Yeni Ceo’ler Ne Yapacak?

Şirketler cephesi çok hareketli. Artan rekabet, yeni iş ortamı ve canlılık, şirket yönetimlerinde değişimlere yol açıyor. CEO ve genel müdürler de bu hareketten payını alıyor. Beko’dan Tansaş’a, çok sayıda şirkette liderler değişti, yeni isimler göreve geldi. Şimdi gözler bu süper yöneticilerin üzerinde… Herkes onların ne yapacağını, şirketlerinde değişime gidip gitmeyeceğini, stratejilerini merak ediyor.

Perakende sektörünün önemli oyuncularından olan Tansaş için 2002 yılı milat oldu. Çünkü, 2002’nin ocak ayında genel müdürlüğe getirilen Servet Topaloğlu, 3 yılda şirketin 371 milyon dolar olan satışlarını 800 milyon dolara taşıyarak son 7 yılda ilk kez bilançosunda kar göstermesini sağladı. Bu başarının ardından 2005’in mart ayında Servet Topaloğlu, bu görevini Nezih Çevik’e bıraktı ve şirketin yönetim kurulu başkan yardımcılığı ile yeni kurulan araç muayene istasyonları işinin başına geçti.

Aslında Nezih Çevik, elde edilen başarının mimarlarından arasında yer alıyor. Dolayısıyla şirketi ve hedeflerini iyi biliyor. Ancak, yine de yeni genel müdürü yoğun bir gündem bekliyor. Öncelikle son 3 yılda elde edilen ivmeyi koruması gerekiyor. Bunun dışında bu yıl ilk defa kâr edildi. Dolayısıyla, kârlılığın ve büyümenin devamlılığı Nezih Çevik’in esas işleri arasında yer alacak. Şirket, yabancı yatırımcılarla görüşüyor. Ortaklık süreci ve bunun yönetimi de yeni genel müdürü bekleyen önemli konulardan biri.

2005’te Tansaş dışında 13 önemli şirketin de genel müdür veya CEO’ları değişti. Nezih Çevik gibi bu 13 yeni yöneticiyi de yoğun bir gündem bekliyor. Uzmanlarla birlikte bu yeni yöneticileri nasıl bir gündem beklediğini araştırdık. Yaptığımız araştırma ajandalarda ortak paydanın kâr ve müşteri olduğunu ortaya çıkardı.

Sabancı CEO’sunu ne bekliyor?

Sabancı Holding’in yeni CEO’su Ahmet Dördüncü, Celal Metin’den görevi mayıs ayında devraldı. Kendisini yüklü bir gündem bekliyor. Holding her şirkette kârlılığı ve müşteriyi işin merkezine koyan bir anlayış izliyor.

Bir danışmana göre, Ahmet Dördüncü’nün öncelikleri arasında bu şartlara uygun iş ve strateji geliştirmek yer alacak. Perakende de Gima satın alındı. Gima ve Endi’lerin gruba entegrasyonu ve bununla birlikte oluşacak yeni yapılanma üzerinde çalışılması gerekiyor. Wal-Mart’ın Türkiye pazarına yeşil ışık yakması yeni gelişmelerin yaşanacağını gösteriyor. Dolayısıyla, perakende grubunun bu rekabete hazırlanması da gündemini işgal edecek. İlgilenmesi gereken konulardan biri de gıda. Holdingin gıdada iddialı bir büyüme hedefi bulunuyor. Büyümeye ilişkin stratejilerin geliştirilip uygulanması da kendisini bekliyor.

Bunun dışında Dusa ile 3 yılda 1 milyar dolar ciroya ulaşma hedefi var. Güler Sabancı, satın almalarla büyüyeceklerini açıkladı. Bu alanda da gerçekleştirilecek hareketler de ajandasının ana maddelerinden olacak. Kendisinin bir diğer gündem konusu da bankacılık olacak. Bankacılıkta yabancı hareketinin sürmesi öngörülüyor.

Gedik Yatırım Araştırma Müdürü Onur Mutlu, “Yabancı sermaye yatırımlarının öncelikli hedefi olan finansta birçok yabancı ortaklıklar gerçekleşmekte ve gerçekleşmesi beklenmekte. Kanımızca Akbank da bu konudaki güçlü adaylar arasında yer alıyor” diyor. 

