“Dell’i Zirveye 4 Bileşen Taşıdı”

Pat Casey, dünyaca ünlü bilgisayar şirketi Dell’in Öğrenme ve Gelişmeden Sorumlu Başkan yardımcısı… İnsan kaynakları stratejisini oluşturuyor, yeni liderler yetişmesine öncülük ediyor. Şirketin başarısında, bu yaklaşımın önemli rolü olduğunu söylüyor. “İnsanlar bizim organizasyonumuzun belkemiğidir” sözleriyle bu konuyu ortaya koyuyor. Ancak, Dell’i başarıya taşıyan İK stratejisinin arkasında önemli bileşenler bulunduğuna dikkat çekiyor.
 
Dell, dünyanın en büyük bilgisayar şirketi. 5 kıtaya yayılmış bölge ofisleri ve üretim ve yönetim birimlerinde 65 binin üzerinde çalışanı var. Ayrıca Dell insana verdiği değerle de öne çıkıyor.

Pat Casey, Dell’in öğrenme ve gelişimden sorumlu başkan yardımcısı. Çalışanlarının Dell’in belkemiği olduğunu söylüyor. Şirketin isminin ve markasının yetenekli insanları bulmada ve çekmede en büyük rolü oynadığını belirtiyor.

Dell’de geleceğin liderleri şirket içinden yetiştiriliyor. Bu lider adayları tüm bölgelerde ve coğrafyalarda çalışıyor. Casey, gelecekteki liderlerin yüzde 75’ten fazlasının şirket içinden geldiğine inandıklarının altını çiziyor.

Capital, Dell Öğrenme ve Gelişimden Sorumlu Başkan Yardımcısı Pat Casey, 22 Mart 2006 tarihinde düzenlenecek 3. Koçluk ve Mentorluk Konferansı için İstanbul’a geliyor. Casey, bu organizasyondan önce Capital’e, Dell’i başarıya taşıyan stratejiyi anlattı:

* Dell’in başarısında insanların önemi nedir? Dell’i insanlara verdiği değer açısından diğer şirketlerden ayıran temel noktalar neler?
İnsanlar bizim organizasyonumuzun belkemiğidir. Dell olarak biz hala kurucusunun liderlik ettiği bir şirketiz. Şu andaki ve gelecekte oluşabilecek olan ihtiyaçlarımızı karşılaması için iç gelişmeye ve kendi yeteneklerimizi geliştirmeye geniş bir biçimde odaklanıyoruz.

* Michael Dell’in insanlara bakışı nasıldır? Dell’de çalışan insanlara nasıl davranır?
Michael Dell, Fortune ABD’de 2005’in en beğenilen şirketinin lideri olarak iyi bir takımın önemini çok iyi anlıyor. Bu başarıya, bu muhteşem insanlar olmadan ulaşamayacak olduğunu da biliyor.

* Dell’in temel insan kaynakları stratejisinden bahsedebilir misiniz?
 Bizim her zaman kazanmamızı sağlayan kültürümüzü oluşturan dört bileşen var; Bunlardan birincisi, “beğenilen ve güvenilen büyük bir şirket” olmaktır. İkincisi, “mükemmel takım çalışması ve fırsatlar” sunmamızdır. “Büyük ödüller”, bir başka bileşendir. Son olarak da şirketimiz, “Büyük gelişme olanakları” sunar.

* Dell, insanlara dayalı stratejisini geliştirirken neleri değiştirdi? Değişmeyen neler oldu?
Dell’de biz gelişme stratejilerimize, içerden terfilere, uluslararası görev atamalarına, çalışanlar arası iletişime kesinlikle daha fazla yatırım yaptık. Bunların hepsi de bugün geçmişte olduğundan çok daha güçlü durumdalar. Ancak, kazanma arzumuz, detaylara ve müşterilere gösterdiğimiz özen ise değişmedi.

* Yetenekli insanları nasıl buluyor ve şirketinize çekiyorsunuz? Buradaki temel yaklaşımınız nedir?
Şirketin ismi ve marka yetenekli insanları bulmada ve çekmede elbette en büyük rolü oynuyor. Bizim büyüme stratejimiz çok önemli fırsatlar sunuyor ve insanlar da kazanan bir takımın bir parçası olmayı arzuluyorlar.

* Şirket içinde bir sadakat programı var mı? Dell çalışanlarının sadakati sektör ortalamasının üzerinde mi?
Aslında belirli bir sadakat programımız yok. Ama gittiğimiz her yerde adil ve eşitlikçi bir çalışma ortamı yaratmaya çalışıyoruz. Bu da çalışanları elimizde tutmamıza yardımcı oluyor.

* İnsana yatırım stratejisinin temelinde ne var? Bu yatırımı nasıl gerçekleştiriyorsunuz?
Aslında bunların tümü yatırımın geri dönüşüne dayanıyor. Biz en iyi insanları istiyoruz ve küresel pazarda yetenekleri elde etmek için rekabet ediyoruz. Dolayısıyla bunun için ücrette, yan haklarda, kültürde, fırsatlarda da rekabetçi olmamız gerekiyor. Diğer türlü şirket olarak başarısız oluruz.

* Bir yılda bir çalışan için ortalama ne kadar zaman harcıyorsunuz?
Bu bir yerden diğerine göre değişir ama her çalışanın gelişimi için yılda 1 hafta iyi bir ortalama olabilir. Bunun yanında eğitim fonları, gelişim görevleri gibi ek programlar da var. Öğrenme ve gelişim için çalışırken destek vermek en etkili yöntem. Bu hem işin hem de çalışanın ihtiyaçlarını karşılıyor.

