Yeni Başkanın Büyük Hedefi

Mustafa Koç / Koç Grubu Başkanı  
 
Mustafa Koç, Koç Grubu’nun yeni başkanı… Üçüncü kuşak olarak babası Rahmi Koç’dan görevi devraldı. “Koç ismini daha da pekiştirmek” en önemli hedefim olacak diye konuşuyor. Yeni dönemde tüketiciye yakın olmaya devam edeceklerini, ancak “en verimli ve en karlı” grup olma amacına yöneleceklerini söylüyor. Bu doğrultuda otomotiv, perakende, dayanıklı tüketim, finans ve enerjide büyüyeceklerini, oto yan sanayinden ise çekileceklerini belirtiyor. Mustafa Koç, “Şu anda ihracatımız, ciromuzun üçteikisini kapsıyor. Hedefimiz üçte ikisine çıkarmak” diyor.  
 
Koç Holding, Türkiye ekonomisinin lokomotif gruplarından biri. Onlarca şirketi, binlerce çalışanıyla iş dünyasının neredeyse her sektöründe faaliyet gösteriyor. Bu önemli grupta geçtiğimiz ay içinde çok kritik bir görev değişimi yaşandı. Rahmi Koç, yönetim kurulu başkanlığını oğlu Mustafa Koç’a devretti. Böylece, merhum Vehbi Koç’un temellerini attığı Koç Grubu’nda üçüncü kuşak yönetime gelmiş oldu.  
 
Mustafa Koç, uzun yıllardır grup içinde çalışıyor. Çok çeşitli kademelerden sonra, genç denebilecek bir yaşta, grubun başkanlığını üstleniyor. Onun gençliğinin ve dinamizminin gruba neler katacağını önümüzdeki günlerde görme fırsatı bulacağız. Ancak, Mustafa Koç, tarzını açıklarken, yaşının da etkisiyle, “açık, şeffaf ve iletişime dayanan bir yönetim” politikası izleyeceğini söylüyor.  
 
Koç Grubu’ndaki değişim, Türk iş dünyası ve ekonomi için de önemli. Bu nedenle Koç’un kapısında neredeyse bir kuyruk var. Her kesimden tebrik ve tanışma amacını taşıyan randevu talepleri geliyor.  
 
Capital, bu randevu trafiğinin arasında, Mustafa Koç ile başkanlığa gelmesinin ardından ilk geniş kapsamlı röportajı gerçekleştirdi. Koç, grubun hedefleri ve gelişimi konusundaki düşüncelerini açıkladı, vizyonunu anlattı:    
 
Grupta son dönemde büyük bir değişim gözleniyor. Bunun en büyük işaretlerinden biri sizin göreve gelmeniz. Bu değişimin nedenleri nedir?  
 
Değişim devamlı olan bir şey. Her şey için geçerli. Özel sektörün en büyük özelliği de çok hızlı değişen şartlara çabuk ayak uydurabilmesi. O bakımdan, bu değişim, bizim topluluğumuzda da bu şekilde devam ediyor ve bundan sonra da devam edecek.  
 
Değişen şartlara göre bir stratejik plan çerçevesinde, hangi işlerimizde kalacağız, hangi işlerimizde daha aktif olacağız, kıt kaynaklarımızı ne şekilde en verimli bir şekilde kullanacağız. Ve memleketin gidişatına göre kararlar veriliyor. Onun için bu bir devinim ve devam edecek.  
 
Fakat bu değişim çok hızlı gerçekleşiyor?  
 
Bu değişimin hızlı olması, Türk ve dünya ekonomisinin şartlarının çok hızlı değişmesiyle alakalı.Türk ekonomisi maalesef çok kaygan, çok kırılgan. Bunun belli sebepleri var ve bu bir süre daha devam edecek gibi görünüyor. Fakat çok büyük bir gururla ve rahatlıkla söyleyebilirim ki, şu geçirdiğimiz çok kötü 3 senede, daha önce aldığımız tedbirlerle ve kriz yönetimini çok iyi yürütmemiz sayesinde, hiç adam çıkartmadığımız gibi, birçok işimizde de büyüme gerçekleştirdik.  
 
