Çırak’daki Danışman Kimleri İşe Alıyor?

Lütfi Fırat, Anadolu Grubu İnsan Kaynakları Direktörü… Kanal D’deki Çırak programıyla gündeme geldi. Tuncay Özilhan’ın iki danışmanından biri. İK uygulamaları konusunda Türkiye’nin gelişmeye ihtiyacı olduğunu söylüyor. “Bazı alanlarda şarklı, bazı alanlarda garplıyız” diyor. Eleman alırken “değer yaratma” ilkesine dikkat etkilerini belirtiyor. “Bunları bulabilmek için çok çetin mülakatlar yapıyoruz” diye konuşuyor. Çırak programının aksine, kendi gruplarında eleman çıkarmanın, ahlaki nedenler dışında olmadığını ekliyor.

Aslında büyük dönüşüm bundan sadece 20 yıl önce başladı. Personel yönetim departmanları insan kaynakları departmanlarına dönüştürüldü. Bu dönüşümün ardından şirketler kendi yapılarını hızla değiştirmeye ve geliştirmeye çalıştı. Kolay geçiş sağlanması için yüzlerce insan kaynakları danışmanlık şirketi açıldı. Batıdaki bütün kuramlar anında Türkiye’deki şirketlerle paylaşıldı. Yine de çoğu uzman insan kaynakları trendlerinin pratikte net şekilde uygulanmadığı görüşünde.

Dünyanın ilk İSO 9001 insan kaynakları fonksiyonu belgesine sahip olan Anadolu Holding İnsan Kaynakları Direktörü Lütfi Fırat da bu görüşü paylaşıyor. Hatta Fırat, kendileri de dahil olmak üzere bu sistemleri tam anlamıyla uygulayan şirket olmadığına dikkat çekiyor. Türkiye’deki durumun da kimi zaman bu tür trendleri yerine getirmeyi zorlaştırdığına değiniyor. “Sonuçta rekabet o kadar yoğun ki, siz çalışanın özel hayat iş dengesini oluşturamıyorsunuz” diyen Fırat, şirketler için en önemli konu olan performans değerlendirmesinde bile ancak kağıt üzerinde ilerlenebildiğini söylüyor. Şirketlerin tam anlamıyla performans yönetimini uygulayamadığını belirtiyor.

Fırat son günlerde büyük ses getiren Çırak programının da danışmanlarından biri. Eğitici yönleri nedeniyle Anadolu Grubu’nun bu programda yer aldığını söyleyen Fırat, programın Amerika’daki formatında olduğu gibi keskin geçişleri olmadığına değiniyor.  Fırat, “ Örneğin biz programda kovulmak kelimesini kullanmamaya çalışıyoruz. Her programda ekran başındakilerin de bir şeyler öğrenmesi için çalışıyoruz” diye konuşuyor.

Lütfi Fırat’la insan kaynaklarındaki yeni trendleri bu trendlerin pratikte nasıl işlerlik kazandığını ve Çırak programının etkilerini konuştuk:

Türkiye’de insan kaynakları yönetimine geçiş aslında oldukça yeni. Sizce bu geçiş şirketler ayağında nasıl gerçekleşti?

25 yılını insan kaynakları işine vermiş, personel ve insan kaynakları departmanlarında ayrı ayrı yöneticilik yapmış biri olarak her iki dönemi de yakından incelediğimi söyleyebilirim. Önceleri insan kaynakları Türkiye’de moda olarak algılandı. Özellikle büyük kurumlar işte bir değişiklik yaratmadan, departmanlarının ismini insan kaynakları olarak yeniledi. Bu sayede bu kavramı şirket içinde oturttuklarını düşündüler.

Bizim grubumuzda ise bu geçiş biraz daha geç yapıldı. Aşağı yukarı 10 yıl kadar önce biz gerçekten personelcilikten, insan kaynakları yönetimine geçişi sağladık. Bu konudaki isim değişikliğini de bu sırada yapmak istedik. Sonuçta isim değişikliği oldukça kolay bir iş. Önemli olan bu değişikliğin altını doldurmak. Bu değişimi tam anlamıyla yerine getirmek için kurumsallaşma sürecini de tamamlamış olmak gerekiyor. Sonuçta bu konuda yapılacaklar da hala bitmiş değil.

Geçmişle bugün arasında ne tür değişimler gözünüze çarpıyor peki?