Tansu Yeğen’in hedefleri çok

Bilkom Apple’ın yeni genel müdürü Tansu Yeğen, Microsoft’ta uzun yıllar çalıştı. Yeni görevini ise 4 Nisan’da devraldı.

Apple, bütün dünyada dijital müzik pazarını iPod ile ele geçirdi. Apple, bilişim sektörü müzik pazarında yüzde 67’lik pazar payına sahip. Türkiye’de de şirketin satışları iPod ile ciddi bir ivme kazandı. Bu noktada Tansu Yeğen’e ciddi görevler düşüyor. Bir yönetim danışmanı, Apple’ın Türkiye’de daha da gelişmesi için müzik ve gençlerin müziğe bakış açısı konusunda ciddi çalışması ve radikal işler yapması gerektiğini söylüyor. Ona göre, Tansu Yeğen’i bekleyen en önemli görevlerden biri de bu. Aynı danışman şöyle devam ediyor:

“Diğer taraftan Apple’ın başka ürünleri de var. iPod’un öncülüğünde bu ürünlerin pazara girmesi ve iPod’un dağıtım kanalının geliştirilmesi de Tansu Yeğen’i bekleyen görevlerden.”

“Sizi yeni görevinizde neler bekliyor?” sorusunu yönelttiğimiz Tansu Yeğen’in birçok hedefi var. Her yıl ciroyu yüzde 50 artırmak, teknik destek alt yapısını ülke geneline yaymak, kanal stratejisi içine yazılım geliştiricileri almak, Apple Center konsept mağazalar açmak bunlardan birkaçı. Diğer hedeflerini ise şöyle anlattı:

“Odağımızı Apple, Apple aksesuarları, Adobe ürünleri üzerine kurmak istiyoruz.  Kâr marjımızı aşağı çeken yazıcı ürünlerinin satışını durdurmak hedeflerimizden biri. iPod ve Mac Mini ürünlerimize lokasyon ve finansal olarak kolay erişim sağlamayı planlıyoruz.”

TEB Sigorta farklılaşmak istiyor

Garanti Sigorta’da genel müdür yardımcılığı yaparken işinden ayrılıp Kapadokya’ya yerleşen Ertuğrul Bul, Mart 2005 tarihinde TEB Sigorta’nın genel müdürü olarak mesleğe geri döndü.

Göreve başlamasından yaklaşık 1 ay önce TEB, Avrupa’nın en büyük bankalarından biri olan BNP Paribas ile ortaklık kurdu. Ortaklık sonrasında Ertuğrul Bul’un genel müdürlük görevine atanması, kendisine yönelik beklentinin fazla olduğunun da bir işareti olarak kabul edilebilir. Çünkü, ortaklık kurulan BNP Paribas oldukça iddialı bir grup. Görüşüne başvurduğumuz bir danışman, “Banka, diğer finansal araç olan sigorta ürünlerinin artırılmasını da hedefleri arasına aldı. Özel sigorta ürünlerinin artırılması için müşteriye özelleştirilmiş sigorta çözümlerinin sunulması ve aynı zamanda dağıtım kanallarının daha da büyütülmesi Ertuğrul Bul’u bekleyen işlerden” diye konuşuyor.

Bir başka danışman ise ortaklıkla birlikte piyasada bu finans gurubunun daha aktif ve girişken olmak istediğini ve sigorta ayağında bunun başarılmasının da Ertuğrul Bul’u bekleyen en önemli görev olduğunu söylüyor.

TEB Sigorta Genel Müdürü ise hedeflerini şöyle değerlendirdi: “BNP Paribas, sigorta alanında da oldukça iddialı. Bu iddiasını da önümüzdeki dönemlerde hep birlikte göreceğiz. Tanıtım, dağıtım kanalları, satış, ürün ve müşteri değeri yönetiminde farklılık yaratacağız. Banka sigortacılığı ve alternatif dağıtım kanallarında etkin olmak istiyoruz.”