Kapalı ekonomiden sonra, serbest piyasa ekonomisini iyice benimseyip, yurt dışı faaliyetlerimizi ve ihracatımıza mümkün olduğu kadar ağırlık verdik. Bunu yaparken de tabii kaliteye, kaliteli mal yapmaya özen gösterdik. Markamıza ağırlık verdik. Ar-Ge’ye normalinden daha fazla ağırlık verdik.  
 
Kapalı ekonomi zamanında bunlar geçerli değildi tabii. Ne üretirseniz satıyordunuz. Bu şimdi böyle değil. Korkunç keskin bir rekabet var. Hem içerde, hem dışarıda. Gümrük Birliği bütün mahsurlarına rağmen, özel sektörü bir anlamda disipline edip, kaliteli ve rekabetçi ürünler yapmamıza büyük bir itici güç olmuştur.  
 
Koç Grubu’nun geleceğe yönelik strateji, senaryosu nedir? Geleceğe nasıl bakıyorsunuz?  
 
Grubun senaryosu çok basit. Biz tüketici odaklı bir grubuz. Zaten yapmış olduğumuz faaliyetlerde de bunu görüyorsunuz. O bakımdan,  tüketiciye en yakın topluluk olmak, bizim en büyük hedeflerimizden biri. Bunun için ne gerekiyorsa gerçekleştireceğiz.  
 
Bu arada da uluslararası pazarlarda rekabet gücümüzü artırmak önemli bir hedefimiz. Şu anda ihracatımız, normal ciromuzun üçte birini kapsıyor. Bunu önümüzdeki dönemlerde üçte iki oranına kadar ulaştırmak planlarımızdan biri.  
 
Dışarıda yaptığınız yatırımlarla ihracat kavramı da değişiyor sanıyorum. Artık orada üretip, orada satıyorsunuz?  
 
Tabii bugün Beko markası, İngiltere gibi rekabetin en yoğun olduğu bir yerde yüzde 10 gibi bir pazar payına ulaştı. Bu olağanüstü bir şey. Tabii burada önemli olan şu; Eskiden daha çok blok alımların yapıldığı Ortadoğu ve Kuzey Afrika gibi pazarlarda faaliyetlerimiz yoğundu. Şimdi kâr marjları çok yüksek olmayan, fakat istikrarlı, devamlı aynı şekilde büyüyen pazarlara mal satmak, çok daha sağlıklı bir yapının oluşumuna yol açıyor.  
 
Bu pazarlarda satılmak üzere mal üretmek, aynı zamanda o pazarların gerektiği kalitede mal yapmaya da bizi zorluyor. Bugün biz bunu hem otomotivde hem de dayanıklı tüketimde Fransa’da, Almanya’da ve İngiltere’de önemli ölçüde başardık. İtalya’da da çok önemli adımlar attık. Bu pazarlara girmek çok zor. Girdikten sonra eğer o pazarın gereklerini yerine getirebiliyorsanız, kalıcı olabiliyorsunuz. Bu da size istikrarlı ve sürekli bir satışı garanti ediyor.  
 
Yurt dışındaki önemli faaliyetlerimizden biri de perakende de. Yurt dışında başta Rusya olmak üzere Ramstore’lar ile büyüyoruz. Migros adını yurt dışında kullanamadığımız için, Ramstore adını kullanıyoruz biliyorsunuz. Bunlar da bu sene nereden bakarsınız 300-350 milyon dolar ciro yapacak. Ayrıca, kâr marjları orada, buradan çok daha fazla. Ve çok büyük bir pazar potansiyeli var.  
 
Şu anda Moskova’ya odaklanmış durumdayız. Azerbaycan, Bulgaristan ve Kazakistan dışında, Sibirya da uçsuz bucaksız bir alan. Planlı bir şekilde bu alanlarda büyümeyi hedefliyoruz. Bu pazarlara bundan 8-10 sene önce girmiş olmamız da tabii bize çok büyük bir avantaj sağlamış durumda. Birçok şirket o dönemde Rusya’ya girme cesaretini gösteremediler. Biz burada çok büyük bir risk aldık. Fakat bunun bize çok büyük bir geri dönüşü oldu.  
 
