- Anasayfa
- Yönetim
- İnsan kaynakları
- Küçülmenin Yerini Doğru Boyut Alıyor
Küçülmenin Yerini Doğru Boyut Alıyor
Jim Sirbasku ve Bud Haney, dünyanın önde gelen insan kaynakları şirketlerinden Profiles International’ın kurucuları. Yıllardır bu işin içindeler… İnsan kaynakları ve “liderlikR...
Jim Sirbasku ve Bud Haney, dünyanın önde gelen insan kaynakları şirketlerinden Profiles International’ın kurucuları. Yıllardır bu işin içindeler… İnsan kaynakları ve “liderlik” üzerine çalışıyorlar. Küçülme, eleman çıkarma konusundaki yeni bir yaklaşıma dikkat çekiyorlar. Onlara göre, şirketler, küçülme yerine, “doğru boyutta olma” peşinde koşmalı. “Böylece, kriz sırasında küçülmek zorunda kalmazsınız” diyor ve devam ediyorlar: “Doğru boyutta olmak demek, krizlerin sizi şirketinizi küçültmek zorunda bırakmaması anlamına geliyor.”
Bence “doğru boyutta olmak” demek, krizlerin sizi şirketinizi küçültmek zorunda bırakmaması anlamına geliyor. Eğer kimseyi işe almayacağınızı, çalışanların bir kısmını işten çıkaracağınızı, işten ayrılanların yerini doldurmayacağınızı söylerseniz bu küçülme olur. Pek çok şirket bu şekilde davranıyor. Bu durumda alternatifleri olan, daha iyi bir iş bulma şansı olan iyi çalışanlar şirketinizden ayrılır. Dolayısıyla, güç ve yetenek de onlarla birlikte kapıdan çıkar. Gidenler kadar yetenekli ve güçlü olmayan insanlar şirkette kalırlar. Çünkü, onların alternatifleri yoktur. Dolayısıyla siz yanlış insanlarla baş başa kalırsınız.
“Doğru boyuta inmek” ya da “doğru boyutta olmak” ise farklıdır. Organizasyon içinde en iyi performans gösteren çalışanlarınız için en iyi görev eşleştirmelerini yaparsınız. En iyi ve verimli çalışan kriterlerinize uyan kişileri şirkette tutarsınız. Bu insanları şirketinizin diğer bölümlerine, başka ülkelerdeki temsilciliklerine ya da farklı işlerinize dağıtırsınız. Dolayısıyla, bu insanlar daha iyi bir alternatif bularak sizden ayrılmamış olurlar. Siz de onlarla devam edersiniz. Bizce küçülme ile doğru boyutta olma arasındaki en büyük fark budur.
“Doğru boyutta kalma” ya da “doğru boyuta inme” kararınızda iyi çalışanlarınız üzerine odaklanırsınız. Bu mutlaka olması gereken bir şeydir. Ama şirketler küçüleceklerini açıkladıklarında iyi olan çalışanları hemen başka işler aramaya başlar. Doğru boyuta inme sürecinde ise yeterince verimli olmayan çalışanlarınızı işten çıkarırsınız.
“OTORİTER LİDERLER TARİH OLDU”
“LİDERLİK VE İK’DA YENİ YAKLAŞIMLAR”
Profiles International, ABD’nin önde gelen insan kaynakları şirketlerinden. 1991 yılında Jim Sirbasku ve Bud Haney tarafından kurulan şirketin hedefi, geleneksel işe alma yöntemlerine farklı bir bakış açısı getirmek olmuş. Şirket, şu anda ABD’nin alanında en hızlı büyüyen şirketleri arasında yer alıyor. Eleman seçiminde uyguladıkları test teknikleriyle de diğer şirketlerden farklılaşıyor.Türkiye’de Ayşe Öztuna ve Nilgün Aygen’in 1991 yılında kurmuş olduğu insan kaynakları şirketi Profil International ile de ortaklıkları var.
Şirketin iki yöneticisi ve kurucu ortağı Jim Sirbasku ve Bud Haney, günümüzde liderlerin ciddi bir değişim içinde olduklarının altını çiziyor. “Genç, agresif ve çok çalışan insanlara sahip şirketlerin liderleri bu insanlara daha fazla saygı gösteriyor” diyorlar. Sirbasku ve Haney’e göre, iyi liderlerin kendilerine uygun çalışma arkadaşlarından çok işe uygun olan kişileri seçmeleri gerekiyor. Bu da pek çok farklı karakterde insanla birlikte çalışmayı öğrenmeleri gerektiği anlamına geliyor.
