“Downsizing”e Alternatif

Biz Türkiye’de tanık olduk. Ancak, sorun bütün dünyada yaşanıyor. Özellikle de Batı’da. Şirketler, sıkıntıyı aşmak için çalışanlarını çıkarıyor, “downsizing” yöntemine başvuruyor. Ancak, bazı şirketler, sorunu, alternatifler üreterek çözmeye çalışıyor. Hemen işçi çıkarma yerine, “evden çalışma”, “yurtdışı görevlendirme”, “kendi işini kurdurma”, “yarı ücretli izin”, “yarı zamanlı çalışma” gibi stratejiler devreye sokuyorlar. Türkiye’den de bazı şirketlerin başvurduğu bu anlayışın hedefi, insan sermayesini kaybetmemek...

Krizin sıcak günlerinde üst düzey bir sohbet sırasında üst düzey bir yönetici, “Her işten çıkarılan ile sanki savaş alanında bir silah arkadaşım öldü gibi hissediyorum. Üstüne üstlük onun silahını alıp devam etmek zorundayım” diyordu. Oldukça çarpıcı ve o denli gerçeği yansıtan sözler...

90’ların başında yaşanan ekonomik durgunluk döneminde pek çok firma acımasızca “downsizing” yaptı. Aynen şu sıralarda olduğu gibi... Fakat daha sonra anlaşıldı ki, işten çıkarmanın da bir maliyeti var. Hatta yüksek bir maliyeti.

Çünkü, bu işten çıkarmalar milyonların sadakat duygusunu yıktı. “Sadakatin ne önemi var?” demeyin...

Artık, yeni bir elemanı eğitmek için harcanan zaman ve para şirket bütçelerinde önemli yer tutuyor. Araştırmalar, bir elemanın işten ayrılmasının şirkete maliyeti onun 18 aylık ücretine ulaştığını gösteriyor. Ücreti 500 milyon olan genç bir elemanı işten çıkarmak bile 9 milyara patlayabiliyor. Ayrıca, işe yeni alınan bir elemanın performansı ilk 4 hafta içinde yüzde 25 düzeyinde oluyor. Bu da ona ödediğiniz ücretin yüzde 75’inin boşa gitmesi anlamına geliyor. İkinci ve üçüncü ayda performansı yüzde 50’ye, dördüncü ve beşinci ay içinde ise yüzde 75’e yükseliyor.

Bu nedenle, geleceği gören şirketler eleman çıkarma yerine “ücretsiz izin” gibi alternatif uygulamalara yöneliyorlar. Bu tip alternatif uygulamaların sayısız faydası var.

Korn/Ferry International danışmanlarından Nilgün Langenberg, “Ekonomik kriz çerçevesinde, çalışanlar kadar şirketlerin de zor bir dönemden geçtiğini unutmamak gerekiyor. Şirketler operasyonlarını devam ettirmek için hem gelirlerini hem de giderlerini gözden geçiriyorlar. Bir çözüm olarak işten çıkarmalar da yaşanıyor. Tabii bunun alternatifleri de var ve bunlara hem şirketlerin hem de çalışanların kafa yormasını öneririm” diyor.

Langenberg, işten çıkarmadan önce bir kez daha düşünmek gerektiğini söylüyor. Çünkü, krizin etkilerinin azaldığı, işlerin eski düzeyine geldiği durumda o elemanlara ihtiyaç olacak. Elemanları sıfırdan istihdam etmek, eğitmek, şirketin kültürüne alıştırmak ciddi zaman ve para yatırımı anlamına geliyor...

Sadık çalışanın yararları

Çalışanların sadakatinin bir çok ekonomik yararı olduğu şüphesiz. Daha düşük maaşlarla işe alma ve daha düşük maliyetlerle çalıştırma, deneyimli çalışanların daha verimli çalışması ve bu çalışanların müşteriler ve yeni çalışanlar üzerindeki olumlu etkisi bunlardan sadece bir kaçı. Şu anda yaşanan ekonomik kriz içinde, bazı şirketler iş maliyetlerini düzene koyarak bu artılardan yararlanıyorlar. Pek çok firma bu niyetle alternatif yöntemler geliştirdi. Amaç, çalışan sadakatini, yarara dönüştürmek.

