Gizli kayıp

Hande Yavuz

[email protected]

Fiziksel olarak ofiste bulunan ancak işin gereğini yerine getirmeyen ya da sık sık mazeret izni kullanan bu çalışanlar, şirketler için ciddi bir verimlilik kaybı yaratıyor. Uzmanlara göre bu durumun temelinde, çalışan beklentilerinin karşılanmaması, tükenmişlik sendromu, artan stres ve azalan şirket aidiyeti yatıyor. Sorunun büyüklüğünün farkında olan şirketler ise çalışan bağlılığını artırmaya yönelik özel uygulamalarla bu riski yönetmeye çalışıyor.

Uzaktan çalışma, esnekliği artırarak birçok çalışan için iş yaşam dengesini iyileştirdi. Ancak bu yeni düzen iş yerinde fiziksel olarak var olup zihinsel olarak işe odaklanamama gibi kronik sorunları da gündeme taşıdı. İşte devamsızlık genellikle yönetimlerin yakından takip ettiği bir konu olsa da asıl büyük maliyet, çalışanların ofiste bulunmasına rağmen düşük performans göstermesinden kaynaklanıyor. Global Corporate Challenge (GCC) raporuna göre dünyada çalışan başına yıllık devamsızlık süresi ortalama dört günken, işte zihinsel olarak var olamama süresi 57,5 güne kadar çıkabiliyor. Çeşitli araştırmalara göre devamsızlık bir şirket için çalışan başına yıllık 2 bin 500 ila 3 bin 500 dolar arasında bir maliyet yaratıyor. İşte ruhsal olarak var olamamanın ABD ekonomisine yıllık faturası ise 150 milyar doları aşıyor. Peki hayalet çalışanlar nasıl belirleniyor? Yönetim dünyasında, iş yerinde fiziksel olarak bulunan ancak iş yüküne anlamlı bir katkı sağlamayan, düşük performans gösterenlerin yanı sıra sık devamsızlık yapan çalışanlar “hayalet çalışan” olarak tanımlanıyor. Bu çalışanlar, uzun sigara veya kahve molalarıyla işle ilgisiz aktivitelerle ya da düşük motivasyonlarıyla dikkat çekiyor. Gilda&Partners Consulting Kurucusu Jilda Bal, özellikle ekonomik zorlukların çalışan motivasyonu üzerindeki olumsuz etkisine dikkat çekerek, “Türkiye’de giderek artan ekonomik belirsizlikler ve bunun getirdiği motivasyon eksikliği, çalışanların iş arayışına girmesine ya da iş yükü nedeniyle işten uzaklaşma eğiliminde olmasına neden oluyor. Küçük ölçekli şirketlerde bu durum daha hızlı fark edilirken, büyük yapılar içinde ‘hayalet çalışanlar’ uzun süre gözden kaçabiliyor” diyor. 

BEKLENTİLERİ KARŞILANMIYOR

Yönetim uzmanlarına göre son yıllarda hayalet çalışan oranında ciddi bir artış yaşanıyor. Pandemi sonrası değişen çalışma koşulları, ekonomik belirsizlikler ve motivasyon eksikliği bu artışın başlıca nedenleri arasında yer alıyor. Randstad raporuna göre çalışanların yüzde 83’ü esnek çalışma saatleri, yüzde 71’i ise istedikleri lokasyondan çalışma imkanı talep ediyor. Bu beklentilerin karşılanmaması çalışan bağlılığını zayıflatıyor ve devamsızlık oranlarını artırıyor. Indeed’in verilerine göre ise çalışanların yüzde 67’si, stresle baş edemediklerinde işe gitmeme eğilimi gösteriyor. Egon Zehnder Kıdemli Ortağı Murat Yeşildere, stres ve kaygının çalışanların zihinsel sağlığını olumsuz etkileyerek tükenmişlik, ilgisizlik ve motivasyon kaybına neden olduğunu belirtiyor. Yeşildere ayrıca pandemiyle değişen çalışma dinamiklerinin bu süreçte önemli bir rol oynadığını vurgulayarak, “Pandemi etkisini yitirmiş olsa da işverenlerin haftada beş gün, 9-6 çalışma düzenine dönme isteği tam anlamıyla karşılık bulmuyor. Özellikle Z kuşağı bu konuda daha talepkar. Çalışan taleplerinin işverenler tarafından karşılanmaması ise ‘hayalet çalışan’ oranının ve devamsızlıkların artmasına yol açıyor” diyor. 