Capital’in liderlik ve insan kaynaklarında performans yönetimi konularındaki sorularını yanıtlayan Sirbasku ve Haney performans yönetimini “çalışanların ortaya koyacakları, gerçekleştirecekleri belirli işlerin yönetimi” olarak tanımlıyorlar. Performans yönetiminin zor olduğuna dikkat çekiyorlar. Bunun nedenini de şöyle açıklıyorlar: “İnsanları kendilerine hedef belirlemeye odaklamak, bu hedeflere ulaşmaları için kendilerine bir plan hazırlamalarını sağlamak zordur. Bu nedenle de performans yönetimi üzerinde çok tartışma oluyor.” Jim Sirbasku ve Bud Haney’in Capital’in sorularına verdikleri yanıtlar şöyle:
Günümüz liderlerini nasıl tanımlıyorsunuz? Liderlik konseptinde neler değişti?
Bize göre liderlik, yıllar içinde daha az otoriter, ancak daha yetki sahibi bir görünüm aldı. Günümüz liderleri insanlara ve onların sahip oldukları bilgilere daha fazla saygı gösteriyor. Dolayısıyla, geçmişin otoriter lider figürü bugün tarih olmuş gibi görünüyor.
Genç, agresif ve çok çalışan insanlara sahip şirketlerin liderleri bu insanlara daha fazla saygı gösteriyor.
Herkes iyi lideri ya da iyi CEO’yu farklı tanımlıyor. Size göre iyi bir lider ya da CEO ne gibi özelliklere sahip olmalı?
İyi bir liderin ya da CEO’nun sahip olması gereken en önemli özellik, sevgi ve disiplindir. Çalışanlarını sevmeliler, ancak aynı zamanda onları disipline de edebilmeliler. Bu gerçekten de yetkileri ve otoriteyi eline geçirmiş lideri tanımlar. Bu liderler bireylerin hedeflerine ulaşmaları için onlara yardımcı olur.
Peki bu liderlerin birlikte çalıştıkları insanları seçerken nelere önem vermeleri gerekiyor? Birlikte uyumlu çalışabilecekleri kişileri mi seçmeliler?
Aslında bize göre liderler birlikte çalıştıkları insanları seçme fırsatına sahip değillerdir. Çünkü, iyi bir lider birlikte çalışacağı kişinin o işe uygun olduğundan emin olur. Lider, kendi karakterine uygun çalışma arkadaşı seçmekten çok, işe uygun kişileri seçmelidir.
Dolayısıyla da, pek çok farklı karakterde insanla birlikte çalışmayı öğrenmek zorundalar. Biz de zaman içinde, birlikte çalıştığımız dönemde bunu öğrendik. Liderlerin de bu farklılıklara göre kendilerini uyumlu hale getirmeleri gerekiyor. Diğer türlü tembel yönetici ya da tembel lider olurlar. Benim yöntemim bu ve bundan başka yöntem kullanmam demek günümüzde geçerli bir anlayış değil artık.
Siz liderlikte yaşın önemli bir faktör olduğuna inanıyor musunuz? Örneğin, Türkiye’de bazı büyük şirket ve holdingler 60 yaş üzeri yöneticilerini emekliye ayırıyorlar. Dünyada benzer uygulamalar var mı?
Çoğu zaman şirketler böyle bir uygulamaya gidiyor. Çünkü, genç yöneticiye, daha yaşlı olana ödedikleri ücretin yarısını ödeyebiliyorlar. Ama şunu belirtmeliyim ki, ABD’de “yaş ayrımı” ile ilgili düzenlemeler var. Bir yönetici 60 yaşına geldi diye onu emekliye ayıramazsınız.
