Terfide Büyük Direnç

Ekonomi piyasasında çok iyi bilinir. Borsada belli direnç noktaları vardır. Endeks bu dirençleri aşarsa önü açılır, aşamazsa o direnç noktasının hemen altında oyalanır. İnsan kaynakları piyasası da özellikle son dönemde benzer bir durumla karşı karşıya… Dev ölçekli şirketlerin çoğunda yetenekli çalışan, orta kademeye kadar sıkıntısız ilerleyebiliyor. Üst kademeye yaklaştıkça ise farklı direnç noktaları ortaya çıkıyor. Uzmanlar, bu direnç noktalarının her şirket için farklılık içerdiği görüşünde. Kiminde patron güveni kiminde profesyonel sayısının fazlalığı kiminde ise hantal yapı yetenekli yöneticinin önünde engel teşkil ediyor. Uzun süre aynı kademede olmayı hazmedemeyen pek çok yönetici ise kendi işini kurmayı ya da başka bir şirkete geçmeyi tercih edebiliyor.

“Kariyerinizde ilerledikçe önünüzde aday olduğunuz pozisyon sayısı doğal olarak azalır. Bu, kuruluş hiyerarşisinin doğal bir sonucudur. Geçmişteki uygulamalara baktığımızda bu sorunun, bazı kuruluşlarda unvan verilerek çözülmeye çalışıldığını görüyoruz.”

Bu sözler, Türkiye’nin önde gelen holdinglerinden Eczacıbaşı Topluluğu’nun İK koordinatörü Ülkü Feyyaz Taktak’a ait. Taktak, aslında üst seviyelere doğru ilerledikçe yöneticilerin karşılaştığı direnç noktalarından sadece birine dikkat çekiyor. Oysa bu seviyelerde terfi edilecek pozisyon sayısının azalması, yöneticilerin karşılaştığı tek direnç noktası değil. Özellikle büyük şirketlerde çalışanların, CEO ve genel müdür pozisyonuna yaklaştıkça terfi etmelerini zorlaştıran çok farklı etkenler ortaya çıkabiliyor.

İK uzmanları da yöneticilerin terfide karşılaştığı direnç noktalarının çeşitli olduğu konusunda hemfikir. İçeriden terfi sisteminin bulunmaması, kurum kültürünün farklılığı, uluslararası deneyim istenmesi, kâr-zarar sorumluluğu taşıyanların ön plana çıkması gibi etkenler terfide en büyük engeller olarak sıralanıyor.

Uzmanların tamamı ise en büyük zorluğun genel müdür yardımcılığı pozisyonunda ortaya çıktığını düşünüyor. Bu tür dirençlerle karşılaşan yöneticinin önünde ise birkaç seçenek olduğunu belirtiyorlar. İşten ayrılmak bunların başında geliyor. Bunun dışında yurtdışında ya da yurtiçinde yeni iş arayışına girmek, kendi işini kurmak, şirketten ayrılmayıp direnç göstermek de seçenekler arasında. 

En Tehlikeli Pozisyon!
Aslında kariyer piramidinin en dikleştiği noktalarda terfi edilecek pozisyon sayısının azalması oldukça doğal. Stanton Chase Yönetici Ortağı Çağrı Alkaya, bu nedenle şirketlerde en az kıdemliden, en kıdemliye doğru üst seviyeye çıkma zorluğu yaşandığını söylüyor. “Bir üst seviyeye çıkmada grup başkanı, genel müdür yardımcısı, direktör, departman müdürü ve müdür şeklinde bir zorluk sıralaması yapmak mümkün” diyen Alkaya, üst seviyelere çıktıkça büyük resmi görebilen yöneticilerin de şansının arttığına dikkat çekiyor.

MY Danışmanlık Yönetim Kurulu Başkanı Müge Yalçın da en fazla dirençle karşılaşılan pozisyonun genel müdür yardımcılığı olduğunu düşünenlerden. Şirketin piramit yapısının dezavantajının yanı sıra bazı fonksiyonlardaki genel müdür yardımcılarının, genel müdür rolü için daha az tercih edilmesinin de terfide önemli bir engel oluşturduğunu belirtiyor ve ekliyor: “Sektöre ve şirkete göre farklılıklar olmakla birlikte genel müdür pozisyonu için genellikle satış, pazarlama fonksiyonlarındaki kişiler tercih ediliyor. Daha sonraki sırada operasyon ve finans geliyor.”

Human Resources Management Yönetici Ortağı Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka ise Türkiye’de kariyerinin ortasında olan her çalışanın, bir üst pozisyona terfide zorlandığını söylüyor. “Kişilerin terfi etmeyi istediği pozisyonun gücü arttıkça, beklenen atama da daha zor gerçekleşiyor” diye konuşuyor ve ekliyor: “Dolayısıyla en zor atanılan pozisyonlar C seviyesinde olanlar ve genel müdür kadrosu oluyor.”

Çok Kritik Engeller
Çalışanların bir üst kademeye yükselmede karşılaştıkları engeller ise farklılık içeriyor. JTI Türkiye İK Direktörü Ece Sueren, şirketlerde pozisyon isimlerinde çoğalma ve tanımlarda belirgin fark yaratılmadıkça bir üst pozisyona geçme konusunda net kriterler belirlenemediğini söylüyor. Koltuk sayısının azlığının da yetenek ve teknik becerisi eşit kişiler arasında rekabet yarattığına dikkat çekiyor ve ekliyor: “Benim görüşüme göre doğru tavır ve davranışa sahip olmayan, o ana kadar bu durumu geliştirmek için geri bildirim almamış bireyler haksızlığa uğradıklarını düşünüyor. Bu konuda da bir bakıma haklılar ve kırılma da bu noktada yaşanıyor.”