Yağız Eyüboğlu neler yapacak?

Nisan ayın ikinci yarısında Beko Genel Müdür Ali Sümerval’in görevinden ayrılması ile yerine Yağız Eyüboğlu atandı. Yağız Eyüboğlu, 2002’den beri Arçelik’te genel müdür yardımcısı olarak çalışıyordu. 37 yaşındaki genç genel müdürün finans alanında deneyimi bulunuyor. Bu atamanın Beko’nun finansal açıdan daha iyi bir noktaya taşınması için yapıldığı konuşuluyor. Bir analist konuyla ilgili şu yorumu yaptı:

“Beko’nun son dönemde borçlarının artması nedeniyle kârlılığında azalma söz konusuydu. Bu nedenle daha az ilgi gören bir hisse oldu. Dolayısıyla, yeni genel müdürün gündeminin ön sıralarında kârlılığı yükseltecek çalışmaların almasını bekliyoruz.”

Diğer taraftan Beko’nun global oyuncu olmak yolunda önemli bir stratejisi bulunuyor. Satın alınan markalarla birlikte büyümeyi devam ettirecek stratejiler holding tarafından belirleniyor. Dolayısıyla, bu stratejilerin başarıyla uygulanması da Yağız Eyüboğlu’nun gündeminde fazlasıyla yer işgal edecek. Analistler, Arçelik ile birlikte şirketin marka satın alma sürecinin devam edeceğini düşünüyor. Bu noktada da Yağız Eyüpoğlu’na görev düşüyor.

Bir danışman ise Yağız Eyüboğlu’nu bekleyen işler için şunu söyledi:

“Beko’nun ihracatta ciddi bir başarısı var. Şirketin önündeki kritik konulardan biri de Avrupa’da Çin ve Uzakdoğu’dan gelen rekabetle savaşma var. Dolayısıyla, maliyetleri aşağı düşürmek ve daha katma değerli hizmetler bulmak yeni genel müdürün gündeminde olacak.”

Hedef 100 milyon dolar

Levent Ersalman adı bir dönem Advantage Card ile bütünleşmişti. Advantage Card’ın HSBC’ye satılmasının ardından Ersalman, Boyner Holding’te görev yapmaya devam etti. Geçtiğimiz nisan ayında ise Fenerbahçe’nin CEO’luğuna atandı. Yeni görevinde kendisini bekleyen en önemli işlerden biri de doğal olarak 2005 yılı için hedeflenen 100 milyon dolarlık bütçeye ulaşmak olacak. Görüşüne başvurduğumuz bir danışman Levent Ersalman’ı bekleyen önemli işlerden birinin Fenerbahçe’nin marka değerinin paraya çevrilmesi olduğunu söylüyor. Danışmanın yaptığı değerlendirme şöyle:

“Markanın daha fazla ticari değer kazanması ilgilenmesi gereken konuların başında yer alıyor. Fenerbahçe’nin dünyadaki başarısı için gerekecek olan nakit desteğin yönetim dışı kaynaklardan sağlanması da kendisinin gündemindeki konulardan olacaktır diye düşünüyorum. Ayrıca, lisanslı olmayan ürünlerle savaşmak da ajandasında yer alacaktır.”

Bugünlerde vaktini şirketi ve kulübü tanımakla geçiren Ersalman ise kendi gündemini şöyle anlattı:

“Kulübün ve iştiraklerinin hedef saptama ve performans ölçme konularında gelişme fırsatı var. Uluslararası bir raporlama düzeni kurduğumuzda ileriye yönelik plan yapmak çok daha kolay ve etkin olacak. Marka çok kuvvetli. Ayrıca, hedef pazar da çok büyük. Marka ile pazarı örtüştürebilirsek ki bu düşünüldüğü kadar kolay değil, müthiş başarılara ulaşabiliriz. En önemli hedeflerimden birisi bu olacak."

