Aynı Koltuk Rekortmeni

Fortune 100 şirketlerinde CEO’ların görev süreleri ortalama 4 yıla kadar düşmüş durumda. Uzmanlar bu durumu hissedarların artan taleplerine bağlıyor. Bunun yanında şirketlerin kötü performans göstermesi de yöneticilerin işinden ayrılmasına neden oluyor. Türkiye’de de benzer bir durum hakim…Araştırmalar, genel müdür ve CEO’ların ortalama görev süresinin 5 yıl civarında olduğunu gösteriyor. Bu süreyi aşan azınlık ise genellikle köklü şirketlerde görev yapanlar arasından çıkıyor. Tekfenbank Genel Müdürü Mehmet Erten, Borusan Holding CEO’su Agah Uğur bu istisnalar arasında…

Tekfenbank Genel Müdürü Mehmet Erten tam 16 yıldır aynı şirkette genel müdürlük görevini sürdürüyor. Görev süresince pek çok ilke imza atan Erten, grubun çekirdeğinden yetişmiş bir isim. 34 yıl önce Tekfen Grubunda çalışmaya başlayıp, hayatının büyük bölümünü aynı görevde sürdürmeyi başarmış. Aslında Erten’inki alışılmadık bir başarı öyküsü. Çünkü, artık aynı şirkette genel müdürlük ve CEO’luk koltuğunda 5 yıldan fazla oturabilen yöneticilere çok az rastlanıyor. CEO ve genel müdürlerin iş başında kalma süreleri gün geçtikçe kısalıyor. Dünyada da durum aynı. Fortune 100 şirketlerinde CEO’ların ortalama görevde kalma süresi 1995’te 9,5 yıldı. Şimdi ise 4 yıla düşmüş durumda. CEO’ların görev süresinin kısalmasında en büyük etken ise şirketlerin performansıyla ilgili şikayetlerin artması oldu. Yapılan araştırmaların sonuçları da CEO’ların devir hızının arttığı tezini doğruluyor.

Devir hızı yüzde 53 arttı

Booz Allen Hamilton’ın 2 bin 500 şirket üzerinde yaptığı araştırmaya göre 1995 -2001 yılları arasında CEO devir hızı yüzde 53’e yükseldi. Aynı dönemde şirketlerin kötü performansı nedeniyle işten ayrılan kişi sayısı yüzde 130 arttı. Avrupa’da ise CEO devir hızı Kuzey Amerika’dakinin iki katı düzeyinde. Şirketlerin finansal performansına yönelik artan talepler bu durumu tetikliyor.

Harvard Business School’un araştırması ise 1990-1996 arasında göreve atanan CEO’ların, 1980 öncesinde başlayanlara göre işten atılma olasılıklarının 3 kat arttığını gösteriyor. Bu yöneticilerin, 1980 öncesi meslektaşlarıyla aynı performansı göstermesi ise bu sonucu değiştirmiyor. Çünkü, yatırımcıların ve piyasaların beklentileri artık daha yüksek, çıta daha yüksekte.

Navitas Eğitim ve Danışmanlık Danışmanlarından Demet Ular Ezerler, sermaye piyasalarının gelişmesi ile birlikte şirket performanslarının şeffaflaşmasının bunda etkili olduğunu söylüyor. Ona göre, bu durum yatırımcı baskısını da beraberinde getiriyor. Ezerler, “Daha önce nerdeyse sadece kendi yönetim kurullarında sorgulanan CEO lar, şu anda sayısı her geçen gün artan yatırımcılar tarafından da gözleniyor” diye konuşuyor.

Baskılar etkili oluyor

Türkiye’de de uzun yıllar aynı görevde kalan genel müdür sayısında önemli oranda azalma var. Trend Group’un “2004 Capital En Beğenilen Şirketler Araştırması”na katılan genel müdür düzeyindeki 148 yöneticinin ortalama görev süresi yaklaşık 5 yıl. Bu çalışmanın sonuçlarına göre, 10 yıl ve üzerinde aynı şirkette çalışan genel müdürlerin oranı sadece yüzde 18. Oysa bu oran 2001’de yüzde 21,1 idi. Bu bulgu genel müdürlük koltuğunda kalma süresinin kısaldığının bir göstergesi.

