Genel Müdürünü Yetiştirme Zamanı

Bazı şirketler ve yönetim uzmanları farklı düşünüyor. Onlar şirket dışından atamayı daha doğru buluyor. Ancak, ünlü gurular arasında, “Kendi genel müdürünü yetiştir” önerisinde bulunanların sayısı da fazla. ABD’nin önde gelen şirketleri bu öneriyi yıllardır uyguluyor. Türkiye’de ise bazı şirketler bu işe kurumsal açıdan yaklaşıyor, örnek programlar bile uyguluyor.

“Kalıcı Olmak” (Built to Last) adlı kitabında başarılı şirketleri, hayatta oldukları 17 yüzyıl boyunca inceleyen James Collins, onları bugüne taşıyan ilginç saptamalar yapıyor. Collins’in başarı getirdiğine dikkat çektiği stratejilerden biri de “genel müdür” yetiştirmeyle ilgili. Collins şöyle konuşuyor:

“İncelediğimiz vizyoner şirketlerin tümünün 17 yüzyıllık toplam yaşamında, dışarıdan gelen müdür görevlendirmesi yapılan yalnızca 4 örnek bulabildik. Bunlar da sadece iki şirkette olmuştu. Vizyoner şirketler, zamanla kayda değer değişikliklerin ve taze fikirlerin içeriden gelemeyeceği yönündeki geleneksel önyargıyı yerle bir etmişlerdir”.

Collins’in dikkat çektiği bu genel müdürler arasına, şirketine her kademeden katılan yöneticiler yer alıyor. Bazıları orta kademe yönetici, bazıları ise stajyer olarak şirketlerine adım attılar. Ancak, iyi eğitim, başarılı performans ve gelecek vaat eden özellikleri nedeniyle de zirveye tırmandılar.

Aslında James Collins haklı... İş dünyasında şirketin genel müdürlüğünü ya da CEO’luğunu, dışarıdan gelenlere vermek yönünde bir eğilim var. Bu düşüncenin arkasında ise “Yeni bir bakış açısı ve taze düşünce” yaklaşımı yatıyor. Ancak, bazı şirketler ise genel müdürünü ya da CEO koltuğuna oturtacağı yöneticisini kendi yetiştirmek istiyor. Üstelik bu eğilim, sadece Batı’da değil, Türkiye’de de kendini açıkça ortaya koyuyor. Türkiye’deki şirketlerin tepe yöneticilerinin CV’lerini incelediğimizde bunu görmek mümkün...

Büyüklerin ortak stratejisi

Ne olursa olsun Türkiye’de söz konusu uygulamayı tercih eden çok sayıda firma bulunuyor. Bunlardan iki tanesi özellikle biliyor. Birincisi, Koç Holding. Koç Holding’in üst düzey yöneticilerinin bir çoğu içeriden yetişme. Zaten yakın zamana kadar bir çeşit yönetici yetiştirme programı uygulanıyordu.

Diğeri ise Sabancı Topluluğu. Sabancı Topluluğu bünyesinde “Talent Pool” (Yetenek Havuzu) isimli bir program işletiliyor. Böylece Sabancı Topluluğu’na katılan genç yetenekler yönetici adayı olarak yetiştiriliyor.

Tabloya baktığımızda Eczacıbaşı Holding, Anadolu Grubu, Doğuş Holding ve Boyner Grubu’nda da bu konuda çalışmalar olduğunu görüyoruz. Bu kurumlarda da dikkat çekici sayıda üst düzey yönetici; genel müdür, genel müdür yardımcısı ya da koordinatörün stajyerlik gibi pozisyonlardan yükseldikleri anlaşılıyor.

Bu, bankacılık sektöründe oldukça sık görülen bir durum. Özellikle Garanti Bankası ve İş Bankası’nın üst düzey yöneticilerinin en alt seviyelerden başlayarak ilerledikleri görülüyor.  

Stajyerdi, genel müdür oldu

Üst düzey yöneticilerin CV’leri, bu eğilim açıkça ortaya koyuyor... Birkaç örnek vermek gerekirse... İş Bankası Genel Müdürü Ersin Özince, bankaya yönetici adayı olarak katıldı. Özince, aynı kurumda genel müdürlüğe kadar yükseldi.