CEO’LAR DEĞİŞİM AJANLARIDIR

GÜÇ ODAKLARI DİRENİR Yeni CEO ve genel müdürler ilk kültür şokunu atlattıktan sonra klikleşmiş güç odaklarının direnci ile karşılaşırlar. Kurumsallaşmış veya kurumsallaşma süreci içinde olan, bu sürece yeni başlayan tüm şirketlerde resmi kültür ve gayri resmi kültür çatışmasının ortasında kendilerini bulurlar. Resmi iş yapma prosedür ve kuralları ile şirketin yazılı olmayan iş yapma şekli içinde bir bocalama döneminden geçebilirler. Ben CEO'ları değişim ajanları olarak görmek istiyorum. Onların bu şirketlerin iş yapma şekillerini, karar alma süreçlerini ve yapılarını iyileştireceklerini ümit ediyorum.

GÖZLEM İÇİN 6 AY GEREKİYOR Şirket kültürünü tanımaları ve yapıyı anlamaları için 6 ay iyi bir gözlemci ve sistematik bilgi toplayıcısı olmalılar. Çünkü, ilk gözlemler ve değerlendirmeler doğruları bulmak için ilerideki safhalarda yardımcı olacak. Hemen kendi ekiplerini kurmamalarını ve gözlem süresini takiben önemli değişim kararlarını almalarını öneririm. Bu dönem esnasında alt kadronun güvenini kazanmaya bakmalılar, değişimi reddeden çalışanları da daha iyi anlamaya çalışmalılar. Ağaçlarla uğraşmak yerine ormanı görmeliler. Üst yönetimlerini duyarlı bir şekilde beklentiler doğrultusunda yönetmeliler. Önce onların güvenlerini, sonrada  desteklerini kazanmalılar.

REÇETE TUTARLI OLMALI Tüm tespitlerin ardından ortaya çıkacak olan olumlu veya olumsuz resme göre reçetelerini hazırlamalılar. Bu reçeteyi de tutarlı, sürekli ve anlaşılabilir bir iletişim yolu ile derhal uygulamaya koymalılar. Direnç olduğu noktalarda mutabakat sağlamak yolunu seçmeliler ve değişim sürecinin 1 yıl olmadığını, bazen yıllarca süreceğini akıllarından çıkarmamalılar. Danışman seçmeyi ve kullanmayı da iyi bilmeliler. Dolayısıyla sabır, cesaret, akıl, öngörü ve liderlik yeteneklerini bir arada kullanmalılar.

İÇERİDEN ATAMA KÜLTÜRÜN DEVAMINI SAĞLAR Unida’nın kurucu ortağı Saide Kuzeyli 2 türlü CEO ya da genel müdür ataması yapıldığını düşünüyor. Bunları da şöyle anlatıyor:

MESİH SENDROMU Bu tarz atamalar, sorunlarla baş etmesi ve mevcut olumsuzlukları acil bir aksiyon planı ile gündeme alması beklenen durumlarda yapılır. Bu atamalarda tepe yöneticisinin enkaz devraldığı varsayımı ağırlıklıdır. Atanan tepe yöneticiden az zamanda çok iş başarması beklenir. Bu  tür beklenti ile atanan yöneticiler bu durumu, ilk somut tespitlerin yapılması ve önlemlerin alınması dönemi olan ilk 100 gün içinde avantaja çevirebilirler. Şirket bir dönüşüm arifesinde ise ve radikal adımlar atmak gerekecekse genellikle içerden değil, dışarıdan aday bulunduğunu düşünüyorum. Yeni bir yüz de hemen her zaman iş güvencesi kaygısı yaratabilir. Bu noktada da yeni gelenin zaman ve performans baskısı ile tam tanımadan çalışanlarla ilgili acele kararlar alabilme riski oluşur. Yeni önlemlerden hoşnut olmayanlar eski ekip dayanışması ile önemli bir direnç kaynağı olabilirler. Bu durumda yeni genel müdürün bu ekibi koruma kararı varsa duyarlı ve toleranslı yaklaşımla onları kazanmak için hemen güven oylamasını alması gerekir.