2004 yılı itibariyle genel müdürler arasında 5 yıl ve üzerinde süredir iş başında olanların oranı sadece yüzde 33,4. Buna karşılık 1-5 yıl arası görevde kalanların oranı ise yüzde 65, 1-10 yıl arası görevde kalanların oranı ise yüzde 80,4.

Uzmanlar, eskiden genel müdürlük koltuğunda oturma süresinin daha uzun olduğunu söylüyor. Bu sürenin kısalması ise yükselen performans beklentilerine ve kariyer planlarındaki değişime bağlanıyor. Kişilerin artık çok daha farklı alanlarda değişik işler denemek istemelerinin bu durumu etkilediği söyleniyor.

Türkiye’de aile şirketlerinin fazlalığı da CEO devir hızını artıran etkenler arasında. Aile şirketlerinde görev yapan pek çok CEO’nun farklı düşünce yapısı ve delegasyon gibi sorunlardan dolayı farklı arayışlara girmek zorunda kaldığı söyleniyor. Aile şirketlerinde profesyonellerin görüşlerinin tam olarak uygulanamaması da bu durumu tetikliyor. Son yıllarda pek çok büyük şirketin CEO’sunun işinden ayrılması da bu duruma bağlanıyor. Aynı zamanda yatırımcıların onlar üstünde daha fazla baskı oluşturması da devir hızını artırıyor.

Evin kedisi olmak istemiyorlar

Geçmişte şirketlerde en az 10 yıl çalışan kişilere tecrübeli deniyordu. Yeni dönemin gerçekleri bu tanımı da değiştirdi. Trend Group Genel Müdür’ü Nurhan Keeler de bu görüşü savunuyor. “Ben Alman kökenli bir firmada genel müdürlük yaparken, aynı şirkette 8 yıldır çalışanlar yeni sayılıyordu. Orada 2 yıldan beri çalışanlara ise asistan muamelesi yapıldığını gördüm” diye konuşuyor. Türkiye’de ise durumun artık çok farklı olduğunu, kişilerin 2-3 yıl gibi kısa süreler iş başında kaldıklarını belirtiyor.

Trend Group her yıl yöneticilerle düzenli görüşmeler yaparak, iletişim bilgilerini güncelliyor. Keler, bu çalışmayı 8 ay önce yaptıklarında, görüşülen kişilerin yüzde 35’inin şirket ya da sektör değiştirdiğini gördüklerini söylüyor ve ekliyor:

“Firmaların çok azı ölçülebilir ve objektif performans kriterleri geliştirebiliyor. Yöneticilerin performansı bu kriterlerle ölçülmediği için de kişisel kararlarla yönetici değişikliğine gidilebiliyor.”

İşyerlerinde oturmuş ve yürüyen kariyer planlaması olmaması da bu durumu tetikliyor. Kimi zaman uzun süre aynı şirkette çalışan orta kademe yöneticilere “vasat” gözüyle de bakılabiliyor. Bu tip çalışanlara ve “evin kedisi” yakıştırması yapılıyor. Bu ‘sen uzun süredir buradasın ve burada olacaksın, varla yok arası bir yerdesin’ anlamına geliyor. Keler, “Çoğu çalışan iş değiştirerek değerini unvan, maaş, sosyal haklar ve itibar olarak yükseltiyor. Böylece evin kedisi olmaktan da kurtuluyor” değerlendirmesini yapıyor.