Ancak, pek çok şirket başarı planı uygulamasına geçiyor ve ileri yaştaki insanları başka pozisyonlara kaydırıyor. Örneğin, şirkete danışman olarak atıyor. Böylelikle alttan gelen genç insanlara da karar almalarında yardımcı olmaları sağlanıyor. İşgücü pazarı daraldıkça, yöneticilerin çoğu daha uzun süre pozisyonlarında kalma eğiliminde oluyorlar. Yaşı ileri olan yöneticiler daha fazla kalmaya meyilliler. Şirket de onların gitmesini değil kalmasını istiyor. Kalmalarının istenmesinin nedeni daha deneyimli olmaları değil. İşgücü azlığından dolayı şirketler gerçekten onlara ihtiyaç duyuyor.
Bugün yöneticiler, patronlar ya da CEO’lar spor salonuna gidiyorlar. Kendilerine daha iyi bakıyorlar. Bu insanlar hala işlerinin başındalar. Kendilerine iyi baktıkları sürece de genç ve zinde kalacaklar, daha uzun süre iş hayatında olmaya devam edecekler.
ABD’de emekli üst düzey yöneticiler için yapılan bir çalışma var. Burada emeklilik yaşına yaklaşmış yöneticiler, genç kadınlara ve erkek yönetici adaylarına danışmanlık yapıyor. Onlara ileride ek roller aldıklarında nasıl hareket etmeleri gerektiğine dair tavsiyelerde bulunuyorlar.
Son dönemde çok tartışılan bir konu da performans yönetimi. Performans yönetiminin olmazsa olmaz kriterleri neler? Hatta performans nasıl yönetilebilir?
Performans yönetimi çalışanların ortaya koyacakları, gerçekleştirecekleri belirli işlerin yönetimi demektir. Gerçekleştirilecek olan bu işler de hedefler olarak tanımlanır. Performans yönetimi bu hedefe ulaşma aşamasında devrededir. Eğer hedefe ulaşılamamışsa o zaman davranışların yönetilmesi gerekir. Davranışlar da yönetilemiyorsa o zaman bu davranışlara yol açan tavırların yönetilmesi gündeme gelir.
Performans yönetimi gerçekten de çok zordur. İnsanları kendilerine hedef belirlemeye odaklamak, bu hedeflere ulaşmaları için kendilerine bir plan hazırlamalarını sağlamak zordur. Bu nedenle de dediğiniz gibi performans yönetimi üzerinde çok tartışma oluyor.
Türkiye’de şirketler krizlerin ardından küçülmeye gidiyor. Ancak, siz küçülmeden çok, “doğru boyutta olmak” gerektiğine dikkat çekiyorsunuz… Bu ikisi arasındaki fark nedir?
Bence “doğru boyutta olmak” demek, krizlerin sizi şirketinizi küçültmek zorunda bırakmaması anlamına geliyor. Eğer kimseyi işe almayacağınızı, çalışanların bir kısmını işten çıkaracağınızı, işten ayrılanların yerini doldurmayacağınızı söylerseniz bu küçülme olur. Pek çok şirket bu şekilde davranıyor. Bu durumda alternatifleri olan, daha iyi bir iş bulma şansı olan iyi çalışanlar şirketinizden ayrılır. Dolayısıyla, güç ve yetenek de onlarla birlikte kapıdan çıkar. Gidenler kadar yetenekli ve güçlü olmayan insanlar şirkette kalırlar. Çünkü, onların alternatifleri yoktur. Dolayısıyla siz yanlış insanlarla baş başa kalırsınız.
“Doğru boyuta inmek” ya da “doğru boyutta olmak” ise farklıdır. Organizasyon içinde en iyi performans gösteren çalışanlarınız için en iyi görev eşleştirmelerini yaparsınız. En iyi ve verimli çalışan kriterlerinize uyan kişileri şirkette tutarsınız. Bu insanları şirketinizin diğer bölümlerine, başka ülkelerdeki temsilciliklerine ya da farklı işlerinize dağıtırsınız. Dolayısıyla, bu insanlar daha iyi bir alternatif bularak sizden ayrılmamış olurlar. Siz de onlarla devam edersiniz. Bizce küçülme ile doğru boyutta olma arasındaki en büyük fark budur.
“Doğru boyutta kalma” ya da “doğru boyuta inme” kararınızda iyi çalışanlarınız üzerine odaklanırsınız. Bu mutlaka olması gereken bir şeydir. Ama şirketler küçüleceklerini açıkladıklarında iyi olan çalışanları hemen başka işler aramaya başlar. Doğru boyuta inme sürecinde ise yeterince verimli olmayan çalışanlarınızı işten çıkarırsınız.