Kendi kurumumuzdan hareketle bu sorunuza cevap verebilirim. Biz son 10 yılda insan kaynakları sistemlerimizi bütünüyle ele aldık. Son 10 yıldır bize insan kaynakları konusunda danışmanlık hizmeti veren Haluk Erkut’un da danışmanlığıyla tümüyle kendimize ait bir entegre sistem oluşturmaya çalıştık. Yani, şu anda da kullandığımız entegre insan kaynakları sisteminin o dönemde temellerini attık.

Tabi bu süreç bizim için personel yönetiminden insan kaynaklarına geçiş anlamına da geliyordu . Bu işlemlerin her biri söylenirken kolay gibi gözüküyor. Oysa tatbik etmesi oldukça zor. Sonuçta siz nasıl bir düzen kurarsanız kurun, uygulayıcılar insanlar olacaktır. Sistemin doğru ilerlemesi için de bu insanların eğitilmesi gerekiyor. Bu nedenle bu sürecin bizde de hala bittiğini düşünmüyorum. Bu alanda sürekli yeni bir gelişme gündeme geliyor. Bu gelişmeler sürdükçe de bizim işimiz devam edecek.

Genel olarak bakıldığında Türkiye’de son dönemde ekonomik koşullar sürekli değişiyor. İnsan kaynakları bu değişken ortamdan nasıl etkileniyor?

Öncelikle Türkiye’de insan kaynaklarının yeri nedir sorusunun yanıtlanması gerek. Türkiye’de benim için maalesef, insan kaynakları Batı’daki anlamıyla algılanmıyor. Bu konuda geldiğimiz yer de yeterli değil. Sözlerde belki çok ilerde gözüküyoruz ama fiiliyatta ben çok geride olduğumuzu düşünüyorum. Bunun anlamı batıda insan kaynaklarının temelini insana öncelik verilmesi oluşturuyor. İnsan kaynakları yöneticileri her ciddi kurumun icra organı içinde, diğer fonksiyonlarla en az eşit düzeyde yer alıyor. Ama Türkiye’de fotoğraf böyle değil. Tepe yöneticiler yeri geldiğinde insan kaynaklarına çok önem verdiklerini söylüyor ama o belli duvarları aşmak mümkün olmayabiliyor.  Sonuçta Türkiye’de koşullar kötü gittiğinde hala ilk tasarruf kalemi olarak insan kaynakları akla geliyor. Bunun olmaması lazım. Geçmişte de makro koşullar değiştikçe bu tür negatif etkileri hep birlikte gördük.

Belli duvarlar var dediniz. Ne tür duvarlar bunlar?

Kafalarımızdaki duvarlardan bahsediyorum. Bunları bir çırpıda yıkıp atamıyoruz. Yıkmamız gerektiğini bilsek de yapamıyoruz. Demin de belirttiğim gibi, kriz döneminde ilk gözden çıkarılan insan kaynağıydı. Bu işin kolayıydı, doğrusu değil. İlk akla gelen tasarruf kalemi insan kaynakları olmamalı. Sonuçta böyle zamanlarda aslında bizim daha fazla insan kaynaklarına ihtiyacımız var. Aslında bu çok basit bir çıkarım ama bu düşünülmüyor.

Son dönemde çok fazla konuşulan konulardan bir tanesi de katma değer yaratacak kişileri işe almak? Katma değer yaratan kişiler nasıl belirleniyor?

Bizim tüm şirketlerimizin insan kaynakları yöneticileriyle 3 ayda bir yaptığımız rutin toplantılarımız var. Ayrıca her yıl ondan sonraki 3 yıl için stratejik plan hazırlıyoruz. Bu toplantılar sonucunda vizyon ve misyon belirledik.

Vizyonumuz, rekabet avantajı yaratan stratejik iş ortağı olmak. Misyonumuz ise çalışanların motivasyonunu artırarak organizasyonun bütününe katma değer sağlamak. Tabi ki bunu yapabilmek için de katma değeri sağlayabilecek kapasiteye ihtiyaç var. Bu çalışma arkadaşlarımızı bulabilmek için çok çetin mülakatlar yapıyoruz.. Fakat işimiz bu arkadaşları bulmakla bitmiyor. Daha sonra bu kişileri grubumuzun genel vizyon ve misyonu doğrultusunda sevk ve idare etmeye ve verimli çalışabilecek konuma getirmeye çalışıyoruz.