Rusya dışında Batı ülkelerinde de perakende alanında pazarları genişletme gibi bir düşünceniz var mı?  
 
Batı ülkelerinde perakende sektörü biraz daha zor. Biliyorsunuz, Wall-Mart gibi dünya devi bir şirket Almanya pazarında çok başarısız oldu. Bu nedenle çok dikkatli gidiyorlar. O bakımdan bizim daha fazla, keşfedilmemiş veya ayak basılmamış potansiyel yerlerde faaliyet göstermemiz daha akılcı. Tabii çok enteresan bir teklif ya da fırsat olur, bu her zaman değerlendirilir. Fakat bizim stratejimizde baktığımız yer daha çok Rusya.  
 
Gelecekte, grupta hangi sektörler ön plana çıkacak? Yeni alanlara yatırım olacak mı?  
 
Yapmış olduğumuz stratejik planda, rekabet gücümüzün yüksek olduğu sektörlerde dayanıklı tüketim, otomotiv, perakende, finans sektörü ve enerji ön plana çıkıyor. Bunlara odaklanıyoruz. Dayanıklı tüketimde, yurt içinde liderliğimizi sürdürürken, yurt dışında ihracatımızı mümkün olduğu kadar artırma ve yurt dışında aldığımız şirketleri en verimli şekilde kullanmayı hedefliyoruz.  
 
Otomotivde Avrupa’da önemli bir üretim merkezi haline gelmeyi hedefliyoruz. Tofaş bu konuda hem önemli adımlar attı. Fabrika olarak da çok elverişli. Boş kapasitesi var. Modern ve çok iyi bir fabrika. Orada yeni modeller ve üretimler düşünülebilir.  
 
Perakende de biraz evvel bahsettiğim gibi, hem yurt içinde liderliği koruma hem de başta Rusya olmak üzere büyümeyi devam ettirme hedefimiz var.  
 
Finansta da bugün Avrupa’nın deviyle bir ortaklık yaptık. Orta vadede bu alanda üç-dört büyük oyuncudan biri olma hedefini taşıyoruz. Bu kadar çok bankayı, Türk piyasası kaldırmayacaktır. Bu konsolide olacaktır.  
 
Bu alanda agresif ya da hızlı büyüme gibi bir strateji var mı?  
 
Agresif demek biraz zor ama, şu anda piyasayı kokluyoruz. Önümüze mutlaka çeşitli fırsatlar gelecektir. Bunları değerlendireceğiz. Organik olarak büyümek çok zor. Önümüze satın alma fırsatları gelirse, bu değerlendirilecektir.  
 
Enerjide biliyorsunuz, Opet ile yüzde 50 yüzde 50 bir ortaklığa gittik ve böylece bu alanda önemli bir adım atmış olduk. Burada önümüzdeki dönemde önemli gelişmeler bekliyoruz.  
 
Enerjiden söz ettiniz, ancak telekomünikasyonu saymadınız. Oradaki planlar hangi aşamada?  
 
Biliyorsunuz, Bulgar Telekom ile ilgileniyoruz. Türk Telekom ile birlikte girdik o işe. Görüşmeler devam ediyor. Orada da bürokrasi ağır işliyor. Özelleştirme de kolay bir süreç değil. Türkiye’nin küçük bir modeli diyebiliriz.  
 
Maalesef Balkanlar’da yapılan yanlışlıklardan dolayı hem Romanya’da hem Bulgaristan’da Türk şirketlerinin itibarları çok iyi değil. Birçok alanda Yunanlı rakiplerimiz bizden daha ileride. Bunu biraz kendi lehimize döndürmek açısından Bulgar Telekom önemli bir fırsat.  
 
Çıkacak fırsatlara göre telekomda Koç Grubu arayışını hala sürdürüyor diyebilir miyiz?  
 
