“Sabancı 3 Yılda 15 Bin Kişi Alacak”

Rıdvan Yirmibeşoğlu, Sabancı Holding’in İK Grup Başkanı… 45 bin kişilik bir çalışan ordusunu yönetiyor. Bu büyük grubu gelişimine katkıda bulunmak, yeni yetenekler çekmek ve liderler yetiştirmek amacıyla, çeşitli projeler hayata geçiriyor. SA15+ Projesi de bunlardan biri.. Ancak, sırada çok sayıda yeni proje var. Bir yandan da büyüme ve yeni alımlar devam ediyor. Yirmibeşoğlu, “2006 yılında 5 bin kişi almayı hedefliyoruz. Önemli bölümünü aldık. 2007 ve 2008’de de aynı sayıda alım yapıp, 60 bin kişiye ulaşacağız” diye konuşuyor.

Sabancı Holding, 45 bin kişilik çalışan ordusuyla Türkiye’nin en büyük iş verenlerinden. İnsan kaynakları (İK) bu nedenle şirket için büyük önem taşıyor. Sabancı Holding Yönetim Kurulu Başkanı Güler Sabancı’nın İK Komitesi’nin başkanlığını yürütmesi de holdingin bu konuya verdiği değerin açık bir göstergesi.

Sabancı Holding İnsan Kaynakları Grup Başkanı Rıdvan Yirmibeşoğlu, yönetim kurulunun da desteğiyle, SA15+ Projesi’ni geliştirdiklerini söylüyor. Ona göre, bu proje, Sabancı’nın gelecek 10 yıldaki temel İK stratejilerini de ortaya koyacak. Bu uzun vadeli stratejiyi desteklemek için de süreç ve organizasyonda başka yenilikler de planlandığını belirtiyor.

Örneğin, Sabancı Liderlik Modeli 2006 yılında tamamlanmak üzere. Ayrıca, topluluk bütününde entegre bir insan kaynakları sisteminin oluşturulmasına yönelik çalışmalar devam ediyor. Burada hedef, çalışanlara, kariyerlerinde yeni açılımlar yapma konusunda destek olmak. Ayrıca, Sabancı’da, “Genç Sabancı Programı” ve “Lider Yönetici Programı” gibi liderlik programları hayata geçiriliyor.

Büyük bir değişim ve yenileme döneminden geçen Sabancı Holding’in İK gündemi çok yoğun. İnsan Kaynakları Grup Başkanı Rıdvan Yirmibeşoğlu, bu yoğun gündemi, geleceğe yönelik planlarını ve yeni işe alma stratejilerini Capital ile paylaştı:

Sabancı İk’ya Neden Önem Veriyor?
Sabancı Grubu insana ve tüm topluma karşı sıcak bir grup. Sakıp Bey her zaman “Önce insan, insan, insan” derdi. Bu, bir söylemden öteye geçerek holding fonksiyonlarında yerini bulmuştur. 1980’li yılların başından itibaren holding bünyesinde eğitim adı altında İK fonksiyonu vardı. Zamanla daha stratejik hale gelerek Sabancı’nın hedeflerini destekler bir hale dönüştü.

1996’da Sabancı Holding Yönetim Kurulu’na bağlı bir İK Komitesi kuruldu. Böyle bir komitenin etkin çalışması, en üst düzeydeki yöneticilerin bu konuya bağlılığını ve desteğini gerektiriyor. Güler Hanım, Komite Başkanlığı’nı Hacı Sabancı’dan devraldıktan sonra bu görevi çok etkin bir şekilde yerine getirdi. Yönetim Kurulu Başkanı olduktan sonra da bu rolü bırakmadı. Güler Hanım’ın bu komitenin başkanlığını yürütmesi bizim açımızdan çok önemli. Bu bizim topluluktaki İK çalışmalarımıza çok büyük güç katıyor.