Ayrıca, tüm insan kaynakları uzmanlarının altını çizdiği çok önemli bir gerçek bulunuyor: Çok sayıda insanı işten çıkardığınızda, geride kalanlar strese giriyor. “Sıra bana da gelir mi?”diye...  Bunun dışında, kalanların omzuna ekstra iş yükü biniyor. Tüm bunlar verimliliği azaltıyor. Ayrıca daima şu risk bulunuyor: İşten çıkartılanların şirket hakkından kötü konuşarak şirket imajına zarar vermesi. Ya da daha sonra işler düzelip, kriz geçtiğinde ve siz o elemana ihtiyaç duyduğunuzda çalışanda uyanan güvensizlik duygusu nedeniyle onun geri gelmemesi.

Yurt dışında yapılan bir çok araştırma gösteriyor ki, şirketler çok sayıda elemanı işten çıkardığında, bu durum tüketicide de güvensizlik duygusu yaratıyor ve şirketin imajı zedeleniyor.

“Önce alternatifleri deneyin”

Maliyetleri kontrol altına almak adına yapılabilecek pek çok alternatif yöntem bulunuyor. Çalışanlarınızda sadakat duygusunu artırmayı hedefliyorsanız, bu yöntemleri denemekte fayda var.

Nicholson International İnsan Kaynakları ve Danışmanlık firması Genel Müdürü Tanyer Sönmezer, işten çıkarmak yerine, yapılan alternatif uygulamaların yararlarını, “Şirketlerin eleman çıkarmak yerine alternatif çözümler getirip,  bunları çalışanlarıyla paylaşmaları, zorlu dönemlerde de sorunların üstesinden birlikte gelinebileceği mesajını vermektedir. Dolayısıyla çalışan sadakat ve performansını artırmada olumlu etkiler getirmektedir” diye açıklıyor.

Tanyer Sönmezer, alternatif yöntemlerden bazılarını şöyle sıralıyor: “Küçülme sürecinde şirketler, dış kaynaklardan yararlanma (outsourcing), süreç yenileme (reengineering), kademe azaltma (delayering), takım bazında örgütleme (team based organizations) gibi çalışmalar yapmaktalar.”

EP Saratoga Europe isimli insan kaynakları ve danışmanlık firması ortaklarından Maurice Phels, öncelikli olarak yapılması gerekenin kafa sayısı yerine, maaşları azaltmak olduğunu söylüyor. Maurice Phels, işten çıkarmak yerine, yapacağınız herhangi bir uygulama ile, “Bir çok çalışan ‘benim de başıma gelebilirdi’ düşüncesiyle yapacağınız her şeyi hoş karşılayacaktır” diyor.

Şirketlerden örnek stratejiler

Bazı şirketler “fazla” çalışanlarını geçici ya da sürekli olarak başka şirketlere aktarıyor. Bu şirketler farklı sektörlerde de olabiliyor. Maurice Phelps, bu yöntemin 80’lerde ve 90’larda Japonya’da kullanıldığını anlatıyor.

Şirket içi transferler yapmak da mümkün. Fazla elemanınızı, şirkette eleman açığı olan bölümlere transfer edebilirsiniz. Bu daha çok IT şirketleri tarafından uygulanıyor. IBM İnsan Kaynakları direktörü Aysun Barın, koşullar nasıl olursa olsun eleman çıkarma taraftarı olmadıklarını söylüyor. Barın, “IBM’de işten çıkarma yerine, fazla elamanı başka yerde değerlendirme yaklaşımı var. Örneğin yurt dışı ofislerdeki açığı kapatmak ya da şirket içinde yer değiştirmek, çok sık uygulanıyor” diyor. Aynı yöntem Microsoft’ta da uygulanıyor.

Önerilen diğer bir uygulama ise çalışanlara kendi işlerini kurma konusunda yardımcı olmak. Ve daha sonra onların hizmetlerini satın almak. Bu yöntem 90’ların ortalarında İngiltere’de uygulanmaya başlandı, hızlı yayıldı. Son krizde Türkiye’de Reuters ve Superonline gibi bazı firmalar bu yöntemi uyguladılar. 

Bildik diğer bir alternatif ise çalışanların bir kısmını “outsource” etmek. Özellikle ana iş kolu dışındaki faaliyetlerde. İnsan kaynakları firması Adecco, bu yöntemi uygulayanlardan...

Oldukça sık başvurulan yöntemler arasında erken emeklilik ve kontrat dondurma da sayılabilir.

En son çare ne olmalı?