Bir de bakmışsın 10 yıl geçmiş

CEO devir hızındaki artışa rağmen, uzun yıllardır aynı görevde kalmayı başarmış kişiler de var. Bunların çoğunun sırrı şirketlerinin performansıyla doğru orantılı. Eczacıbaşı Girişim Pazarlama’da 10 yıldır genel müdürlük görevini yürüten Şefik İşeri de bu yöneticilerde biri. İşeri, aynı işte uzun yıllar kalmasını heyecanın sürekli devam etmesine bağlıyor. Özellikle bir satış kuruluşunda genel müdür olmanın sürekli yenilik, yeni çözümler, yeni ürünlerin pazarda dağıtılması anlamına geldiğini belirtiyor. Bunun da çok farklı yaklaşımlar gerektirdiğine dikkat çekiyor.

İşeri’ye göre hızlı tüketim sektöründeki kişilerin, her yıl tecrübesini aktarabileceği yeni projeler bulması mümkün. “Bu dinamik yapıda ayakta durmak için yeni planlar oluşturmak şart” diyen İşeri, heyecanını kaybetmemiş bir yönetici için bunlara çözüm üretmenin her yönden iş tatmini sağladığını söylüyor.  İşeri sözlerini şöyle sürdürüyor: “İş sonuçlarınız da başarılı olunca aynı pozisyonda  uzun süre verimli oluyor, kuruluşunuza  sürekli beklenen  katkıyı  sağlayabiliyorsunuz. Sonra bir de bakıyorsunuz 10 yıl geçmiş.”

Mavi Jeans’de 9 yıldır genel müdürlük görevini yürüten Nurettin Kantarelli ise genç ve dinamik bir markada çalışmanın zevkini çıkardığın söylüyor. Bu sayede dünyadaki tüm değişimleri ve yaşam tarzlarını yakından takip edebildiğini belirtiyor. “Böyle bir markada uzun yıllar yöneticilik yapmanın sırrı, öncelikle bu dinamik yapıya uyum göstermek” diyor. Kantarelli,  geliştirilen yeni projelerle markanın kendini sürekli yenilemesini sağlamanın da önemli olduğunu vurguluyor.

İş monoton olmamalı

BT sektörü yapısı gereği en dinamik sektörlerin başında gelir. Bu nedenle, bu alanda da yönetici sirkülasyonu oldukça fazladır. Özellikle son aylarda bu alanda faaliyet gösteren pek çok şirketin başındaki isimlerin transferleri ön plandaydı. Yine de bu sektörde de istisnalar yok değil. Oracle Türkiye’de 9 yıldır genel müdürlük görevini yürüten Atilla Kıral, bu istisnalardan biri. Kıral, bu süre boyunca pek çok yeni tecrübe edindiğini söylüyor. Oracle’daki görevinin kendisine, öğreneceğini tahmin ettiğinin ötesinde şeyler kattığını belirtiyor. “Oracle, bana beklentilerimin çok daha fazlasını verdi ve vermeye de devam ediyor. Bu dev bir şirketin bünyesinde bulunmaktan çok büyük keyif alıyorum. Çalışmanın ve birikimin bir sonucu olarak şu an bu görevdeyim ve işimi severek yapıyorum” diyor.

Kıral, kişilerin yaptığı işin monoton olmasının iş tatminini olumsuz etkileyeceğine inanıyor. Oracle’da yaptığı işin ise hiç bir zaman rutinleşecek, monotonlaşacak bir yapıda olmadığını söylüyor. Kendi deyimiyle “hep aynı şey” dedirtecek işlerin monoton olabileceğini de sözlerine ekliyor. Kıral, “Geçen yıllar size büyük bir olgunluk ve tecrübe katarken, geleceğe olan bakış açınızı da şekillendiriyor. Her yeni proje, ürün, hedef, size yeni bir macera sunuyor. Açıkçası ben, hayatımın ayrılmaz bir parçası olarak tanımladığım görevime, böyle bir bakış açısıyla yaklaşıyor ve yaptığım işten büyük bir zevk alıyorum” diye konuşuyor. 