Diyebiliriz tabii... Ancak, baktığınız zaman GSM’de iki tane operatör var. Üçüncüsünün durumu ortada. Büyük bir parayla bu işe girdiler. Şimdi bir de tahkim olayı ortaya çıktı.  
 
Bunun hangi şekilde sonuçlanacağı belli değil. Eğer o taahhütler devlet tarafından verilmişse, bunun bir şekilde yerine getirilmesi lazım. Çünkü, alım tutarı, verilen taahhütlerle birebir ilintili olduğu için, önemli. Böyle büyük bir firmanın Türkiye’de tahkime gitmesi, yabancı sermaye çekmeye çalıştığımız şu günlerde, yabancı yatırımcıların gözünde Türkiye’yi iyi bir noktaya oturtmuyor maalesef.  
 
GSM’de en fazla iki ya da üç şirketin olabileceğini düşünüyorum. Daha fazlasını pazar zaten kaldırmaz.  
 
Gıdada hedefleriniz nedir? Çok rekabetçi bir alan oldu. O alandaki stratejiniz nedir?  
 
Gıdada bütün şirketleri bir çatı altında birleştirdik. Bu operasyon, maliyetler açısından çok büyük bir avantaj sağladı. Dolayısıyla, çok daha verimli işleyecekler. Orada da gelen fırsatları her zaman değerlendirebiliriz.  
 
Bu alana yabancılar da geliyor. Onlar bir kaç yıl kâr etmeden devam edebiliyorlar. Biz perakende de aynı şeylerle karşılaşıyoruz. Bunları yapmak bizim için çok zor. Bu nedenle, çok dikkatli adımlar atmamız lazım. Gıda sektöründe bu nedenle daha dengeli bir büyümeyi  hedefliyoruz.  
 
Bazı sektörlerden ya da işlerden çekilme gibi bir düşünceniz var mı?  
 
Otomotiv yan sanayinden büyük bir ihtimalle çıkacağız. Böyle söylemek kolay da, sektörlerden çıkmak bir düğmeye basmak ile olmuyor. Fiyatını bulması gerekiyor. Ucuza gitmemesi lazım. Satmaya çıkınca da “bunlar neden satıyorlar?” diye spekülasyonlar da olabilir.  
 
Onu çok iyi yerine oturtmak lazım. Bizim uzun vadeli stratejik planımızda biraz önce saydığımız sektörler çok önemli. Onun dışındakilerden mümkün olduğunca çıkmaya çalışacağız. Otomotiv yan sanayi bu anlamda ilk önceliklerimiz arasında yer alıyor.  
 
Yabancı ortaklıklarda izleyeceğiniz strateji ne olacak? Önceleri pek yüzde 50’liler kabul görmüyordu grupta fakat bu şimdi sanıyorum değişti?  
 
Joint Venture yaparken benden ne alıyor, ne veriyor çok iyi hesaplamak gerekiyor. Bana ne kadar katma değer sağlayacak buna bakmak lazım. Eskiden kapalı ekonomide derdiniz ki, yüzde 51’i bizde olacak. Kabul ederse, devam ederdiniz. Şimdi bu şartlar değişti. Adam para koyuyor, teknoloji getiriyor. 50-50’de de beraber yaşanabilecek birçok model var.  
 
Bugün Fiat’da, Ford’da, bankacılıkta bu modelleri kurduk. Bugün bir yabancı geldiği zaman en azından 50-50 ile oturuyor masaya. Bu da bugünün gerçekleri. Dolayısıyla, yadırgamamak ya da gocunmamak lazım.  
 
O zaman ne oluyor? Tabii biraz eliniz kolunuz bağlanıyor ve çok daha şeffaf olmak zorunda kalıyorsunuz. Zaten öyle olmak lazım.Fakat iş bunu gerektiriyorsa, yaşamak için bu tarzda davranmak zorundasınız. Adam 300 milyon dolar getirip bankaya koyunca, yüzde 50 ortaklığı da istiyor. Kısaca, Türkiye’de yabancı ortaklık şartlarının değiştiğini düşünüyorum. Yüzde 50 yüzde 50 ortaklıkların çeşitli modellerle yaşatıldığı, konsensüslerin oluşturulduğu bir dönemin geçerli olduğunu söyleyebilirim.  
 