* Şirketin gelecek liderlerini, şirket bünyesinden mi yetiştiriyorsunuz? Bunun için özel bir program var mı?
Evet tüm dünyada gelişen liderlerimiz için özel yetenek programlarımız var. Bu lider adaylarımız Kevin Rollins ve Michael Dell’in tam desteğine sahipler ve tüm bölgelerde ve coğrafyalarda çalışıyorlar. Biz gelecekteki liderlerin yüzde 75’ten fazlasının şirket içinden geldiğine inanıyoruz.

* Kurum kültürünü nasıl tanımlıyorsunuz? Temel bileşenleri nelerdir?
Kurum kültürü açıkça ifade edilebilir olmalıdır. Liderler tarafından desteklenmesi ve sağlamlaştırılması gerekir. Ayrıca iyi bir şekilde belgelenmelidir. Dell’de, “Soul of Dell (Dell’in Ruhu)” başlığıyla kurumsal kültürümüzü sunuyoruz. Soul of Dell’in temel bileşenleri kazanma kültürü, müşteri deneyimi, etik ve bütünlük olarak sıralanabilir.

* Dell için paylaşılan kurum kültürünün önemi nedir? Şirkete getirdiği faydalar neler?
Paylaşılan kurum kültür ile birlikte operasyon gerçekleştirdiğimiz her yerde ve her kültürde aynı şirket olabiliyoruz. Paylaşılan kurum kültürü, 60 binin üzerinde çalışana sahip küresel bir şirket içinde gerçekleştirmek istediğimiz işleyişi oluşturmakta bir değer dayanağı yaratıyor.

* Paylaşılan kurum kültürü çalışan sadakatinde bir etkiye sahip mi? Eğer öyleyse nasıl bir etki bu?
Evet ben bir etkiye sahip olduğunu düşünüyorum. Paylaşılan kurum kültürü bizim gibi bir şirkete açıklık ve kimlik veriyor. Şimdiki ve gelecekteki çalışanlarımızın Dell’in içinde yer almanın nasıl bir şey olduğunu anlamalarına yardımcı oluyor.

* Küresel bir şirketsiniz ve dünyanın pek çok yerinden çalışanınız var. Çalışanların kültürel farklarından kaynaklanan zorlukların üstesinden nasıl geliyorsunuz?
Dahil olmak ve farklı olmak bizim takım halinde daha iyi çalışmamıza yardımcı oluyor. Dell’de gerçekten de küresel bir dünya var. Örneğin ben İrlanda’dayım, Türkiye’de, dünyanın en büyük bilgisayar şirketi olan bir ABD şirketi adına konuşuyorum.

“AÇIK VE DÜRÜST OLMAK ÖNEMLİDİR”

* Türk liderlere ve insan kaynakları yöneticilerine en iyi çalışanları seçme konusunda neler önerirsiniz?
Bu aslında alışverişe gitmeye benzer. Markete gitmeden önce tam olarak ne istediğinizi bilmeniz gerekir. Kültürünüzü ve bu kültüre nasıl bir çalışanın uyum sağlayacağını bilirsiniz. Hata yapmak her iki taraf için de acı vericidir.
Liderlerin ve insan kaynakları yöneticilerinin olası çalışanlara karşı açık olmaları şarttır. Hiçbir şirket mükemmel değildir ve bu nedenle iyi ve kötü noktaların paylaşılması gerekir. Diğer tüm ilişkilerde olduğu gibi açık ve dürüst olunması, şirketin başarısını paylaşmaya istekli olmak da önemli şeylerdir.

DELL’DE DOĞRU ADAMIN TARİFİ
* Dell için “doğru eleman”ı nasıl tanımlıyorsunuz? Bir kişinin Dell çalışanı olabilmesi için hangi temel özelliklere sahip olması gerekiyor?
Bizim Dell’e katılmadan önce çalışanlarda aradığımız bazı yetkinlikler var. Biz bu yetkinliklerin fark yaratacağını biliyoruz;
• Müşteri odaklılık. Takım üyelerinin müşterilerle bağlılığı olmalı,
• Esnek, çevik ve değişimle başa çıkabilir yapı.
• Detaylara dikkat göstermek.
• Dürüst ve çalışkan olmak.
• Eğlenebilme becerisi ve anlayışına sahiplik…

“ÜLKELER GİDEREK BİRBİRİNE BENZİYOR”

* Ülkeleri insan kaynakları yaklaşımları açısından inceleme fırsatınız oldu mu? Hangi ülkeleri başarılı buluyorsunuz?
Ben Asya, ABD, Hindistan ve tüm Avrupa’da çalıştım ve doğru insanlarla başarılı olmanın olanaklı olduğunu gördüm. Kamu politikaları, işgücü mevzuatları ve hükümet desteği de insan kaynakları yaklaşımında başarılı olmak üzerinde rol oynuyor.

* Şirketlerin insan kaynakları uygulamalarında Avrupa ABD’den nasıl farklılaşıyor? Orta Doğu şirketlerinde durum nedir?
ABD, Avrupa, Ortadoğu ve Afrika’daki şirketler insan kaynakları uygulamaları konusunda giderek birbirlerine benziyorlar. Özellikle Avrupa ülkeleri AB’yi genişlettikçe politikalar ve düşünce biçimleri de yakınlaşıyor.

N. ASLI TEKİNAY
[email protected]