Profesyonel yönetim önemli

Yaklaşık 25 yıldır Tekfen Holding’de çeşitli şirketlerde genel müdürlük yapan ve son olarak CEO’luk görevini üstlenen Erhan Öner yönettiği şirketlerin performansıyla öne çıkan bir yönetici. Öner, 1969’dan beri Tekfen Grubu’nda çalışıyor. Uzun yıllardır aynı şirkette üst düzeylerde yer almasının sırrının ise, patronlarının profesyonel yönetime verdikleri önemde yattığını söylüyor.

Türkiye’nin duayenleri arasında yer alan Necati Akçağlılar, Feyyaz Berker ve Nihat Gökyiğit’in neredeyse 50 yıl önce temelini attıkları bu grupta, kurucular olarak kendi aralarında gösterdikleri uyumun da çalışanlara yansıdığını belirtiyor ve ekliyor:

“Her şeyin ötesinde huzurlu, medeni bir çalışma ortamı çok önemli. Tekfen’de şirketin performansa yönelik hizmetin değerini doğru takdir ve taltif etme politikası profesyonellerin gözlerinin dışarıda olmamasında önemli bir etken.” 

Tekfen Grubuna bağlı Tekfenbank’ta 16 yıldır aynı görevi yürüten Tekfenbank Genel Müdürü Mehmet Erten’de Öner’in sözlerini doğruluyor. Erten, Tekfen Grubu’nun kültüründe “kıdem” ve “performansa” saygının büyük yeri olduğunu söylüyor.

Ayrıca, kendi kişisel özelliklerine değiniyor ve “Benim uzun vadeli düşünmemin ve çok sabırlı bir yapıya sahip olmamın da uzun süreli birlikteliğimizde etkisi büyük” diye konuşuyor. Yine de kurumun değerleri ile kişisel değerlerin örtüşmesinin de önemli olduğunu söylüyor. Ona göre, bu olmadığı takdirde bankacılık gibi hassas bir sektörde bu kadar uzun süreli bir beraberlik söz konusu olamaz.

TEPE YÖNETİCİLERİN GÖREV SÜRELERİ NEDEN KISALDI?

YÖNETİCİ SİRKÜLASYONU FAZLA Türkiye’deki yönetici sirkülasyonunun yüksek olmasının üç temel nedeni var. Birincisi Türkiye’deki şirketlerin yüzde 90’ının KOBİ statüsünde olması. KOBİ’lere dair yaptığımız araştırmalarda profesyonel yönetici ile çalışanların sayısının çok az olduğunu görüyoruz. Profesyonel yönetici çalıştıran KOBİ’lerde ise kurumsallaşamamaktan dolayı yönetici sirkülasyonu çok fazla.  

ULUSLARARASI FİRMALAR FARKLI İkinci neden ise uluslararası firmaların yapılarından kaynaklanıyor. Bu tip firmaların üst düzey yönetiminde sizin de bildiğiniz gibi expat yani yabancı yöneticiler de görev alıyor. Bu yöneticiler 2 veya en fazla 5 yıl aynı ülke ve görevde kaldıktan sonra terfi etmeyi bekliyorlar. Expatler ekiplerinin kariyer yönetiminden çok pazar payları ve karlılığa odaklanıyorlar.

İSTİKRARSIZ EKONOMİ ETKEN Diğer önemli neden; istikrarsız ekonomilerde uzun vadeli iş planları yapmanın ve performans takibi yapmanın olanaksızlığı, kısa vadeli iş planları, değişen siyasi ve ekonomik ortama göre sıkça değiştirilen planlar… Bunlar yöneticilerin performansını olumsuz yönde etkiliyor ve performanslarının ölçümünü olanaksız kılabiliyor. Yöneticiler kontrol edemeyecekleri dış faktörler ve şans faktörü ile performans gösteremeyebiliyor.