FATURA YÜKSEK 

Hayalet çalışan sayısındaki artışın şirketlere faturası da giderek yükseliyor. Üretkenlik kaybı, iş kesintileri ve kalite eksikliği yalnızca finansal bir yük yaratmakla kalmıyor, aynı zamanda diğer çalışanların motivasyonunu da olumsuz etkiliyor. Gilda&Partners Consulting Kurucusu Jilda Bal da hayalet çalışanların maliyetinin, yalnızca bu çalışanların maaşları ve yan haklardan ibaret olmadığını belirtiyor. Bal, çok boyutlu etkiyi şöyle özetliyor: “Çalışanların düşük üretkenliği ve verimsizliği, şirketlerin toplam iş çıktısını olumsuz etkiliyor. Örneğin, bir çalışanın motivasyon eksikliği ve görevlerini yerine getirmemesi, diğer ekip üyelerinin iş yükünü artırabilir ve onların da motivasyon kaybına yol açabilir. Çalışan devamsızlıklarının yıllık maliyeti hem şirketler hem ekonomiler için ciddi rakamlara ulaşabiliyor. Maddi kayıpların yanı sıra manevi maliyetleri de göz ardı etmemek gerekiyor. Motivasyonu düşük çalışanların iş yerinde yarattığı olumsuz atmosfer, ekip ruhunu zayıflatır ve iş yerinde genel memnuniyet seviyesini düşürür. Uzun vadede şirketler için bu duruma müdahale gittikçe zorlaşabilir. Bu durumla mücadele etmek için şirketler, çalışan bağlılığı ve yetenek yönetimi stratejilerini yeniden gözden geçirmek durumunda kalabilir.” 

ÇÖZÜM NE? 

Peki şirketler hayalet çalışan sorununu nasıl yönetiyor? Bu konuda farkındalık seviyesi ne durumda? Mey Diageo’da 2024 yılı içinde mavi ve beyaz yaka dahil ortalama mazeret izni yüzde 1 seviyesindeydi. Şirket politikalarının tamamen insan odaklı bir kültüre ve çalışan güvenine dayandığını belirten Mey Diageo İK Direktörü Ülfet Baykent Uysal, “Çalışanlarımızın ve sevdiklerinin esenliğini desteklemek için bu konuyu 4 ana başlıkta konumlandırıyoruz: Sosyal, fiziksel, zihinsel ve finansal esenlik. ‘Esenliğin Yeni Hali’ mottosuyla çalışanlarımızın geri bildirimlerini temel alarak kapsamlı esenlik programları yürütüyoruz” diyor. Doğuş Çay İK Direktörü Yunus Durmuş, şirkette devamsızlık süresini azaltmak, hatta sıfır düzeyine düşürmek için hafta bazlı takip yaptıklarını söylüyor ve “Tüm üretimdeki çalışanlarımıza mesaiye iştirak primi adı altında prim sistemi uyguluyoruz. Bu durum müşteri siparişlerimizin aksamasını ve devamsızlık sorununu önlüyor” diye konuşuyor. Doğanlar Mobilya Grubu CEO’su Mustafa Karamemiş ise yeni teknolojileri kullanıp çalışanların geri bildirimlerini dikkate alarak, devamsızlık oranlarını düşürmeyi hedeflediklerini söylüyor ve ekliyor: “Çalışan memnuniyeti, iş sağlığı ve güvenliği ve kariyer gelişimi gibi faktörlere odaklanarak çalışan başına yıllık devamsızlık süresini önemli ölçüde azalttık. Bu sayede hem çalışanlarımızın hem şirketimizin verimliliğini artırmış olduk.” 

ANKET SİSTEMİ 

Doğan Trend’de 2023’te çalışan başına devamsızlık oranı 2,89 gündü. Doğan Trend İnsan Kaynakları Başkanı Esra Tosun, devamsızlığı azaltmak ve çalışan bağlılığını güçlendirmek için veriye dayalı analizler yaptıklarını aktarıyor. Günlük otomatik anketlerle çalışanların çalışma lokasyonlarını ve ruh hallerini takip ettiklerini, kendini kötü hisseden çalışanlarla birebir görüşmeler yaparak destek sunduklarını belirtiyor. Bu verilere dayanarak sağlık programları ve sosyal platformlar geliştirdiklerini, devamsızlık sürelerini düzenli raporlayarak erken aşamada önlem aldıklarını da sözlerine ekliyor. Coca-Cola HBC İnsan ve Kültür Direktörü Ebru Özgen, hibrit çalışmanın yönetici çalışan ilişkisini ve rutinlerini değiştirdiğini söylüyor. Bu durumun şirkette kültürel ve ilişkisel farklar yarattığını belirtiyor. Bugün çalışanların tatildeyken de çalıştığını ya da iş günü içinde kendi özel hayatlarıyla ilgili çoklu yönetim yaptıklarını belirten Özgen, “Pandemiden sonra çalışanların özel, iş hayatı entegrasyonu biraz daha güçlendi. Artık verimlilik saat başına yapılan işlerle ölçümlenmiyor. Eğer şirketler kültürel anlamda güçlü, çalışanına güvenen, ona alan tanıyan, ortak amaçta buluşmayı sağlayan bir kültür ve liderlik modeli yarattıysa hayalet çalışan gibi kavramlarla yorulması gerekmeyecek” diyor.