Teknolojide bilgi grubu oluşturdunuz. Teknolojinin ve e-business gibi yeni gelişen kavramların grup içindeki yeri ne olacak?  
 
Bilgi Grubu’nun grup içinde çok önemli bir misyonu var. Onu gözden kaçırmayalım. Biz çok tüketici, müşteri odaklı bir şirket olduğumuz için, bilgi grubu e-dönüşümü gerçekleştirmek, şirketlerdeki verimliliği sağlamak ve şirketlerin faaliyetlerini elektronik bir platforma oturtmak için çalışıyor. Şirketlerde verimliliği artırmak için gerekli olan araçları oluşturuyor.  
 
CRM diye bir şirket kurduk. Burada da şirketler arası bilgi paylaşımı ve kişiye özel promosyonlarla satışları artırmayı hedefliyoruz. Bilgi Grubu’nun, Koç Grubu’nun müşteriye yakın olma hedefi doğrultusunda tüm sektörlerde bu amaca yönelik alt yapı oluşturmak gibi, çok önemi bir misyonu var. Dediğim gibi, bilgi grubu bir çok anlamda önemli bir misyon üstleniyor ve biliyorsunuz bu grubun başında da Ali Koç var.  
 
Global şirket olma, ölçekleri büyütme konusunda ne gibi stratejiler izlenecek?  
 
Buradaki en önemi olay, ekonomik kârlılıkla büyüyebilmek. Bugün 50 milyar dolar ciro yaparken para kaybedebilirsiniz. Şirketler, her ne kadar cirolarıyla övünse de, burada mühim olan, verimliliği ve ekonomik kârlılığı sağlayabilecek bir noktaya gelmek. Tabii bu arada da ciro olarak da, kâr olarak da büyümek önemli.  
 
Bu nedenle, en mühimi, bu tüketiciye yakın olmak misyonunun yanında, ekonomik kârlılık yaratan işlere odaklanmak. Bu şekilde katma değer katarak büyümek hedefimiz.  
 
Bu arada unutmayın ki, çok şansız bir dönemden geçtik. Öyle ki 1994’te, 2000’de Fortune 500’de 200’üncüyken, bir gecede 400’üncü, 500’üncü oluyorsunuz. Bir de böyle unsurlar var. O yüzden adil şartlarda rekabet ettiğimiz söylenemez.  
 
CEO sistemine geçtiniz. Grup yönetiminde fiili olarak CEO ve sizin başkan olarak paylaşımınız nasıl oluyor? İcrada etkinliğiniz direkt yansıyor mu, yoksa kararlar yönetim kurulunda mı alınıyor?  
 
En ideali bir çok konuda anlaşıp, yönetim kuruluna o şekilde çıkarmak. Tabii bunun sağlanamadığı günler de oluyor. Ama bunları konuşmak için çok erken. Başkanın mümkün olduğu kadar günlük işlere karışmayıp, gerekli gördüğü yerde müdahale edip, CEO’nun inisiyatifine imkan tanıması lazım. Başka türlü yürümez. Daha çok finansal işler, yol gösterme, hedef verme ve o hedefi de sonuna kadar takip edip insanları bundan mesul tutmak başkanın temel görevleri. Başta CEO olmak üzere insanları da bu şekilde yönlendirmek gerekir. Batı’da işleyen ideal yöntem bu.  
 
Geçtiğimiz günlerde bir istatistiğe baktım. Aile şirketlerini yalnızca yüzde 25’i üçüncü jenerasyona geçebiliyor. Çok şükür, biz de o yüzde 25’in içindeyiz .Yoksa dağılıp gidiyor ya da halka açılarak tamamen farklı bir yapıya bürünüyor ve kontrolü kaybediyorsunuz.  
 
