınlık önemli. Katma değerli hizmetler önemli. Katma değerli hizmetler dediğimiz zaman, servise geliyoruz.

Şirkette 100’den fazla katma değerli hizmet var. Bunların daha iyi anlatılabilmesi ve müşterilerin hayatını kolaylaştırması lazım. Kolaylaştırdığı oranda da başarılı olacağını düşünüyoruz. Dolayısıyla, servis, içerik, müşteri dostu olabilmek, müşteriyi anlayabilmek başarı şansı ancak bunları gerçekleştirmek ile mümkün olacak.

Şu andaki GSM teknolojisi cep telefonları teknolojinin önünde mi?

Cep telefonları sektöründe de bir problem var. Geçen sene tüm üreticiler zarar ettiklerini açıkladı. Bir tek Nokia kâr açıkladı. Ar-Ge’ye olan bütçeler daraldı. En düşük seviyedeki cep telefonlarının fiyatı yükseldi. Bunlar da sektörün engellerinden birkaç tanesi. Ama bu dönenceler yaşanacak. Onlarda maliyetlerini daha fazla kontrol edeceklerini ve büyüme noktasına geleceklerini tahmin ediyorum.

“ESKİ GÜNLER YENİDEN GELECEK”

Türkiye’de büyük bir ekonomik kriz yaşandı, bunun sektöre etkileri neler oldu?

Geçen seneye baktığımızda, aslında çok büyük bir yavaşlama görmüyoruz. Geçen sene çok zor bir seneydi. Buna rağmen, Turkcell’de abone bazında yüzde 20 net büyüme var. Sene başında 10.1 ile başlamış, sene sonunu 12.2 ile bitirmiş. 2.1 milyon yeni abone almış.

Ancak, ilk 9 ayda açıkladığımız rakamlar net, kişi başı tüketilen dakikalarda düşüş görüyoruz. Bunun da çok belirgin sebebi, tüketicinin cebinde kalan harcanabilir paranın azalması, bizim de bundan eskisinden daha az pay almamız. Burada tabii vergilerinde çok büyük etkisi var. Bu teknolojinin maliyeti artı üzerine vergiler eklenince, tüketici için biraz daha değerlendirerek dikkatlice harcama yapacakları bir olay haline geliyor.

Yine de Türk insanın ruh hali çabuk değişir. Yani kötü ortamda çok kötü bir ruh hali sergiler. İyi ortamlarda da çok heyecanlanır. İç motivasyonu yüksektir, neşelidir. Ben o günlerin tekrar geleceğini düşünüyorum. Bu sene için daha iyimseriz. Yine de temkinliyiz. Ama tekrar tüketimin artacağını düşünüyoruz.

“CİRO PASTASINDAN ALINAN PAY DAHA ÖNEMLİ HALE GELDİ”

Rakipleriniz kendi pazarlarını mı yaratıyorlar? Yoksa sizden de alıyorlar mı?

Bizim geçen sene ilk 3 çeyrekte açıkladığımız bizden çıkan abone rakamlarında bizim lehimize bir gelişme var. Aleyhimize bir gelişme olmadığını görüyoruz. Bu da aslında böyle bir eğilimin olmadığını gösteriyor. Bizden diğer operatörlere abone gidişinin olmadığını ortaya koyuyor.

Bence şu güne kadar aldıkları aboneler, yeni abone olmak isteyen insanlar. Veya mevcut abone olan insanların cebine fazladan bir SIM kart koydular. Aslında sektörün iyi gözetlenmesi gereken en önemli noktası bu. Çünkü, bu gerçek penetrasyon, gerçek abone rakamlarını ayıklanmasını zorlaştıracak konu bu. Bu eğilim Avrupa’da başka ülkelerde İspanya, Portekiz ve İtalya’da da yaşandı. O yüzden kimin kaç tane abonesi olduğu belli değil.

Kimin kaç dakika toplamda konuşturduğu ve kim ciro pastasından ne kadar pay alıyor çok daha önemli hale geldi. Oraya doğru gidecek diye düşünüyorum. Bu doyan pazarlarda da eğilim yavaş yavaş oraya gidiyor.

Katma değerli işlerin önemi bu nedenle mi artacak?

Bizim abone yaklaşımımızda ince bir denge var. Bu dengenin her zaman iyi gözetilmesi ve belki tekrar sorgulanıp kurgulanması gerekir. Denge şu; yeni aboneyi alma maliyeti var. Mevcut aboneyi elde tutma maliyeti var. Bizim de herkes gibi belli kısıtlı kaynaklarımız var. Bu kaynağı bu 2 denge arasında optimum bir noktada buluşturmaya çalışıyoruz. Bu nokta zaman zaman değişecektir. Ekonomi iyileşirse daha fazla abone alabiliriz. Rekabet artarsa daha fazla mevcut aboneyi mutlu etmeye çalışabiliriz. Bunu iyi yönlendirmek lazım. Bence en kritik nokta bu.