“İŞ YERİ SADECE BİR ÇALIŞMA ALANI DEĞİL”

Yenilikçi uygulamalarla verimsizliği ve devamsızlığı azaltmaya çalışan şirketlerin sayısı da giderek artıyor. DHL Express Türkiye de bu şirketlerden. Şirketin insan kaynakları direktörü Müge Arslan, yenilikçi uygulamaların yalnızca çalışan bağlılığını güçlendirmekle kalmayıp, yıl içinde devamsızlık sürelerinin gözle görülür şekilde azalttığını söylüyor. Arslan, “Başarılarımızın temelinde şirket kültürümüz ve çalışma arkadaşlarımızın ihtiyaçlarına yönelik sunduğumuz imkanlar yatıyor. Çalışanlarımız iş yerini yalnızca bir çalışma alanı olarak değil, dinlenebilecekleri, sosyalleşebilecekleri ve kişisel sağlıklarını destekleyebilecekleri bir alan olarak da değerlendiriyor” diyor. Arslan’a göre pandemi dönemi sonrasında, uygun pozisyonlar için kalıcı hale getirdikleri hibrit çalışma modelinin de çalışanlara iş, yaşam dengesini sağlama konusunda önemli bir katkısı var. Sportive İnsan Kaynakları Direktörü Ayşegül Atabay, satış hedefi odaklı çalışan ekiplerin eksik gün durumunda hedeflerinden uzaklaşma ve prim kaybı yaşama riskleri olduğunu belirterek, çalışanların kendi sorumluluklarını yönetmelerini beklediklerini söylüyor. Merkez olarak iş odaklı ve sonuç odaklı bir yönetim anlayışına sahip olduklarını dile getiren Atabay, “Yöneticilerimizin ekiplerini etkin şekilde yönetmesini bekliyoruz. Evden çalışma, sözleşme bazlı tanımlanmış bir uygulama olmasa da yöneticilerin inisiyatifine ve departmanın fonksiyonlarına göre şekilleniyor. Örneğin, mali işler ekibi ofiste çalışırken e-ticaret ekibi daha esnek bir çalışma modeline sahip” diyor. 

PSİKOLOG YARDIMI 

Man Türkiye’de 2024 yılı itibarıyla çalışan başına yıllık devamsızlık süresi 2,3 gündü. Man Türkiye İnsan Kaynakları Direktörü Mustafa İskifoğlu, devamsızlık süresini azaltmak için farkındalık çalışmaları yürüttüklerini, fizik tedavi uzmanı ve psikologların katıldığı periyodik muayeneler gerçekleştirdiklerini belirtiyor. Esas hedefin sadece devamsızlığı düşürmek değil, çalışanların farkındalığını artırarak toplum sağlığına katkıda bulunmak olduğunu vurguluyor. Hibrit çalışma modelinin çalışan bağlılığında önemli bir araç olduğunu ifade eden İskifoğlu, Ar-Ge ekibinin yüzde 50’ye yakınının evden çalıştığını ve uzun süreli uzaktan çalışma imkanları olduğunu da aktarıyor. Artsana Türkiye, haftada üç gün ofis, iki gün evden çalışma modeliyle ilerliyor. Artsana Genel Müdürü Saruhan Ekinci, bu yöntemin son derece verimli olduğunu ve değiştirmeye gerek duymadıklarını belirtiyor. Bu nedenle devamsızlık takibi için özel bir sistem kullanmadıklarını da ifade ediyor. YKK İK Müdürü İlay Karataş ise üretim sektöründe devamsızlığın doğrudan üretim akışını etkilediğini, bu nedenle 2024’te yüzde 11,5 olan devamsızlık oranını düşürmek için 2025’te devreye alınacak bir devam teşvik prim sistemi üzerinde çalıştıklarını açıklıyor ve “Ergonomik çalışma istasyonları, sağlık kontrolleri ve iş güvenliği eğitimleriyle çalışan sağlığını destekliyoruz. Esneklik sağlayan çalışma modelleri sunuyoruz” diye konuşuyor.