Ayrıca, kurumsallaşmanın önemini hepimiz biliyoruz. Ama bence insanlarla ilgili kararları kurumsallaştırmadan, hiçbir kurumda tam anlamıyla kurumsallaşma olmaz. Organizasyonda bir takım mekanizmaları kurup “Ben kurumsal yönetim ilkelerini yerine getiriyorum” demek yeterli değil. İnsanlarla ilgili karar vermeniz gerektiğinde bunu kurumsal süreçler içinde yapmanız lazım. Bu anlamda da İK bizim için büyük önem taşıyor.

SA15+  Projesi Neyi Hedefliyor?
“SA15+ Projesi” ile birlikte uzun vadeli bir bakış açısını topluluk şirketlerine yerleştirmiş olduk. Uzun vadeli baktığınızda nereye gitmeyi hedeflediğinizi biliyorsunuz. Bugünden gereken inisiyatifleri alıp değişimi başlatmanız gerekli. Çünkü, bir insan kaynakları profilini ya da kültürünü değiştirmeye karar verdiğinizde, bunu yapmanız en iyi ihtimalle 3-5 yıl gibi bir süre alıyor. Burada kültürde, İK profilinde, sistem süre��lerine ve organizasyon yapısında gelişimi destekleyecek şekilde değişiklikler yapıyoruz.

Bizim çalışmamız holding seviyesinde stratejik bir konumda. Önümüzdeki 10 yıllık dönemde kazanmamız gereken savaşlar var. Biz bunlara “Must win battle”lar (Kazanmamız gereken savaşlar) diyoruz. Örneğin, inovasyon bizim için çok önemli. Çünkü, Sabancı’nın hedefleri, misyonu ve vizyonunda sürdürülebilir üstünlükler sağlamak yer alıyor. Bunun için de fark yaratmak yani yenilikçi olmak zorundasınız.

Bunun dışında 10 yıllık hedeflerimiz arasında büyüme çok önemli bir yer tutuyor. Bu süreçte topluluk şirketleri ve holding arasında sinerji yaratan bir yönetim yaklaşımı oturtmak. Sabancı’nın bugüne kadar oluşmuş olan gücünü daha iyi kaldıraçlamak çok önemli. İK’daki dizaynımızı tüm bunları gerçekleştirecek şekilde yapıyoruz.

Yeni İk Projeleri Geliyor
Sabancı Liderlik Modeli, 2006 yılı tamamlanacak. Şu anda yenileniyor. Geçmişte bir liderlik modelimiz vardı. Biz gelecekte Sabancı Grubu’nu ne tür liderler yönetecek bunun tanımlamasını ortaya koyuyoruz. Bunu yaparken de global “benchmark”lar (Kıyaslamalar, örnekler) kullanıyoruz. Bize benzer stratejileri uygulayan ve başarılı olan şirketlerde, liderlerin ortak özelliklerini ortaya koyarak, bunları Sabancı’nın modelinin içerisine adapte ediyoruz.

Ayrıca topluluk bütününde entegre bir insan kaynakları sistemi oluşturuyoruz. “İş Ailesi Modeli” adlı bu sistemi 2007 itibariyle uygulamaya başlayacağız.

Bunun dışında yönetici geliştirme programları başlattık. Bunlardan bir tanesi Genç Sabancı Programı. Bu program hem dışardan hem içeriden genç yetenekleri Sabancı Topluluğu’na dahil etmek ve gelişimlerini sağlamak üzere bir program.
Lider Yönetici Programı (LYP) ise çok kısa sürede şirketlerimizin üst yönetim pozisyonlarına çıkacak. Yani genel müdür yardımcısı ve direktör olacak yöneticileri yetiştirdiğimiz bir program.

Bu yıl genç yetenekleri işe alım sürecimizi tamamen yeniledik. Sinerji yaratacak şekilde tüm topluluk şirketleriyle birlikte ortak hareket ediyoruz.

Yurtdışına Yönetici İhracı
Burada uzun vadeli bakış açısı çok önemli. Biz yöneticileri yurtdışına göndererek onların uzmanlık ve deneyimlerinden en fazla değeri almayı sağlıyoruz. Bu tür deneyimler yöneticilerin gelişiminde çok önemli rol oynuyor. Bir yöneticiyi başka bir ülkeye gönderiyorsanız, kültürel esneklik, farklı kültürlerle birlikte çalışabilme gibi yetkinliklerini göz önünde bulunduruyorsunuz. Çünkü, bu gibi yetkinlikleri olan bir insan kolay adapte oluyor. Böyle yöneticilerimiz bizim için zenginlik demek.