Tüm çabalarınıza rağmen işten çıkarma dışında seçenek kalmaz ise çalışanınızdaki bağlılığı korumak için yine de yapabileceğiniz bir şeyler var. Humanitas Direktörü Saide Kuzeyli bu durumda yapılabilecekleri şöyle anlatıyor: “Sorumluluğunun bilincinde bir işverenin yapabileceği şeyler tabi ki var. İşten çıkartılan kişilerin yeniden iş bulabilmesi için destek verilebilir. Humanistas’ın Kariyer Danışmanlığı paketi işverenler için çalışanlarına sunabilecekleri bu tip hizmetleri içeriyor. Örneğin işten ayrılması sonrasında şirketin iletişim olanaklarını kullanarak iş arama yardımı, özgeçmiş oluşturma, kişilik envanterleri ve koçluk aracılığı ile kişiyi mesleki eğilimleri hakkında bilinçlendirme, piyasadaki iş olanaklarından haberdar etme ve benzeri...”

Bu yöntem, Türkiye’de özellikle yabancı sermayeli şirketler tarafından uygulanıyor. Örneğin Unilever, son krizde işten çıkardığı bir bölüm yöneticisi için E&E Danışmanlık şirketine özel program hazırlattı. Bu programda, işsiz yöneticilere, yeni yaşama ayak uydurmak ve geleceğe hazırlamak için eğitim verildi.

“ALTERNATİF MODELLER”

Saide Kuzeyli/Humanitas Genel Müdürü

Kriz dönemlerinde farklı iş ve çalışma modelleri arayışı artık daha sık gündeme geliyor. Çünkü, şirketler, en önemli kaynağını ve insana yaptığı yatırımı gözden çıkarmak istemiyor. Çünkü, yerine konması çok emek ve zaman isteyen bir kaynak. İşten çıkarma yerine en sık kullanılan yöntemleri Humanitas Genel Müdürü Saide Kuzeyli şöyle sıralıyor:

PART TIME/YARI ZAMANLI: Bu uygulama çok yaygın. Türkiye’de de çok sayıda şirkette kullanılıyor. Kriz dönemlerinde özellikle rutin ve zamana bağlı işlerde çalışanların yarı zamanlı statüye geçirilmesi bir çözüm olabiliyor. Çağrı merkezlerinde çalışanlar, kasiyerler, bilgi girişçiler, satış elemanları için bu formül kriz öncesinde de kullanılan bir yöntemdi.

PROJE BAZLI ÇALIŞMA: Yine işin niteliğine göre tam zamanlı çalışma yerine, proje gereklerine göre yapılan plan çerçevesinde, çalışan ile bir sözleşme gerçekleştirilebiliyor. Çoğu zaman evlerinden ya da müşterinin ofisinde işlerini yürütebiliyorlar. Bu sistem, metin yazarları, grafikerler, danışmanlar, organizasyon işleri yapanlar ve bilgisayar programı yazanlar için uygulanabilir.

EVDEN ÇALIŞMA/ PARÇA BAŞI ÇALIŞMA: Özellikle imalat sanayiinde çok rastladığımız fason uygulaması kriz dönemlerinde her iş kolu için geçerli olabiliyor. Bu durumda çalışan ile ilişkiniz bir ticari ilişkiye dönüşüyor tabii ki. Tercüme işleri bu şekilde yaptırılabilir.

ÜCRETLİ İZİN VERMEK: Yukarıdaki alternatifler işin yavaşlayarak da olsa devam etmesi halinde geçerlidir. Eğer kurum işi devam ettiremez noktaya geldiyse, çalışanların tüm hak edilmiş izinlerini kullandırmak diğer bir yöntem. Ancak, ücretli izin seçeneğinde çalışanın akdedilen ücreti ve tüm hakları ödeniyor.

ÜCRETSİZ İZİN KULLANDIRMAK: Ücretsiz izine çıkarma, ancak çalışanın talebi veya mutabakatı ile seçilebilecek bir yöntem. İşverenin çalışanı ücretsiz izne göndermesi hukuki olarak mümkün değil. Özellikle toplu izin kullandırma konusunda Yıllık Ücretli İzin Yönetmeliği hükümlerine dikkat edilerek uygulama yapmak gerekiyor. Yine de ücretsiz izin kullandırma, görünebilir bir gelecekte çalışanı tekrar işe başlatma ihtimali varsa seçilebilir. Aksi taktirde çalışanı karşılanamayacak bir beklentiye sokmak doğru değil. Türkiye’de otomotiv sanayi şirketleri bu yöntemi kullanıyor.

XEROX 1994 KRİZİNDE NE YAPTI?