İnsan kaynakları uygulamaları anlamında ABD, Avrupa ve diğer gelişmekte olan ülkeler arasında gözünüze çarpan ciddi farklar var mı?
Evet, ABD dışındaki ülkelerde görev alan insan kaynakları çalışanlarının daha fazla karar alma fırsatı oluyor. Kendilerine ait bütçeleri var ve CEO’yu ya da CFO’yu işe karıştırmadan hareket edebiliyorlar.
Ama ABD’de insan kaynakları departmanlarının kendilerine ait bütçeleri bulunmuyor. Para ya da onay almak için başka birimlere başvurmaları gerekiyor.
Biz Avrupa ülkelerinin çalışmak için çok iyi yerler olduğunu düşünüyoruz. Çünkü, buralarda insan kaynakları uzmanlarıyla bire bir karar alabiliyorsunuz. Ayrıca insan kaynakları departmanlarının bu alana harcama yapmaya karar verme yetkileri var.
“DEĞER YARATAN YÖNETİCİ KALABİLİR”
Ayşe Öztuna/Profil International Türkiye Ortağı
Türkiye’de İki Ekol Var
Türkiye, dünyanın diğer bölgeleriyle karşılaştırıldığında oldukça genç bir nüfusa sahip. 70 milyonluk nüfusun yaklaşık yüzde 70’i 40 yaşın altında. Türkiye’de yaşanan en büyük zorluklardan biri yönetim konusunda bir eski ve bir de yeni olmak üzere iki ekol olması.
Yeni Fikirler Engellenebiliyor
60 yaş üzeri yöneticilerin bazılarının organizasyon dışına çıkmaya zorlandıklarını görüyoruz. Çünkü artık vizyon sahibi olmadıkları ya da o organizasyonda çok uzun zamandır bulundukları, yeni fikirler getiremedikleri ve hatta kimi zaman yeni fikirleri engelledikleri düşünülüyor.
İhtiyaçlar İyi Belirlenmeli
Dolayısıyla bence performansın nereden geldiği, organizasyonun nelere ihtiyaç duyduğu konusunda bir ayrım yapmak gerekiyor. 60 yaş üzeri olan bu yönetici hala katma değer yaratıyorsa sorun yok. Bugün yönetim kurullarında 70 yaşın üzerinde insanlar bile yer alabiliyor.
Yöneticiler Vizyoner Olmalı
Elbette burada yetenek azlığı da bir sorun olarak karşımıza çıkıyor. Eğer genç jenerasyonu yönlendirebilecek üst düzey yöneticiler varsa 60 yaş üzerinin emekli edilmesi tarzı bir program işe yarayabilir. Elbette bu yöneticilerin vizyoner bir şekilde düşünebilmeleri ve geleceği görebilmeleri gerekiyor. Ben bunun kimlerin emekli olacağına karar verilirken göz önüne alınması gereken bir unsur olduğunu düşünüyorum.
“PERFORMANS NASIL YÖNETİLİR?”
İyi Çalışanlara Odaklanın
Küçülme ve doğru boyuta inme aslında performans yönetiminin temelini oluşturuyor. Eğer iyi çalışanlarınıza odaklanmazsanız gerçekte performans yönetimini uygulayamazsınız. Türkiye’de buna çok tanık oluyoruz. Bir performans yönetimi sistemi var ama şirketler en iyi performans gösteren çalışanlarının kim olduğunu bilmiyorlar. Şirket kültürüne kimlerin uyduğundan ve kimlerle devam edebileceklerinden haberdar değiller.
Performansı Yönetin
Biz önce temelde hangi konuların netleştirilmesi gerektiği üzerine konuşuyoruz. Sonrasında da gerek davranış gerekse tavır anlamında en yüksek performansın nasıl sağlanabileceğini inceliyoruz. Ancak bunun üzerine gerçekten performans yaratmaktan ve o performansı yönetip yönlendirmekten söz edebiliyor oluyorsunuz. Diğer türlü, mükemmel bir sisteme sahip olabilirsiniz ancak en iyi performansı hangi çalışanlarınızın gösterdiğini bilmiyorsunuz ki.