Geçtiğimiz günlerde “Aile Ofisi”ni kurdunuz. Onun işlevi ne olacak biraz bilgi verebilir misiniz?  
 
Aile ofisi, ailenin tasarruflarını yönetecek, onları derleyip toparlayacak, değerlendirecek bir ofis. Biz bunları dünyanın büyük gruplarında gördük. Bu tamamen profesyonel kadrodan bağımsız ve ayrı çalışıyor. Yönetimle hiçbir organik bağı yok fakat, sürekli iletişim halindeler.  
 
Günümüz şartlarında bazen şirket çıkarları ile aile çıkarları üst üste örtüşmüyor. Bu aile ofisi mümkün olduğu kadar buradaki uzlaşmayı sağlayacak. Ailenin çıkarlarını koruyacak ve müdahil olabilecek bir yapı. Burada tabii CEO ve profesyonel kadroyla da uyum içinde çalışması önemli.  
 
Koç Grubu’nun geleceği için, kafanızda nasıl bir hayal, nasıl bir görünüm var?  
 
En verimli, en kârlı grup olmak ve şu andaki konumumuzu korumak. Şimdiye kadar savunduğu değerlerden ödün vermeden, Koç ismini daha da pekiştirmek. Bence bizim en büyük değerimizdir bu isim. Onu daha da pekiştirerek grubu büyütmek.  
 
“RAHMİ BEY GİDERKEN MEKTUP BIRAKTI”  
 
Vehbi Koç görevini Rahmi Koç’a devrederken, yapması ve yapmaması gerekenlerle ilgili öğütlerini Rahmi Bey’e iletmişti. Aynı şeyi Rahmi Bey size yaptı mı?  
 
Rahmi Bey bana çok güzel bir mektup bıraktı. Dokunaklı ve güzel bir mektup bıraktı. Zaten yazışmayı çok sever. Bu bizim aile kültürümüzde de var. Rahmi Bey de “arada sırada bakarsın” diyerek, aynı Vehbi Bey’in yaptığı gibi, öğütlerini, duygularını içeren çok güzel bir mektubu bana bıraktı.  
 
Son olarak nasıl bir yönetim tarzınız, olduğunu sormak istiyorum?  
 
Benim yönetim tarzım katılımcı olacak. Belki arkadaşlarımıza daha yakın olacağız. Yaşımdan dolayı belki böyle olacak. Kapının herkese açık olduğu olduğu, adil bir yönetim. Adil en önemlisi. Bir liderin adil olduğunu yanındaki çalışanların hissetmesi bence çok önemli. İkinci önemli özelliği ise şeffaf bir yönetim tarzı olacak.  
 
“AİLENİN İŞE KATILIMINA YENİ KURALLAR GETİRİLDİ”  
 
Grup nasıl bir kurumsal yapı içersinde ilerleyecek ve ailenin bu yapı içindeki rolü ne olacak?  
 
Bugün ailede üçüncü kuşaktan 2 kişi line’da, yani işin içinde çalışıyor. Gerçek bir profesyonel gibi. Almış olduğumuz bir karar gereği bundan sonra kimse artık hem hakim hem savcı durumunda olmayacak. İkinci kuşakta böyle değildi. Şimdi üçüncü kuşakta biz bunu değiştiriyoruz.  
 
Yani aile fertleri, bundan sonra line’dan, yani işin içinden, icradan çıkmayı düşünürlerse, o zaman yönetim kuruluna girebilecekler. Ben o nedenle 2000 yılının başında, line’dan çıktım. Yönetim kuruluna girdim. Ondan sonra yönetim kurulu başkan vekili oldum. Orada bir hazırlık dönemi geçirdim.  
 
Şimdi bunu şirketlerde de yapıyoruz. Yani şirketlerin yönetim kurullarında olan insanlar, bundan sonra idarede olmayacaklar. Bu bence Koç Grubu’nda yönetimsel anlamda en büyük değişim. Hesap soran ile hesap veren tamamen ayrılmış olacak. Ve bu arada da tabii yabancı üyelerin yönetim kurullarına girmesi, yönetim kurullarının çalışması ve tüm kararların yönetim kurullarında alınması da gündeme geliyor. Daha şeffaf oluyorsunuz ve herkes dersine çalışarak geliyor.  
 