Son zamanlarda özellikle tepe yönetimdeki kişilerin erken emekli olduğunu ve hobileriyle gündeme geldiğine sıklıkla rastlıyoruz. Özel hayat iş dengesinin Türkiye’deki durumunun bunu tetiklediği söyleniyor. Siz buna katılıyor musunuz?

Mevcut duruma bakarsak bunu yapmak isteyen ve yapabilen kişi sayısı bana göre oldukça az. Bu kadar konuşulmasının nedeni ise bence tepe düzeylerde bu tür işlerin yapılması. Sonuçta bir kişinin bunu yapabilmesi için belirli bir geliri olması gerekiyor. Bana göre Türkiye’de bunu yapabilecek çok az sayıda insan var.

Bunu yapabilen değil yapmak isteyen çok insan olması sorun sanıyorum. İş-özel yaşam dengesini bu nedenle şirketler kurmaya çalışıyor. Türkiye’de de bu anlamda çalışmalar var mı?

Buradaki sihirli kelime optimumu yakalamak. Ama tabi optimum da kişiden kişiye değişiyor. Ülkemiz insanı için bence bu çok kolay bir konu değil. Bahsettiğim gibi, gelir gider dengesi ve bütçe çok önemli. Şirketler kanadından bakarsak da iş özel yaşam dengesini oturtabilmek oldukça zor. Sonuçta çok ütopik bir örnek ama biz desek ki insanlar yılın 6 ayı çalışsın ama aynı parayı alsınlar. Bu mümkün değil. En önemlisi rekabet buna izin vermez.

Şu anda bile belirli ülkelerle örneğin Çin’le işgücünün ucuzluğundan dolayı rekabet edemiyoruz. Şirketler fabrikalarını Türkiye’den alıp iş gücünün ucuz olduğu yerlere taşıyor. Sonuçta çalışmaya amade milyonlarca kişi dolaşıyorken, siz birilerinin evde çalışmasına izin veremezsiniz. Bu bence imkansız. Ücretler de çok düşük bu nedenle bunu kendisi gerçekleştirebilecek kişi sayısı da oldukça az. Yoksa birçok kişinin böyle bir arzusu var tabiki.  Ama bu Türkiye şartlarında imkansız.

Erkek ve kadın liderler arısındaki farklılıklar da son dönemde çok fazla konuşuluyor? Genel olarak erkek ve kadın liderler arasındaki farklar neler sizce?

Benim toplamda 40 yıla yaklaşan bir iş yaşantım oldu. Tesadüfler eseri, yani benim tercihim dışında benim hiç bayan amirim olmadı. Olsaydı nasıl hissederdim bilmiyorum. Ama ne yalan söyleyeyim olmadığı için de çok üzgün değilim.

Biz kurum olarak bilhassa yeni aldığımız elemanlarda kesinlikle cinsiyet ayrımı yapmıyoruz. İş gerektirmedikçe tabi. Benim departmanımda da son iki yılda aldığımız elemanların tümü bayan. Biz kimin o işe en uygun olduğuna bakmaya çalışıyoruz. Bugün itibariyle grubumuzda tepe noktalarda fazla bayan yok ama ben bundan 10 yıl sonra değişeceğini düşünüyorum.

O kadar yetenekli bayan çalışanlar var ki, bu arkadaşlar sonuçta cinsiyetleri yüzünden bir kenara konmayacaklar. Fakat bizim peder şahi kültür yapımızda bayan amiri kabullenmekte yalnız erkekler değil, bayanlar da zorluk çekiyor. Hatta bayanlar bu konuda daha hassas.

Bayanlar neden istenmiyor peki? Kadınların ne tür farkları rahatsızlık yaratıyor?

Aslında bir farkları yok. Kültürden gelen bir önyargı var diyebiliriz. Yoksa iş yapış biçimleri aynı. Ama peşinen böyle bir önyargı olduğu da muhakkak. Bu da geneli etkiliyor.

Enflasyonun düşmesiyle birlikte, ücret artışlarında en önemli kriterlerden bir tanesi performans yönetimi oldu. Pratikte bu yönetim sistemi nasıl işliyor?

Anadolu Grubu’nun bahsetmiş olduğum entegre insan kaynakları sisteminin başlangıç noktası performans yönetimi. Bu sistemin sonuçları üzerine eğitim ve kariyer planlaması gibi süreçleri planlıyoruz. Buradan da ücretlere bir etki oluyor. Bununla birlikte ben yine 25 yıllık bir insan kaynakları yöneticisi olarak şunu söyleyebilirim ki, bu işi söylemesi çok kolay ama yapması oldukça zordur.