Kimin Hangi İşi Yaptığına Bakın
Burada da bir karmaşa ortaya çıkıyor çünkü kimin, hangi işi hangi nedenle yaptığını bilmiyorsunuz. Sonucunda da eşit iş yapmamış, eş performans göstermemiş kişilere eşit haklar veriyorsunuz. Dolayısıyla kimlerin en iyi performans gösterdiğini ve bunu nasıl yaptıklarını bilmeniz çok önemli oluyor. Ancak bu şekilde ilerlemenizi ve büyümenizi hızlandırabilirsiniz. Bugün şirketler en iyi çalışanlarını kaybediyor çünkü bu çalışanlar şirketlerinin kendilerinin farkında olmadığını düşünüyor.
Bence “doğru boyutta olmak” demek, krizlerin sizi şirketinizi küçültmek zorunda bırakmaması anlamına geliyor. Eğer kimseyi işe almayacağınızı, çalışanların bir kısmını işten çıkaracağınızı, işten ayrılanların yerini doldurmayacağınızı söylerseniz bu küçülme olur. Pek çok şirket bu şekilde davranıyor. Bu durumda alternatifleri olan, daha iyi bir iş bulma şansı olan iyi çalışanlar şirketinizden ayrılır. Dolayısıyla, güç ve yetenek de onlarla birlikte kapıdan çıkar. Gidenler kadar yetenekli ve güçlü olmayan insanlar şirkette kalırlar. Çünkü, onların alternatifleri yoktur. Dolayısıyla siz yanlış insanlarla baş başa kalırsınız.
“Doğru boyuta inmek” ya da “doğru boyutta olmak” ise farklıdır. Organizasyon içinde en iyi performans gösteren çalışanlarınız için en iyi görev eşleştirmelerini yaparsınız. En iyi ve verimli çalışan kriterlerinize uyan kişileri şirkette tutarsınız. Bu insanları şirketinizin diğer bölümlerine, başka ülkelerdeki temsilciliklerine ya da farklı işlerinize dağıtırsınız. Dolayısıyla, bu insanlar daha iyi bir alternatif bularak sizden ayrılmamış olurlar. Siz de onlarla devam edersiniz. Bizce küçülme ile doğru boyutta olma arasındaki en büyük fark budur.
“Doğru boyutta kalma” ya da “doğru boyuta inme” kararınızda iyi çalışanlarınız üzerine odaklanırsınız. Bu mutlaka olması gereken bir şeydir. Ama şirketler küçüleceklerini açıkladıklarında iyi olan çalışanları hemen başka işler aramaya başlar. Doğru boyuta inme sürecinde ise yeterince verimli olmayan çalışanlarınızı işten çıkarırsınız.
“OTORİTER LİDERLER TARİH OLDU”
“LİDERLİK VE İK’DA YENİ YAKLAŞIMLAR”
Profiles International, ABD’nin önde gelen insan kaynakları şirketlerinden. 1991 yılında Jim Sirbasku ve Bud Haney tarafından kurulan şirketin hedefi, geleneksel işe alma yöntemlerine farklı bir bakış açısı getirmek olmuş. Şirket, şu anda ABD’nin alanında en hızlı büyüyen şirketleri arasında yer alıyor. Eleman seçiminde uyguladıkları test teknikleriyle de diğer şirketlerden farklılaşıyor.Türkiye’de Ayşe Öztuna ve Nilgün Aygen’in 1991 yılında kurmuş olduğu insan kaynakları şirketi Profil International ile de ortaklıkları var.
Şirketin iki yöneticisi ve kurucu ortağı Jim Sirbasku ve Bud Haney, günümüzde liderlerin ciddi bir değişim içinde olduklarının altını çiziyor. “Genç, agresif ve çok çalışan insanlara sahip şirketlerin liderleri bu insanlara daha fazla saygı gösteriyor” diyorlar. Sirbasku ve Haney’e göre, iyi liderlerin kendilerine uygun çalışma arkadaşlarından çok işe uygun olan kişileri seçmeleri gerekiyor. Bu da pek çok farklı karakterde insanla birlikte çalışmayı öğrenmeleri gerektiği anlamına geliyor.