Nilgün Langenberg / Korn Ferry International Danışmanı

Yönetici bulma ve insan kaynakları konularında danışmanlık hizmeti veren Korn Ferry International ‘da danışman olarak çalışan Nilgün Langenberg, 1994 krizinde Xerox’un uyguladığı insan kaynakları stratejisini şöyle anlatıyor:

“Benim önerim, şirketlerin elemanlarını değerlendirirken sadece bilançonun gider değil, aynı zamanda gelir tarafına da bakmaları. 1994 ekonomik krizi döneminde çalışmakta olduğum Xerox şirketi, diğer kriz kararlarının yanı sıra, iki önemli tedbir almıştı. Birincisi, tüm çalışanlarını tahsilat konusuna angaje etti; satış elemanları da departman müdürleri de lojistik yöneticileri de, herkes büyük bir tahsilat programında çalıştı. İkincisi, zamanı iyi değerlendirme ve gelişim için eğitim programları düzenlendi. Kriz sonrasında Xerox çok sağlıklı ve rakipleri ile karşılaştırılamayacak bir büyüme yaşadı Türkiye'de.

Bu kriz döneminde şirketler, çalışanlarını oyunun bir parçası yapmaya uğraşmalı. Zaten normal zamanlarda da bunu yapmak lazım ama, kriz anları aklımızı başımıza daha iyi getiriyor. Öncelikle, şirketin içinde bulunduğu durum çalışanlarla paylaşılmalı; rakamlarla ve planlarla. Giderlerin azaltılması, gelirlerin arttırılması için çalışanların önerileri alınmalı. Buradan hem üst yönetimin düşünemeyeceği öneriler ortaya çıkabilir, hem de sonuçta alınan karar ve  uygulama ne olursa olsun çalışanların bunu anlaması ve kabul etmesi daha rahat olur.

Hem şirketler hem de çalışanlar birbirlerini farklı cephelerde değil aynı cephede savaşan ekipler olarak görmeli. Çalışanlar da, şirketin devamlılığı ve başarısı için neler yapabileceklerini düşünmeli ve ortaya koymalı.”

GERİDE KALAN SENDROMUNA DİKKAT

Tanyer Sönmezer/Nıcholson International Genel Müdürü

Nicholson International Genel Müdürü Tanyer Sörmezer, ekonomik kriz dönemlerinde insan kaynakları departmanlarına düşen önemli sorumlulukları şöyle özetliyor:

İK’NİN YENİ ROLÜ: Kriz dönemlerinde ilk akla gelen, masrafların kısılması, çalışma saatlerinin azaltılması, ücret artışlarının geri alınması, işten çıkartma ve ücretlerde belirli bir yüzde kısıntı yapılması gibi bilinen yöntemler uygulanmaktadır.

Burada önemli olan, insan kaynakları bölümlerinin, şirketin yaptığı tercihlerinin sonuçlarını yönetime anlatma sorumluluğunun bilicinde olmasıdır. Bu da ancak yönetimin, insan kaynakları bölümünü stratejik bir ortak olarak görmesiyle mümkündür.

EN KRİTİK KARAR: İşten çıkarmak görünüşte en kolay, ancak en zarar verici yoldur. Şirketlerin işe alım süreçlerinde doğru değerlendirmeleri yapıp, planlı bir şekilde işe alımları gerçekleştirmeleri gerekir. Eleman çıkarma yoluna gidilmeden önce, çıkarılması düşünülen çalışanların firma içerisinde nasıl değerlendirebileceğini  araştırmak gerekir. Farklı departmanlara kaydırma, yurtdışı ofislerine yönlendirme, maaş indirimi gibi çözümlere gidilebilir. Mutlaka eleman çıkarımı yapılacaksa, bu sürecin en kritik kararlarından  birinin de kimin kalıp kimin gideceği olduğu unutulmamalıdır.

GERİDE KALAN SENDROMU: Bu süreç dahilinde “Kaynak Planlama” şirketler için son derece önemlidir. Şirketlerde köklü değişim ve küçülme süreçlerinde, geride kalan işgücünün yaşadığı olumsuz deneyimlere geride “kalan sendromu” diyoruz. Bu dönemde çalışanlarda şaşkınlık, korku, duygu körelmesi, depresyon ve diğer zihinsel ve duygusal haller gözlenir. Küçülme sonrasında ortaya çıkan geçici verimlilik artışının ardından gelen hızlı verimlilik düşüşü, moral bozukluğu, sağlık sorunları ve çatışmalar dikkat çeker. Geride kalan psikolojisi genellikle kurumsal küçülme, yeniden yapılanma, iş hedeflerini gözden geçirme gibi durumlarda ortaya çıkar.