Akbank Genel Müdürü Nuri Aksoy’un kariyer hikayesi de benzer. Aksoy, İstanbul Üniversitesi İktisat-Maliye Bölümü’nden mezun oldu. 1973 yılında Akbank Küçükpazar şubesinde stajyer olarak göreve başladı, 1975 yılında müfettiş yardımcılığı göreviyle Teftiş Heyeti’ne katıldı. 1979’da müfettiş, 1983’de müdür yardımcısı, 1985’de de Akbank Maltepe şubesinde müdür olarak görev yaptı.

Ardından, Nuruosmaniye, Tahtakale, Kadıköy ve Bahçekapı şubelerinde de müdürlük görevini üstlendi.1996 yılından bu yana Akbank’ta Kredilerden Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı görevini yürütüyor.

“Nasıl başarıya ulaştım?”

Aynı şekilde Garanti Bankası Sigorta Grubu Genel Müdürü Erhan Tunçay da üniversiteden mezun olup askerliğine yaptıktan sonra Nisan 1988'de Garanti Bankası'nın açtığı sınava katılarak memur oldu. Erhan Tunçay, Garanti Bankası’nda geçen 14 yılı anlatıyor ve başarısının sırlarını paylaşıyor:

“Bugüne kadar ki kariyerim boyunca hep işimin sahibi oldum. Yani bana verilen görevi en iyi şekilde yapmak adına yaptığım işe hep sonuna kadar sahip çıktım. Geceli gündüzlü çalıştım. Bana verilen görevi daha iyi nasıl yaparım anlamında hep arayış içinde oldum. Yaptığım işte daha yaratıcı olmak için kafa yordum. Hep ‘ekip olmak’ bilinci ile çalıştım. Çünkü, Garanti Bankası'nın bize gösterdiği yol buydu. Doğuş Grubu eğitime çok önem verir. Aldığımız eğitimler de kariyerimde önemli rol oynadı. Ben insanın iş hayatındaki başarısının okuduğu okul ile çok endeksli olduğuna inanmıyorum. Başarı büyük ölçüde kişilik özellikleriyle, çalıştığı kurumun kültürüyle ilişkili bir sonuç.”

Eczacıbaşı’nın örnek stratejisi

Eczacıbaşı Holding de “kendi genel müdürünü” yetiştiren gruplardan... Bunlardan bir tanesi Eczacıbaşı Esan Genel Müdürü Yüceer Göver. Lisans eğitimini İstanbul Teknik Üniversitesi Maden Mühendisliği Bölümü’nde tamamlayan Esan, 1962 yılında Eczacıbaşı Seramik Fabrikaları'na stajyer olarak adım attı. Ardından, aynı kuruluşta, hammadde şefliği, hammadde müdürlüğü ve materyal grup başkanlığı görevlerinde bulundu.

Bir diğer örnek ise Anadolu Grubu Başkan Yardımcısı Yiğit Sezercan. Yiğit Sezercan, 1973 tarihinde Anadolu Endüstri Holding’de göreve başladı. 29 yıllık Anadolu Grubu serüveninde mali işler koordinatör yardımcılığı, mali işler koordinatörlüğü gibi değişik görevlere atandı.

“Uzun yıllar çalışmanın sırrı”

Aytuğ İğneli, Çarşı Mağazaları'ndaki görevine, 1988 yılında yerleştirildi. Onun kariyer hikayesi de diğerlerine benziyor. Satış danışmanlarının “müşteri odaklı” yaklaşımlar konusunda eğitilmesi, müşteri portföyünün oluşturulması ve müşteri hizmetlerinin geliştirilmesi, sorumluluk aldığı ilk konulardı. 1989 yılından itibaren mevcut görevlerine ek olarak, Çarşı Kredi Kartı’nın pazarlama ve operasyonu fonksiyonlarından sorumlu departmanın başına getirildi.