Capital’in liderlik ve insan kaynaklarında performans yönetimi konularındaki sorularını yanıtlayan Sirbasku ve Haney performans yönetimini “çalışanların ortaya koyacakları, gerçekleştirecekleri belirli işlerin yönetimi” olarak tanımlıyorlar. Performans yönetiminin zor olduğuna dikkat çekiyorlar. Bunun nedenini de şöyle açıklıyorlar: “İnsanları kendilerine hedef belirlemeye odaklamak, bu hedeflere ulaşmaları için kendilerine bir plan hazırlamalarını sağlamak zordur. Bu nedenle de performans yönetimi üzerinde çok tartışma oluyor.” Jim Sirbasku ve Bud Haney’in Capital’in sorularına verdikleri yanıtlar şöyle:
Günümüz liderlerini nasıl tanımlıyorsunuz? Liderlik konseptinde neler değişti?
Bize göre liderlik, yıllar içinde daha az otoriter, ancak daha yetki sahibi bir görünüm aldı. Günümüz liderleri insanlara ve onların sahip oldukları bilgilere daha fazla saygı gösteriyor. Dolayısıyla, geçmişin otoriter lider figürü bugün tarih olmuş gibi görünüyor.
Genç, agresif ve çok çalışan insanlara sahip şirketlerin liderleri bu insanlara daha fazla saygı gösteriyor.
Herkes iyi lideri ya da iyi CEO’yu farklı tanımlıyor. Size göre iyi bir lider ya da CEO ne gibi özelliklere sahip olmalı?
İyi bir liderin ya da CEO’nun sahip olması gereken en önemli özellik, sevgi ve disiplindir. Çalışanlarını sevmeliler, ancak aynı zamanda onları disipline de edebilmeliler. Bu gerçekten de yetkileri ve otoriteyi eline geçirmiş lideri tanımlar. Bu liderler bireylerin hedeflerine ulaşmaları için onlara yardımcı olur.
Peki bu liderlerin birlikte çalıştıkları insanları seçerken nelere önem vermeleri gerekiyor? Birlikte uyumlu çalışabilecekleri kişileri mi seçmeliler?
Aslında bize göre liderler birlikte çalıştıkları insanları seçme fırsatına sahip değillerdir. Çünkü, iyi bir lider birlikte çalışacağı kişinin o işe uygun olduğundan emin olur. Lider, kendi karakterine uygun çalışma arkadaşı seçmekten çok, işe uygun kişileri seçmelidir.
Dolayısıyla da, pek çok farklı karakterde insanla birlikte çalışmayı öğrenmek zorundalar. Biz de zaman içinde, birlikte çalıştığımız dönemde bunu öğrendik. Liderlerin de bu farklılıklara göre kendilerini uyumlu hale getirmeleri gerekiyor. Diğer türlü tembel yönetici ya da tembel lider olurlar. Benim yöntemim bu ve bundan başka yöntem kullanmam demek günümüzde geçerli bir anlayış değil artık.
Siz liderlikte yaşın önemli bir faktör olduğuna inanıyor musunuz? Örneğin, Türkiye’de bazı büyük şirket ve holdingler 60 yaş üzeri yöneticilerini emekliye ayırıyorlar. Dünyada benzer uygulamalar var mı?
Çoğu zaman şirketler böyle bir uygulamaya gidiyor. Çünkü, genç yöneticiye, daha yaşlı olana ödedikleri ücretin yarısını ödeyebiliyorlar. Ama şunu belirtmeliyim ki, ABD’de “yaş ayrımı” ile ilgili düzenlemeler var. Bir yönetici 60 yaşına geldi diye onu emekliye ayıramazsınız.
Ancak, pek çok şirket başarı planı uygulamasına geçiyor ve ileri yaştaki insanları başka pozisyonlara kaydırıyor. Örneğin, şirkete danışman olarak atıyor. Böylelikle alttan gelen genç insanlara da karar almalarında yardımcı olmaları sağlanıyor. İşgücü pazarı daraldıkça, yöneticilerin çoğu daha uzun süre pozisyonlarında kalma eğiliminde oluyorlar. Yaşı ileri olan yöneticiler daha fazla kalmaya meyilliler. Şirket de onların gitmesini değil kalmasını istiyor. Kalmalarının istenmesinin nedeni daha deneyimli olmaları değil. İşgücü azlığından dolayı şirketler gerçekten onlara ihtiyaç duyuyor.
Bugün yöneticiler, patronlar ya da CEO’lar spor salonuna gidiyorlar. Kendilerine daha iyi bakıyorlar. Bu insanlar hala işlerinin başındalar. Kendilerine iyi baktıkları sürece de genç ve zinde kalacaklar, daha uzun süre iş hayatında olmaya devam edecekler.