Şu anda iddia edemem ama yapmak istediği gibi bu işi yapabilen kurum olduğundan şüpheliyim. Buna biz de dahiliz. Bizim sistemimiz gerçekten çok iyi ve bizim ihtiyacımıza uygun dizayn edilmiş bir sistem. Ama düşünün biz bu sistemi binlerce kişi için değişik şirketlerimizde aynı şekilde uygulamaya çalışıyoruz. Fakat uygulayıcılar insan olduğu ve insanlara göre değişik algılamalar olduğu için sıkıntılar mutlaka yaşıyoruz. Yine de biz sürekli sistemimizi revize ederek işletiyoruz.

Aslında insanlar 4 yıl boyunca enflasyon oranı düzeyinde zam almadılar. Bu da gelirlerde bir erime yarattı. Düşük enflasyon yakalandığında bu oranlar ciddiye alınmaya başlandı. Buradan kaynaklanan bir sorun yok mu sizce? 

Ben işim gereği büyük gruplarımızı sürekli takip ediyorum. 2001 döneminde sizinde söylediğiniz gibi bir miktar enflasyona nazaran kayıp olduğu doğru. Ancak, o tarihte diyelim ki yüzde 70 seviyelerinde yıllık enflasyon vardı ve çalışanlar zamlarını yüzde 20 eksik aldı. Şimdi ise yüzde 7’lik enflasyonda 2 puan üstünde birkaç kere zam almış olsalar, o yüzde 20’lik açık kapanmış olur. Sonuçta düzeltme bu şekilde yapılabilir. Buna böyle bakmak lazım.

Bir kişinin işten çıkarılmasına nasıl karar veriyorsunuz? Burada genel anlamda hangi kriterler kullanılıyor?

Ben bu konuda Anadolu Grubu için konuşabilirim. Bizim grubumuzda genel kabul edişlere göre ahlaki bir sorun olmadıkça kolay kolay bir insan işten çıkarılmaz. Bir işle ilgili yeteri kadar beceri sahibi olmayan kişileri de amirleri yönlendirmeli. Sonuçta bu kişilerin işi de bu zaten. Yöneticilerin kişileri bir yerlere taşıması gerekir. Yine de her şeyi yapıyorsunuz fakat işlerde hala aksama varsa o zaman işten çıkarma söz konusu olur tabi.

Önümüzdeki dönemde sizin izleyebildiğiniz kadarıyla Türkiye’de ön plana çıkacak yeni trendler var mı?

Mutlaka olacak. Ama bence Türkiye’de ve dünyada da tutmayan pek çok trend var. Biz daha tam olarak uygulayamadığımız trendleri bir şekilde yoluna koymak zorundayız. Biz insan kaynakları alanındaki en önemli konu olan performans değerlendirme işini bile sadece kağıt üstünde yapıyoruz. Pratikte uygulayan şirket sayısı oldukça az. Sonuçta bizim birazımız şarklı, birazımız garplı. Bu nedenle bazı trendleri uygulayamıyoruz. Bunu tam olarak yapalım da ondan sonra yeni trendlere bakarız.

ÇIRAK’TA NELER YAŞANIYOR?

İNANILMAZ İLGİ : Yarışmaya 30 bin kişi katılmak istedi. Bu sayıyı bin kişiye indirildi. Ardından aralarında benim de bulunduğum, 6 kişiden oluşan jüri devreye girdi. Ankara, İzmir ve İstanbul’a davet edilen bin arkadaştan aşağı yukarı 525 kişi geldi. Bu kişilerle dört gün görüştük ve 100 kişiye indirdik.

SEÇİM ZOR OLDU Burada bu tür bir yarışmada rol alabilecek kişileri seçmeye çalıştık. Çok net kriterler yoktu. En az lise mezunu olmalarını şart koştuk. Daha sonra bu yüz kişiyi  50’ye indirdik. Bu 50 kişiyle de 45 dakikalık görüşmeler yaptık.  Ben açıkçası Anadolu Grubu’nda bir kişiyi işe alıyormuş gibi mülakat yaptım. 