Aynı yıl, kurumla ilgili iletişim ve pazarlama konularında çalışmaya başladı. Çeşitli ek sorumluluk ve görevlerin ardından, 1994 yılında pazarlama müdürlüğüne, 1998 yılında ise pazarlamadan sorumlu genel müdür yardımcılığına atandı. İğneli tüm bu süre hakkında şunları söylüyor:

“Bir kurumda uzun yıllar çalışmış ve kariyer yapmış kişilerin bulunması, o kurumun insan kaynakları açısından güvenilir ve yükselmeye olanak tanıyan bir imaja sahip olmasında olumlu etkiler yapıyor.

Ayrıca, bu tip çalışanlar, kurumun sahip olduğu değerlerin ve kültürün yaygınlaşmasına ve yaşatılmasına da  olumlu katkılarda bulunuyor. Ancak, bu kişilerin objektif ve rasyonel bakış açısını sürekli kılmaları, değişen koşullara ayak uydurmaları, kuruma yeni gelen çalışanların motivasyonunu ve dinamizmi yaşatabilmeleri de son derece önem taşıyor.” 

“VİZYONER ŞİRKETLER İÇERİDEN GENEL MÜDÜR SEÇİYORLAR”

James Collins/Yönetim Uzmanı

Ünlü yönetim uzmanı James Collins, kendini bütün dünyaya tanıtan “Kalıcı Olmak” (Built to Last) adlı kitabında, uzun yıllar başarılı bir şekilde ayakta kalan şirketlerin sırlarını anlatırken, onları “vizyoner” şirketler (18 şirket) olarak nitelendiriyor.

Ayrıca, bu şirketlerin aynı sayıdaki rakibini de “karşılaştırma” şirketleri olarak tanımlıyor. Collins, kitabının bir bölümünde, onları başarıya taşıyan etkenlerden birinin, genel müdürlerini şirket içinde yetiştirmeleri olduğuna dikkat çekiyor ve şöyle yazıyor:

“Vizyoner şirketler, karşılaştırma şirketlerinden daha yüksek oranda, şirket içinden yetişmiş yetenleri geliştirir, yükseltir ve dikkatlice seçer. Bunu, özlerini korumanın ilk adımı olarak yaparlar. 1806 ile 1992 arasındaki dönemde, sadece iki vizyoner şirketin, karşılaştırma şirketleri içinde ise 13 şirketin doğrudan dışarıdan genel müdür atamış olduğunu saptadık.

Topladığımız verilere göre, vizyoner şirketlerin tümündeki toplam 113 genel müdürün sadece yüzde 3.5’i doğrudan dışarıdan gelmişken, karşılaştırma şirketlerindeki 140 genel müdürün yüzde 22.1’i dışarıdan atanmıştır. Diğer bir deyişle, vizyoner şirketler, genel müdürlerini, karşılaştırma şirketlerinden 6 kat daha fazla oranda şirket içinden atamışlardır”.

SABANCI’NIN HAVUZUNDA 69 YÖNETİCİ YETİŞTİRİLDİ

Sabancı Topluluğu Yönetici Geliştirme Programları” kapsamında, genç ve gelişime açık çalışanları topluluğa kazandırmak, geliştirmek ve yönetim kademelerini yedeklemek üzere,1994 yılından beri “Talent Pool (TP)- Yetenek Havuzu” programı uygulanıyor.

“Talent Pool” programının amacı, Sabancı Topluluğu’nun belirlemiş olduğu büyüme hedeflerine ulaşabilmesi için, ‘içeriden terfi’ prensibine uygun olarak yüksek kalibre insanları ortaya çıkarmak... Ayrıca, bu yönetici adaylarını, topluluk kültürü doğrultusunda geliştirmek, izlemek; böylelikle topluluğun potansiyel yönetici havuzunu hazırlamak. 

1994’den bugüne gerçekleştirilen dört programa katılan ve halen şirketlerinde görev ypan  “Talent Pool” üyelerinin 69’u, programın amaçlarına uygun olarak çeşitli yönetim pozisyonlarına terfi ettiler.  Bu terfiler sonucunda, 3 TP üyesi direktör, 29 TP üyesi müdür ve 37 TP üyesi da şef oldu.

NASIL GENEL MÜDÜRLÜĞE YÜKSELDİM?