“SEKTÖRDE BİRLEŞMELER YAŞANABİLİR”

Sektörde birleşme olabilir mi?

Türkiye’de şu anda böyle bir şeyin gündemde olduğunu zannetmiyorum. Avrupa’da konsolidasyon sürekli oluyor. Büyük operatörler gittikçe daha büyük hale geliyor.

<b>Türk pazarı mecbur olabilir mi? Avrupa’daki örneklerle kıyaslarsak?

İmkanlar, teklifler veya fırsatlar çıkabilir. Önemli olan, o noktada mümkün olduğunca ayakları yere basan, iş planlarıyla kuvvetli olmak ve o noktada mümkün olduğunca kendine fazla fırsat veya fazla seçenek yaratabilmek diye düşünüyorum. Türkiye’nin o noktaya gelmesine daha çok var. Bu konuda Avrupa’dan çok farklı noktadayız. Ama bir zaman sonra Türkiye de o noktaya gelecektir.

<b>Sizce şu anda Türkiye’deki potansiyeli düşünürsek 4 tane operatörün olması fazla mı? Ülke için bir kısım yatırımlar gereksiz sayılabilir mi?

Bence sayılabilir. İyi değerlendirmek lazım. Ama bunu değerlendirecek bir noktası yok. Ok yaydan çıktı. Bu yatırımlar yapılacak gözüküyor. Bence bu kapasiteler bu cirolarla dönmez. Bu sektöre yapılan bütün yatırım, lisans bedelleri dahil bu sektörün cirolarıyla geriye dönmez. Bu da zaten orta vadede bir yerlerde belki konsolidasyonu getirir.

“SEKTÖRDE KİMSE KAR EDEMİYOR”

Turcell,Telsim ve ardından Aria. Şimdi ise Aycell devreye girdi. Rekabet sektörü ve pazarı nasıl etkiledi?

Bence tüketici açısından bakmak lazım. Tüketici açısından bakıldığında aslında Turkcell- Telsim arasındaki rekabet ciddi ve kayda değer bir rekabet. Hep böyle oldu. Dolayısıyla, şu andaki 2 veya 4 operatör rekabetinde marjinal çalışma alışkanlığı yüksek kâr beklentisi olmayan bir operatör davranış biçimi gelişmiş durumda.

Türkiye’nin bilançoları net. Geçen seneki 9 aylık bilançolar ortada. Hiçbir şirketin kâr etmediğini görüyoruz. Bu kadar büyük pazar payı, bu kadar geniş müşteri tabanına sahip olunmasına rağmen. Dolayısıyla zaten rekabetçi bir pazardı. Yine rekabetçi pazar diye görüyorum. Şirketlerin değişik karakterleri var. Aria uluslararası bir şirketin ortaklığı, onların global oyunu nedir bilemiyoruz. Ama Türkiye için farklı deklarasyonlar var. Onlar da yollarına devam edeceklerdir. Oyunlarını oynayacaklar diye düşünüyorum. Aycell farklı bir plan. Kendilerine göre bir oyun kurguluyorlar.

“MÜŞTERİ ODAKLILIĞI ARTIRACAĞIZ”

Sektörde rekabette nasıl bir değişim yaratmayı planlıyorsunuz?

Yine müşteri odaklılığımızı artırmak istiyoruz. Müşterilerimizi daha iyi tanımak istiyoruz. Segmentasyonlara başladık. Onları daha iyi tanıdığımız sürece daha iyi servis vereceğimizi düşünüyoruz. Daha fazla içerik ve ürün geliştirmeyi planlıyoruz. Bunları net anlatmaya çalışıyoruz. İnsanların yaşamları kolaylaşırsa rekabette bir ayrıcalık olacağını düşünüyorum.

<b>Segmentasyondan sonra, SIM kart değişiminde kişiye özel hizmet verebilecek misiniz?

Eğer segmentler iyi tanımlanabilirse yapacak çok şey var. Ama veri tabanlarının iyi yönetilmesi gerekiyor. Ortak paydaları doğru ayıklayıp hangileri önemli, hangileri daha az önemli tespit etmek gerekiyor. O ortak paydalar için veriler yaratarak çok keyifli ürünler çıkabilir. Şu an bu süreçleri yaşıyoruz. Ama ne zaman net meyvelerini görebileceğimizi bilmiyorum. Şu anda mevcut ürünlerimizi de tekrar ele aldık. Bütününde, iş modelinde, iletişim stratejisinde, servis kalitesinde, tüketiciye kullanım açısından fayda sağlanmasını hedefliyoruz.