TUNCEY BEY’İN AMACI Tuncay Bey’in böyle bir şeyi büyük ısrarlar sonucu kabul etmesinin tek bir nedeni var. O da eğitime hizmet. Programın eğitici formatı Tuncay Bey’in ilgisini çekti.

ADİL KARAR VERİYORUZ Biz görevlerle ilgili bütün gelişmeleri yakından takip ediyoruz. Her hareketleri çekiliyor sonuçta. Son derece rahat bir vicdanla karar veriyoruz diyebilirim. Kimin ne hatası olduğu net şekilde ortaya çıkıyor aslında. Ama bunu seyirci bu kadar net göremeyebiliyor. Biz aralarında geçen konuşmalardan, çekişmelerine kadar birebir izleme şansına sahibiz.

ABD’DEKİ DAHA SERT Aslında, Amerika’daki program ile buradaki arasında net farklılıklar var. Burada bu işi Tuncay Özilhan yapıyor. Hem yer ayrı hem de programı yöneten kişiler farklı. Amerika’daki yaklaşım biraz daha sert ve katı. Tuncay Bey öyle bir insan değil zaten. Bu nedenle o kadar da sert değil aslında.

KADIN-ERKEK AYRIMI Aslında kadın ve erkek gruplar oluşturmanın nedenini tam olarak bilmiyorum. Sanırım formatı oluşturan yapımcılar bayanlar ve erkekleri karşı karşıya getirip ilgi çekmeyi düşünmüş olabilir. 

İŞ TATMİNSİZLİĞİNİN NEDENLERİ ?

İş tatminsizliğine neden olacak etkenler neler?

ÜCRET TATMİNSİZLİĞİ VAR Birincisi biz her ne kadar dünyayla rekabet yönünden bakıldığında Türkiye’deki ücretlerin düşük olmadığını söylesek de, belli kademeler için ücretler kanımca olukça düşük. Yeni mezun olmuş, kendisine büyük yatırım yapılmış, en iyi okullarda okumuş gençler için bakarsak iş tatminsizliğinden önce gelir tatminsizliği söz konusu.

MOTİVASYON BİR YERE KADAR Bunun da işe yansımaması söz konusu değil. Sonuçta siz şirketlerin bu kişileri motivasyon da nereye kadar işe yarayacak. Bir de tabi kişilerin içine girdiği organizasyonla, birlikte yaşadığı arkadaşlarıyla uyumu ya da uyumsuzluğu da iş tatminsizliği yaratıyor.

YÖNETİCİLERLE UYUMSUZLUK Ast üst ilişkilerindeki bazı uyumsuzluklar da bu anlamda olumsuzluk yaratabiliyor. Yine de gözlemlerime göre yeni yetişmekte olan gençlerimiz bu uyumun sağlanması bakımından kendi üstlerine düşeni yapmak için çalışıyor. Zaten bu şekilde yetişiyorlar. Kendilerini bu şekilde geliştirmek için çalışıyorlar. Bu da ilerisi için çok daha umutlu olmamızı sağlıyor bence.

LİDER NASIL OLMALI?

Genel olarak liderin özellikleri ne olmalı?

İŞİ İYİ BİLMESİ GEREKİR Benim liderlik anlayışım ve tanımıma göre lider yönettiği işi çok iyi bilmeli. Hatta mümkünse liderlik ettiği kişilerden daha az bilgili olmamalı. Bu sayede iş konusunda da her arkadaşına katkısı alabilir. Tabi şu da bir gerçek ki zaman zaman liderler her konuda bütün detayları bilmeyebilir. Yine de lider kişilik özelliği gereği öyle bir noktada olmalı ki, belirli bir işi beraber çalıştığı arkadaşları kadar bilmese de öncülük yapabilmeli. Bunu genç liderlerde ise mutlaka işini iyi bilmeli şeklinde özetlenebilir.

SÖZ DEĞİL DAVRANIŞ ÖNEMLİ İkincisi sözler değil davranışlar önemlidir. Sonuçta herkes bir şeyler okuyor, öğreniyor ve bu doğrultuda konuşuyor. Ama bunu hyata geçirip geçirmediğiniz önemli. İnsanlar lideri çok yakından izler. “Bu adam dün şunu söylemişti bak bugün tersini yapıyor” dendiği zaman artık o kişilere liderlik yapmak mümkün olmaz.  Belki yöneticilik yapabilirsiniz ama liderlik oldukça zor. Sonuçta liderlik ismi üstünde sürükleyen öncülük eden demek. Bunu sadece sözlerle yapmak mümkün değil. Çoğu kez davranışlar da öne kazanıyor.