ABD’de emekli üst düzey yöneticiler için yapılan bir çalışma var. Burada emeklilik yaşına yaklaşmış yöneticiler, genç kadınlara ve erkek yönetici adaylarına danışmanlık yapıyor. Onlara ileride ek roller aldıklarında nasıl hareket etmeleri gerektiğine dair tavsiyelerde bulunuyorlar.
Son dönemde çok tartışılan bir konu da performans yönetimi. Performans yönetiminin olmazsa olmaz kriterleri neler? Hatta performans nasıl yönetilebilir?
Performans yönetimi çalışanların ortaya koyacakları, gerçekleştirecekleri belirli işlerin yönetimi demektir. Gerçekleştirilecek olan bu işler de hedefler olarak tanımlanır. Performans yönetimi bu hedefe ulaşma aşamasında devrededir. Eğer hedefe ulaşılamamışsa o zaman davranışların yönetilmesi gerekir. Davranışlar da yönetilemiyorsa o zaman bu davranışlara yol açan tavırların yönetilmesi gündeme gelir.
Performans yönetimi gerçekten de çok zordur. İnsanları kendilerine hedef belirlemeye odaklamak, bu hedeflere ulaşmaları için kendilerine bir plan hazırlamalarını sağlamak zordur. Bu nedenle de dediğiniz gibi performans yönetimi üzerinde çok tartışma oluyor.
Türkiye’de şirketler krizlerin ardından küçülmeye gidiyor. Ancak, siz küçülmeden çok, “doğru boyutta olmak” gerektiğine dikkat çekiyorsunuz… Bu ikisi arasındaki fark nedir?
Bence “doğru boyutta olmak” demek, krizlerin sizi şirketinizi küçültmek zorunda bırakmaması anlamına geliyor. Eğer kimseyi işe almayacağınızı, çalışanların bir kısmını işten çıkaracağınızı, işten ayrılanların yerini doldurmayacağınızı söylerseniz bu küçülme olur. Pek çok şirket bu şekilde davranıyor. Bu durumda alternatifleri olan, daha iyi bir iş bulma şansı olan iyi çalışanlar şirketinizden ayrılır. Dolayısıyla, güç ve yetenek de onlarla birlikte kapıdan çıkar. Gidenler kadar yetenekli ve güçlü olmayan insanlar şirkette kalırlar. Çünkü, onların alternatifleri yoktur. Dolayısıyla siz yanlış insanlarla baş başa kalırsınız.
“Doğru boyuta inmek” ya da “doğru boyutta olmak” ise farklıdır. Organizasyon içinde en iyi performans gösteren çalışanlarınız için en iyi görev eşleştirmelerini yaparsınız. En iyi ve verimli çalışan kriterlerinize uyan kişileri şirkette tutarsınız. Bu insanları şirketinizin diğer bölümlerine, başka ülkelerdeki temsilciliklerine ya da farklı işlerinize dağıtırsınız. Dolayısıyla, bu insanlar daha iyi bir alternatif bularak sizden ayrılmamış olurlar. Siz de onlarla devam edersiniz. Bizce küçülme ile doğru boyutta olma arasındaki en büyük fark budur.
“Doğru boyutta kalma” ya da “doğru boyuta inme” kararınızda iyi çalışanlarınız üzerine odaklanırsınız. Bu mutlaka olması gereken bir şeydir. Ama şirketler küçüleceklerini açıkladıklarında iyi olan çalışanları hemen başka işler aramaya başlar. Doğru boyuta inme sürecinde ise yeterince verimli olmayan çalışanlarınızı işten çıkarırsınız.
İnsan kaynakları uygulamaları anlamında ABD, Avrupa ve diğer gelişmekte olan ülkeler arasında gözünüze çarpan ciddi farklar var mı?
Evet, ABD dışındaki ülkelerde görev alan insan kaynakları çalışanlarının daha fazla karar alma fırsatı oluyor. Kendilerine ait bütçeleri var ve CEO’yu ya da CFO’yu işe karıştırmadan hareket edebiliyorlar.
Ama ABD’de insan kaynakları departmanlarının kendilerine ait bütçeleri bulunmuyor. Para ya da onay almak için başka birimlere başvurmaları gerekiyor.