“HÜKÜMETLERİN İLETİŞİM SORUNU VAR”  
 
Türkiye bugün birçok sorun ile karşı karşıya. Siz böyle bir ortam karşısında iyimser misiniz?  
 
İyimser düşünmek zorundayız zaten. Kötümser olarak bir yere varamayız. Ben karakter olarak da iyimser bir insanım. Ancak, bu arada gerçekçi de olmak lazım. Biz toplum olarak ya öldük, bittik, battık diyoruz. Ya da uçtuk gidiyoruz diyoruz. Bunun ikisinin ortasını bulmak lazım.  
 
Uçlarda yaşayınca bir de reaktif olunuyor. Ülke bir uç noktaya savrulunca mevcut sorunlar analiz edilip tepkisel bir politika üretiliyor. Bu reaktif politikalar bizi geleceğin Türkiye’sine de taşıyamıyor. Proaktif olmamız lazım. Geleceğe ilişkin öngörülerde bulunup o noktaya ulaşmak için gereken politikaları üretmemiz ve uygulamamız lazım.  
 
Ekonomik olarak o kadar değişken bir ortamda yaşıyoruz ki, devamlı bir şey olacak diye tetikte bekliyorsunuz. Makro ekonomik verilerin devamlı değişmesinde, psikolojik nedenlerin de etkileri var. Her şey güven ortamıyla doğrudan ilişkili. Faizlerin düşmesi de tüketimin artması da güven ortamıyla ilgili.  
 
Hükümette kim olursa olsun bu çok önemli bir etken. Bu hükümet çok yeni, bu nedenle eleştirmek istemiyorum. Fakat bundan önceki hükümetlerde hep aynı şeyler yapıldı. Bir sürü tarihi kararları meclisten geçirdiler, üç partili bir koalisyon olduğu halde. Bunu halka anlatamadılar, hiçbir şekilde satamadılar. Uygulamalar tabii önemli burada, mutlaka aksamalara da olacaktır. Fakat, büyük iletişim zaafları var.  
 
Bunlarla da bağlantılı olarak, faizlerin çok yüksek olmasından dolayı, belirli güvensizliklerin olmasından dolayı yabancı sermaye maalesef gelemiyor. Tam tersine kendi sermayemizi dışarı kaçırıyoruz. Sermaye çok pahalı Türkiye’de. Maalesef ekonomideki kaynakların yüzde 90’ını ise devlet çekiyor. Devlet harcamalarını kısıp devleti çok daha yalın hale getirmemiz lazım. Özel sektör bugün ekonominin motorudur ve her şartta mücadelesini sürdürür.  
 
“AB’YE KISA ZAMANDA GİREMEYİZ”  
 
AB’yi herkes bir çıkış yolu olarak gösteriyor. Siz bu görüşe katılıyor musunuz?  
 
Orada ters bir mantık işliyor. Bizim bu iyileştirmeleri AB için değil, kendimiz için yapmamız gerekiyor. Eğer yapsaydık, AB bizi çok daha önce kabul edebilirdi. Ben AB’ye çok yakın bir zamanda gireceğimizi tahmin etmiyorum. Bizi özel bir statüye doğru itmeye çalışacaklar ki bu çok mahsurlu. Bugün Gümrük Birliği’ne girdik. Biz grup olarak çok eleştirildik. Karşı olmak ile suçlandık. Ama görünen tablo ortada. Beş kuruş almadan, tüm pazarımızı Avrupalılara açtık. Bu yüzden AB’ye bel bağlamamak lazım. Gerçekleşirse tabii ki faydası olacaktır. Tabii insan bir zamanlar Doğu Bloku’nu oluşturan ülkelerin AB’ye girişini görünce biraz hicap duyuyor açıkçası.