FEDAKARLIK YAPABİLMELİ Liderler gerektiğinde bazı fedakarlıklara da katlanmalı. Benim anlayışıma göre mesela lider mesai saati neyse o saatte işinde olmalı. Ben liderim herkesten yarım saat geç gelirim demek yanlış bir düşünce. Bunu lider yaparsa o zaman çalışan da 19 dakika geç gelir, yine de liderden önce gelmiş olur. Bunlar belki küçük meseleler gibi gözüküyor ama aslında oldukça önemli. Lider kendisi bu konularda hata yapmazsa, diğer arkadaşlarını uyarabilir.

ETMEK PERFORMANSA BAĞLI

Çalışanların bir üst kademeye geçmesinin yolu nedir?

KARİYER PLANLAMASINA GÖRE TERFİ Buna çok klasik ama doğru olan bir cevabım var. Performans burada da birinci kriter. Zaten performans değerlendirmeden çıkan veriler ışığında kariyer planlaması yapılıyor. Kariyer planlamasını da ne kadar iyi yaparsanız işiniz o kadar kolaylaşır.

BAŞTAN KARAR ALMAK GEREKLİ Yani aniden birisi gittiğinde değil önceden düşünmek gerekli. Genellikle birisi işten ayrıldığında, şimdi ne yapalım diye belirli bir süre geçiyor. Sonuçta bir kişi durumu ya da yaşı itibariyle belirli bir tarihte ayrılacaksa bundan önce bu kişiyle ilgili ve onun yeriyle ilgili planlamalar yapılmalı.

İŞİ İYİ YAPAN TERFİ EDER Terfi konusunda da önemli olan en iyi okullandan mezun olmak değil. Bu tür durumlarda bu çok net bir kriter değildir zaten. Bu işi en iyi kim yapabilir diye bakılır. Biz bu konuda bu kişileri çalıştıran amirlerin bunu öngörmesini bekliyoruz.

YÖNETİCİNİN SORUMLULUĞU VAR Yine de bunu belirlemek de kolay bir iş değil. Çıkıp benim bulunduğum konumda oturmak da kolay değil. Tam aksine burada sorumluluklar daha fazla. Sonuçta sistem amirlerden çok şey bekliyor.

HANGİ TİP KURUM DAHA CAZİP?

Türkiye’de özellikle yeni mezunlar genelde büyük kurumlarda işe girmeye çalışır. Türkiye’de büyük kurumları ve diğer şirketleri kıyasladığınızda çalışma koşulları anlamında nerde işe başlamak daha avantajlı sizce?

Biz her yıl özellikle üniversitelerin mezunlarını vereceği sıralarda çok sayıda gençle tanışıp görüşme yapıyoruz. Onlara bayağı da çetin bir seçme süreci yaşattığımızı söyleyebilirim. Bunun nedeni de cevherleri bulmaya çalışmamız. Benim gözlemlerime göre bu genç çocuklarımızın hemen hemen hepsi büyük bir kurumda rol almayı istiyor. Şimdi büyük bir kurumda rol aldığınız zaman o kurumda belirli bir süre bekledikten sonra hedeflerinize ulaşmanız tabiki mümkün olabilir. Fakat burada en büyük sorun, iyi eğitilmiş olan kişilerin süratle o belirledikleri hedeflere yani tepe noktalara çıkmak istemesi. Oysa bu çok da kolay bir iş değil. Ama bunu haklı olarak talep ediyorlar. Ama her biri için bunun gerçekleşmesi mümkün değil. Sonuçta büyük bir kurumda işe başladığınız için en başarılı sizsiniz diye bir şart yok. Sonuçta daha küçük bir yerde başlayıp da çok daha başarılı olabilirsiniz. Sonuçta küçük bir yerde çalışmanın da bir takım avantajları var. Orada işletme içinde sivrilme şansı daha fazladır mesela. Biz diyelim ki yılda 10 kişiyi işe alıyoruz. Bu 5 yılda 50 kişi demek. Küçük işletme ise yılda 2 kişiyi işe alıyor, bu da 5 yılda 10 kişi anlamına gelir. Aritmetik olarak bile küçük işletmelerde ilerleme şansının daha fazla olduğu böylece ortaya çıkıyor zaten.

Şeyma Öncel
[email protected]