Yüksek potansiyelli yöneticilerimiz için sadece Türkiye’de mücadele ettikleri hedefler yeterli olmayabiliyor. Bu insanlar yurtdışına gidiyor, sonra tekrar geliyorlar. Bu Sabancı için, yöneticilerini global dünya standartlarına yetiştirmek için çok güzel bir fırsat. Örneğin, CEO’muz 5 yıl global bir şirketimizde üst düzey yöneticilik yaptı. Bu kişiler geleceğe yönelik bizim daha büyük hedeflerimizi gerçekleştirecek potansiyel insanlar oluyorlar. Biz bu nedenle bu duruma gücümüzü zayıflatıyor diye bakmıyoruz. Tam tersine global dünyadaki tecrübelerimiz bizi çok güçlendiriyor.

Yöneticilerin Sabancı’ya İlgisi
Sabancı Topluluğu’nun özellikle son yıllardaki uzun vadeli hedefleri, bizi bir çekim merkezi haline getirmeye başladı. Bize global dünyadan bol bol CV geliyor. Global dünyada çalışan hem yabancı hem de Türk yöneticiler bize CV’lerini gönderiyorlar.

Bu konuda üst düzeyde bir ilgi görüyoruz. Yeni dönemde global deneyimi olan üst düzey yöneticileri topluluğumuza katmaya başladık. Grubumuza General Electric, Microsoft, Siemens gibi şirketlerde global deneyim edinmiş Türk yöneticiler katıldı.

Global Yönetici Yetiştirme
Yaptığınız MBA’deki bilgilerin bile 5 yıl sonra geçerliliği azalıyor. Dünyada çok hızlı bir değişim var. Dolayısıyla, yöneticilerimize yeni donanımlar katmak, bu konuda desteklemek gerekiyor. Yurtdışına gitsin, gitmesin tüm tepe yönetim pozisyonlardaki yöneticilerimiz, SA 15+ çalışmaları dahilinde Stratejik Liderlik Programı’na katılıyor. Sabancı Üniversitesi işbirliği ile gerçekleştirilen bu 2 haftalık programa katılıyorlar. Eğitimcilerin yarısından fazlası ABD ve Avrupa’dan geliyor.

Bizim özellikle yurtdışında çalışacak yöneticilerimize yönelik, Sabancı Üniversitesi ve INSEAD ile ortaklaşa geliştirdiğiğimiz 2 haftalık “My Globe” adlı bir eğitim programımız var. My Globe, global yönetici yetiştirmeye yönelik bir program. Bu programın bir haftası Türkiye’de, bir haftası Fransa’da gerçekleşiyor. İkinci haftasında tamamen uluslararası katılımcılarla birlikte devam ediyor.

Bu programın katılımcıları, bizim gelişmekte olan pazarlar dediğimiz Brezilya, Rusya, Hindistan ve Çin gibi ülkelerden gelen yöneticilerden oluşuyor. Burada benzer pazar koşullarından deneyim zenginliği ortak bir havuza akıtılıyor ve bir fayda sağlanıyor.

Potansiyeli Keşfetmenin Yolları
Potansiyel yöneticileri keşfetmek için Organizasyon Başarı Planı (OBP) isimli sistematik bir sürecimiz var. OBP, her yıl grup şirketlerinde uygulanıyor ve sonuçları holding İK ile birlikte değerlendiriliyor.

Bu değerlendirmede şirketin gelecek hedefleri, hedefler doğrultusunda ihtiyaç duyulacak işgücü, kültür gibi konular yer alıyor. Burada “Biz insanları nasıl daha başarılı kılarız anlayışı” yer alıyor. Bu süreçte biz zaten her şirketimizde yüksek potansiyelli kişileri ve adayları tespit ediyoruz. Holding bu süreçte bir nevi projektörünü şirketlere doğru yakıyor ve yüksek potansiyellileri tespit ediyor.