CEO’LAR GÜNAH KEÇİSİ

YATIRIMCI ETKİLİYOR On yıl önce yatırımcılar yönetiminden memnun olmadıkları şirketlerin hisse senetlerini satarken, şimdi yönetim değişikliği talep etmekteler. Ekonomik istikrarsızlık, artan belirsizlik şirket performanslarını olumsuz etkiliyor. CEO’lar bundan günah keçisi olarak sorumlu tutuluyor.

Yönetişim ve etik kaygıların, ortakları şirket performansına çok daha fazla odaklaması, CEO’lar üzerindeki baskıyı artırıyor.

ŞİRKET EVLİLİKLERİ SÜREYİ KISALTTI CEO’ların iş başında kalma sürelerinin kısalmasında, şirket evlilikleri ve satın almaların artışının da etkili olduğunu araştırmalar gösteriyor. Türkiye’de özellikle enflasyonun düşmesiyle birlikte paradan para kazanma dönemi bitti ve dikkatler şirketlerin ticari kârlılıklarına yöneldi. Elbette en önemli iş, tepe noktalarındaki kişilere düşüyor.

KENDİNİ YENİLEMEYEN İŞİNİ KAYBEDİYOR Artan rekabet ve küreselleşme de CEO’ların işini daha da zorlaştırıyor. Kendini yenilemeyen, değişime ayak uyduramayan ve çizdiği vizyon doğrultusunda tüm çalışanları harekete geçiremeyen yönetici artık kolay kolay tepedeki koltuğunu koruyamıyor.

AYNI MARKA İÇİN 15 YIL

Siz Türkiye’de aynı şirkette uzun yıllar görev yapan ender yöneticilerden bir tanesisiniz. Bunun sırrı ne?

Aslında aynı şirkette çalışmakla aynı marka için çalışmak arasında farklılıklar var. 1989 - 1994 döneminde, ithalatın son derece sınırlı olduğu bir ortamda Adidas markasının lisanslı üretimi ve buna bağlı satışı ve dağıtımı ön plana çıkmıştı.1995 - 1999 döneminde ise ithalat serbestleşmesine paralel olarak, pazarın ciddi bir büyüme ve yapılanma dönemine girdiğini gözlemledik. Çok markalı, geniş dağıtım hacmine sahip ve kurumsal kimliği güçlü olan tüm markaları kapsayan yaygın bayilik teşkilatı ve kendi perakende yapımız ile bir önceki dönemden farklı bir vizyon ve misyon ile çalışmaya başladık. Bu dönemde halka açık bir şirket yapısı kuruldu. 2004 ve sonrasında yüzde 100 Adidas sermayeli bir yapıya dönüştük.

Romanya, Bulgaristan, Kıbrıs Rum kesimi ve İsrail gibi gelişmekte olan pazarların yönetiminin merkezileştirilerek, Adidas Türkiye tarafından yürütülmesi söz konusu oldu. Bu nedenle demin de söylediğim gibi, 15 yıl boyunca aynı marka için çalışmak ile aynı şirket için çalışmak arasında önemli farklar var.

Bunca yıl heyecanınızı canlı tutan ne oldu?

Değişimin bütün aşamalarında yer alıp, marka sahibi, tüketici, bayi, hissedar ve çalışanlar arasında bu değişimi yönettim. Adidas’ın pazar liderliğinde kalıcılığını sağlamak için çalıştım. Bu da benim uzun süreli, dinamik, yüksek düzeyde iş tatminine ulaşmama neden oldu. Nerede, kaç yıl süreyle çalışıldığından daha önemlisi, çalıştığınız sürede yaratabildiğiniz katma değerlerin niteliğidir. Bu iş tatmini azaldığında veya sizin yarattığınız katma değerin artık şirket ve marka için bir anlamı kalmadığı anda, bir yönetici çok doğal olarak yeni bir arayışı içinde olabilir. Benim 15 yıl boyunca, işten duyduğum bir tatminsizlik olmadı. Markaya karşı duyduğum tutku ve heyecanda herhangi bir azalma da hissetmedim. İşin sırrı da burada sanıyorum.

Şeyma Öncel
[email protected]