BAYRAK YARIŞI İçeriden yükseltme politikasını benimseyen kuruluşlar tepe yönetimindeki nöbet değişimini usta çırak anlayışı ile gerçekleştirir. Bu durum da şirket içinde büyük heyecanlara, çalışanlar açısından sorgulama ve kaygılara yol açmaz. Çalışanlara en tepeye kadar yükselme şansına sahip olduğu inancı aşılanır. Bu yöntem kurum kültürünün sürekliliğini sağlar. Genellikle beklenmedik bir kriz ve rekabette bir gelişim olmadığı sürece yeni yönetimden işlerin geçmişten çok farklı olmadan devam ettirmesi beklenir. Bu tür atamalarda yeni yöneticinin eskisi ile karşılaştırılacağı açık. Yeninin kendi kimliğini ve örgüt üzerindeki damgasını yavaş yavaş oluşturması, bir önceki genel müdürün gölgesinden kurtularak kendisini ispatlaması gerekir. Geride kalan ve genel müdür olmayan üst yöneticiler genellikle “kral öldü yaşasın yeni kral” derler. Ancak yükselme için yarışan bir kaç adayın şirketten ayrılma riskinin var olduğu unutulmadan bu kaybın iyi yönetilmesi gerekir.

FARKLI DURUMA FARKLI YÖNETİCİ

YENİ YÖNETİCİ NE ZAMAN ATANIR? Çeşitli durumlarda yeni yöneticilere ihtiyaç duyulur. Şirketin 4 değişik durumu olabilir. Birinci durumda şirket start up(Yeni başlayan) olabilir. Bu nedenle yeni yöneticiye ihtiyacı vardır. İkinci durumda ise iş batmış veya çok büyük bir sorun oluşmuştur. Bunu toparlayacak bir yöneticiye ihtiyaç duyulur. Üçüncü durumda ise yeni bir hedef vardır. Bu hedefin olabilmesi için birtakım proseslerin değişmesi gerekir. Son durumda ise mevcut durumun sürdürülmesi gerekiyordur. Bazı pazarlar vardır. Çok kârlıdır. Bu pazarlara rekabet giriyordur. Bu durumda mevcut kârı ve pazar payını sürdürmek çok büyük bir başarıdır. Bu dört durumun her birinde ayrı bir bakış açısı vardır. Bire bir start up başarısı göstermiş bir yönetici çok büyük sorunların yaşandığı bir şirketi toparlayamayabilir. Çünkü, duvara vurmuş bir şirketi toparlamak farklı yetenekler gerektirir.

İLK ÜÇ AYDA DEĞİŞİKLİK DOĞRU MU? Bu, yöneticinin ne için geldiğine bağlı. Eğer şirket dibe doğru gidiyorsa ve hızla düzeltilmesi gerekiyorsa bu durumda direkt kriz yöneticiliği söz konusudur. Böyle bir durumda sonuç getirecek hareketler yapılmalı. Yeni yöneticinin kolları sıvayıp işin içine girerek çözümler bulması gerekir. Bu kaçınılmaz bir gerçek. Eğer şirketin normal bir işleyişi varsa ve sorunu yoksa, yeni yönetici şirketi daha iyi bir noktaya taşımak için getirildiyse o zaman yapacakları daha farklı olacaktır. Bu işteki en önemli nokta kişinin geçmişteki başarılarının birileri tarafından şirket çalışanlarıyla paylaşılarak kabulüdür. Yani, kişisel tanıtım çok önemlidir. Kendi kendini tanıtması bence birinci kritik konudur. İkincisi konu ise şirketin güçlü ve zayıf yönlerinin analiz edilmesidir. Şirketin resmi çekilerek strateji ile karşılaştırılmalıdır.

YENİ YÖNETİCİ NE YAPMAMALI? Yeni yönetici için kritik noktalardan biri de kısa dönemli kazanımlara ihtiyaç olmasıdır. Her şirketin farklı seviyelerde fikir liderleri vardır. Başlangıçta bunların onayını almak çok önemlidir. İkinci önemli nokta ise yeni yöneticinin şirketin geçmişine çok fazla takılmaması gerekir. Ayrıca, kendisini işe alan patronuna sürpriz yapmamalıdır. Üst yöneticilerin karşısına sürekli sorunlarla çıkılmamalıdır. Çünkü, kimse kendisine gül bahçesi vaat etmemiştir.

EBRU FIRAT
efirat@capital.com.tr