Her Yıl 5 Bin Kişi
Toplulukta bu yıl başında süreli sözleşmeyle çalışanlarımızla birlikte toplam istihdamımız 45 bin düzeyindeydi. Yıl sonunda 50 bin çalışana ulaşacağız. Bu alımların çoğunu yaptık.

Üç yıllık 2006-2007-2008 için yaptığımız planlarımız için şimdilik çok net konuşamıyorum. Ancak, şu kadarını söyleyebilirim ki, önümüzdeki iki yıl içerisinde işe alımlarda bu yılkine benzer bir trend izlenecek gibi görünüyor. 2008’de 60 bine ulaşmış oluruz.
Yetkinlik modelimizde yer alan özelliklere göre işe alım yapıyoruz. Yaptığımız mülakatlar ve değerlendirmeler merkezi gibi çalışmalarla adaylarda bu özeliklerin olup olmadığına bıkıyoruz. İşe alımlarda genç mezunlardan beklentilerimiz de çok farklı değil. Ama şu kadarını söyleyebilirim ki başarma arzusunun çok yüksek olması bizim için olmazsa olmaz bir faktör.

2008 Sonunda İstihdam 60 Bine Ulaşacak
 
İş Aileleri Sistemi Neleri Değiştirecek?

İk’ya Yenilik Getiriyor Bu sistem eğitim, gelişim, ücret gibi bir çok alanı kapsıyor. Ama özellikle kariyer alanında yenilikler getiriyor. Sabancı Grubu değişik sektörlerde faaliyet gösteriyor. Örneğin çimento şirketinde çalışan biri, kariyerinin hep çimento sektöründe süreceğini düşünür. Bunun dışında ne yapacağını düşünmesi için İK’nın ciddi bir rehberlik vermesi gerekir.

Çalışanın Ufku Açılıyor İş aileleri sistemimizde, bu kişinin bulunduğu iş ailesine akraba aileler var. Bu iş ailesinden akraba iş ailelerine geçebiliyorsunuz. Böylece şirket ve stratejik iş ünitesi bazındaki sınırlamalar ortadan kalkıyor. Dolayısıyla bu daha fazla ufuk açıyor çalışana.

Transfer İmkanı Sunuyor Kariyer anlamında burada insanlar kendi yetkinlikleriyle, becerileriyle ilgili 360 derece sonuçlarını görebilecekler. Ayrıca hangi iş ailesinden hangi pozisyona aday olmak istiyorlarsa onunla ilgili feed back alabilecekler. Eğer bunun için uygunlarsa transfer için önlerinde çok fazla imkan açılacak.

“Hediye Almayı Standarda Bağladık”

Herkesi Koruyor Biz İK ekibi olarak SA ETİK adı altında Sabancı Topluluğu’nun etik prensiplerini uygulamaya koyduk. Bu hem çalışanlarımızı, hem yöneticilerimizi koruyacak bir yaklaşım. Bizimle her türlü ilişkiyi yürütebilen Sabancı ile iş yapan şirketler bu etik kurallarımızı bilerek, buna göre davranacaklar.

İk’da Etik Sınırlar Bu etik kurallar örneğin, Sabancı Grubu yöneticilerinin nasıl hediye kabul edeceği konusunda net sınırlar çiziyor. Bayramlarda, yılbaşlarında gelen hediyelerin hangileri kabul edilebilir bunları ortaya koyuyoruz. Bizim sınırlamalarımızı aşan bir hediye geldiği taktirde geri gönderiyoruz.

Bu Anlayış Yerleşecek Etik konusunu destekleyecek şekilde şirket bilgilerinin gizliliği, hediye alıp verme, şirket içinde sağlıklı iş ortamı yaratılması gibi politikalarımız var. Önümüzdeki 10 yıla yürürken global standartlarda bir etik anlayışını topluluğa yerleştirmek istiyoruz. Global şirketlerin etik konusunda uygulamalarını detaylı olarak inceledik ve bencmark yaptık.

Özgür Gözler
[email protected]