Sait Gözüm/Nortel Networks / Netaş Genel Müdürü

Netaş Genel Müdürü Sait Gözüm, profesyonel iş hayatına yine aynı şirkette, Ar-Ge elemanı olarak katıldı. Uzun yıllar çalıştığı Netaş’da genel müdürlüğe yükselişini anlatırken, gençlere önerilerde de bulundu:

ÖĞRENİM HAYATI  İş hayatımı etkileyecek bir, hatta iki yabancı lisana sahip olmanın gerekliliğine ve mühendislik alanında başarılı olacağıma inandığım için Boğaziçi Üniversitesi Elektronik Mühendisliği Bölümü’ne girdim. Askerlik öncesi üniversitede 1,5 yıl kadar eğitmenlik yaptım. 

FARKLI GÖREVLER Ar-Ge bölümünde başlayan Netaş kariyerim, 6-7 değişik birimde devam etti. Ürün idaresinden, müşteri hizmetlerine; iş geliştirmeden satış, pazarlama ve finansa kadar değişik işlerde görev aldım. Yeni oluşturulan birimlerde, organize edilmesi ve alıp ileri götürülmesi gereken işlerde amirlerim tarafından seçilerek göreve getirildim.

HEDEFLERİN ÖNEMİ Netaş’ı daha da ileriye götürmek için önüme yüksek hedefler koydum, bu hedeflere ulaşmak için sürekli okudum, eğitim aldım, seminerlere katıldım ve bunların sonunda mutlaka yeni bir şeyler öğrendim. Netaş köklü ve yeniliklere açık bir kuruluş olduğundan, yöneticilerimin de yardımıyla riskler alarak ve büyük bir cesaretle bu yenilikleri uygulamaya soktum.

DEĞİŞİM YAPTIM Mevcudu değiştirdim. Değişik yöntemleri uygulama açısından oldukça cesur davrandım. Pek çok yeniye ve ilke imza atabilmenin mutluluğunu yaşadım. Tabii bunları yaparken de takım arkadaşlarımla tam bir ekip halinde çalıştık. Çünkü, başarıda da başarısızlıkta da ekibin rolü önemlidir. Ekibin iyi kurulması, iyi yönlendirilmesi ve ekipteki dengenin korunması da liderin görevi.

Netaş’daki başarımı kendimi aşmaya, amirlerimin açık fikirliliğine, beni her zaman desteklemiş olan aileme, okumaya, işimi çok sevmeme borçluyum. 

“KURUMSAL KİMLİĞİN AVANTAJI”

Çalışmaya başladığınız kurumda üst düzey yöneticiliğe yükseldiniz. Kariyer hikayenizden biraz bahseder misiniz? Aynı kurumda olmak size neler kattı?

Türk bankacılık sektörü, çalıştığım 20 yılı aşkın sürede, gerek vizyonu ve dinamizmi, gerekse örgütlenme yapısıyla, çağdaş özellikleri yakalamaya ve uluslararası standartlarla bütünleşmeye dönük büyük bir gelişim kaydetti. Garanti Bankası da her zaman sektörün en hızlı gelişme gösteren kurumlarının başında yer aldı. Bu uzun süre içinde, ben ve arkadaşlarım, her zaman günlük işlerimizin yanı sıra, uzun dönemli stratejilere yatırım yapmak üzere hazırlanan yeni plan ve projelerin içinde yer aldık.

Sektörün, ekonomik, politik ve sosyal fırtınalardan etkilendiği dönemler oldu. Bu zamanlarda, güçlü bir kurumsal kimliğe sahip olmanın verdiği avantajla faaliyetlerimizi aynı çizgide sürdürmeyi başardık. Uluslararası standartlarda iş yapan bir kurumda uzun süre çalışmanın, hem kişinin bilgi ve becerilerini geliştirmek, hem de öğrendiklerini çevresiyle paylaşmak açısından son derece olumlu katkılar sağladığına inanıyorum.

Bu nedenle, kariyerim süresince, çalışanlar arasında bilgi, eğitim, tecrübe, kişilik ve sosyal yaklaşım gibi farklılıkları ortadan kaldıran ve herkes tarafından paylaşılan değerlerden oluşan bir kurum kültürü içinde yaşamaktan her zaman büyük mutluluk duydum.