Biz Avrupa ülkelerinin çalışmak için çok iyi yerler olduğunu düşünüyoruz. Çünkü, buralarda insan kaynakları uzmanlarıyla bire bir karar alabiliyorsunuz. Ayrıca insan kaynakları departmanlarının bu alana harcama yapmaya karar verme yetkileri var.
“DEĞER YARATAN YÖNETİCİ KALABİLİR”
Ayşe Öztuna/Profil International Türkiye Ortağı
Türkiye’de İki Ekol Var
Türkiye, dünyanın diğer bölgeleriyle karşılaştırıldığında oldukça genç bir nüfusa sahip. 70 milyonluk nüfusun yaklaşık yüzde 70’i 40 yaşın altında. Türkiye’de yaşanan en büyük zorluklardan biri yönetim konusunda bir eski ve bir de yeni olmak üzere iki ekol olması.
Yeni Fikirler Engellenebiliyor
60 yaş üzeri yöneticilerin bazılarının organizasyon dışına çıkmaya zorlandıklarını görüyoruz. Çünkü artık vizyon sahibi olmadıkları ya da o organizasyonda çok uzun zamandır bulundukları, yeni fikirler getiremedikleri ve hatta kimi zaman yeni fikirleri engelledikleri düşünülüyor.
İhtiyaçlar İyi Belirlenmeli
Dolayısıyla bence performansın nereden geldiği, organizasyonun nelere ihtiyaç duyduğu konusunda bir ayrım yapmak gerekiyor. 60 yaş üzeri olan bu yönetici hala katma değer yaratıyorsa sorun yok. Bugün yönetim kurullarında 70 yaşın üzerinde insanlar bile yer alabiliyor.
Yöneticiler Vizyoner Olmalı
Elbette burada yetenek azlığı da bir sorun olarak karşımıza çıkıyor. Eğer genç jenerasyonu yönlendirebilecek üst düzey yöneticiler varsa 60 yaş üzerinin emekli edilmesi tarzı bir program işe yarayabilir. Elbette bu yöneticilerin vizyoner bir şekilde düşünebilmeleri ve geleceği görebilmeleri gerekiyor. Ben bunun kimlerin emekli olacağına karar verilirken göz önüne alınması gereken bir unsur olduğunu düşünüyorum.
“PERFORMANS NASIL YÖNETİLİR?”
İyi Çalışanlara Odaklanın
Küçülme ve doğru boyuta inme aslında performans yönetiminin temelini oluşturuyor. Eğer iyi çalışanlarınıza odaklanmazsanız gerçekte performans yönetimini uygulayamazsınız. Türkiye’de buna çok tanık oluyoruz. Bir performans yönetimi sistemi var ama şirketler en iyi performans gösteren çalışanlarının kim olduğunu bilmiyorlar. Şirket kültürüne kimlerin uyduğundan ve kimlerle devam edebileceklerinden haberdar değiller.
Performansı Yönetin
Biz önce temelde hangi konuların netleştirilmesi gerektiği üzerine konuşuyoruz. Sonrasında da gerek davranış gerekse tavır anlamında en yüksek performansın nasıl sağlanabileceğini inceliyoruz. Ancak bunun üzerine gerçekten performans yaratmaktan ve o performansı yönetip yönlendirmekten söz edebiliyor oluyorsunuz. Diğer türlü, mükemmel bir sisteme sahip olabilirsiniz ancak en iyi performansı hangi çalışanlarınızın gösterdiğini bilmiyorsunuz ki.
Kimin Hangi İşi Yaptığına Bakın
Burada da bir karmaşa ortaya çıkıyor çünkü kimin, hangi işi hangi nedenle yaptığını bilmiyorsunuz. Sonucunda da eşit iş yapmamış, eş performans göstermemiş kişilere eşit haklar veriyorsunuz. Dolayısıyla kimlerin en iyi performans gösterdiğini ve bunu nasıl yaptıklarını bilmeniz çok önemli oluyor. Ancak bu şekilde ilerlemenizi ve büyümenizi hızlandırabilirsiniz. Bugün şirketler en iyi çalışanlarını kaybediyor çünkü bu çalışanlar şirketlerinin kendilerinin farkında olmadığını düşünüyor.