Odgers Berndtson Yönetici Ortağı Ayşe Öztuna da kurum kültürünün en büyük dirençlerden biri olduğunu düşünüyor. Genelde içeriden terfinin desteklendiği bir kurumda, yedekleme planlarının önceden yapıldığına dikkat çekiyor. Genel müdür koltuğuna oturabilecek üst düzey yöneticilerin birkaç yıl öncesinden değerlendirilmeye başlandığını da belirten Öztuna, sözlerini şöyle sürdürüyor:

“Bunun dışında satış, pazarlama ve finans gibi iş deneyimlerine sahip olmak da birçok organizasyonda genel müdürlük pozisyonları için olmazsa olmazlar arasında yer alıyor. Bazı uluslararası organizasyonlar, uluslararası iş tecrübesine sahip olmayı da şart koşabiliyor. Ayrıca bütçe, kâr ve zarar sorumluluğu taşımış olmak ve bulunulan bölümde bütünsel sorumluluk almış olmak da aranan özellikler arasında yer alıyor.”

Hangi Pozisyonlar Şanslı?
Terfide şirketlerin sektörü, ölçeği, yaşı, sermaye yapısı, çok uluslu olup olmaması da büyük bir etken olarak görülüyor. Organizasyonun dikey veya yatay bir yapıya sahip olması ise bir başka önemli kriter. Şirket içinde terfi etmede şanslı olan bazı pozisyonların olması ise dikkat çekici.

Manpower Genel Müdürü Ebru Coş, genelde üst seviyelere terfide finansçıların, satış ve pazarlama yöneticilerinin daha avantajlı olduğunu söylüyor. İK ve üretim gibi fonksiyonlardan sorumlu orta kademe yöneticilerin ise daha fazla zorlandığını belirtiyor. Genel müdür yardımcısı pozisyonundan bir üst düzeye geçişin de riskli olduğunu belirten Coş, “Piramidin bu en uç noktasında hele de bir kişi oturabiliyorsa ve CEO, CFO, CIO, COO gibi ayrımlar yok ise beklemekten başka çare olmayabilir” diye konuşuyor.

Genel olarak bakıldığında da ticari fonksiyonlar bir üst kademede terfide operasyonel fonksiyonlara göre daha avantajlı konumda görülüyor.

Nasıl Tepki Veriyorlar?
Bir üst seviyeye çıkamayarak uzun yıllar aynı pozisyonda kalan çalışanların tepkisi ise farklılık içeriyor. Oneworld Consulting Yönetici Ortağı Tim Bright, bu kişilerin mevcut kurumunda kendisine bir gelecek görmediğinde ya da üst yönetim tarafından kendisine gerçekçi bir kariyer planı sunulmadığında tepki gösterdiğini söylüyor. “Çoğunlukla bu durumda kişiler, yeni iş arayışına giriyor” diyen Bright, kimilerinin terfi edememe neticesinde motivasyon, performans düşüklüğü, kuruma küskünlük yaşayabildiğini de belirtiyor. Bunun sonucunda ise bu kişilerin yeni bir iş bulmayı beklemeden işten ayrılmayı düşündüklerine dikkat çekiyor.

PWC İK Bölüm Yöneticisi Murat Demiroğlu ise çoğu durumda dirençle karşılaşan kişilerin kendi işini kurmayı tercih edebildiğini söylüyor ve ekliyor:

“Sonuçta üst seviyelere yaklaştıkça patronla daha iç içe çalışma imkanı fazlalaşıyor. ‘Ben de yapabilirim’ diye düşünenlerin sayısı da artıyor. Bu kişiler, ‘Yaparsam şimdi yaparım’ anlayışıyla kendi işlerini kurabiliyorlar.”

Odgers Berndtson Yönetici Ortağı Ayşe Öztuna ise terfi dirençlerine verilen tepkileri şu başlıklarda topluyor: “Bu kişilerin birinci tepkileri işten ayrılmak oluyor. Kırılma noktasından sonra şirkette daha fazla kalmamaları gerektiğini düşünen yöneticiler genelde bunu yapıyor. Daha çok karşılaşılan durum ise yöneticilerin iş arama sürecine girmeleri ve iş bulduktan sonra şirketten ayrılmaları… Yurtdışında bir göreve gidenler de oluyor. Başka iş aramayan ancak yeni yönetime destek olmamayı tercih eden yöneticiler de olabiliyor.”

Büyüklerde Direnç Daha Az
Pek çok İK uzmanı ise büyük organizasyonlarda terfi direncinin küçüklere göre daha az olduğunu düşünüyor. HP İK Direktörü Adnan Erdoğmuş, büyük ve uluslararası şirketlerde kendi uzmanlık alanında ilerleyen çalışanların, üst pozisyonlara terfilerinin pozisyon sayısının fazlalığı nedeniyle daha kolay olduğunu söylüyor. Bu tür şirketlerde bölgesel uzmanlık ve yönetici pozisyonlarının da varlığı nedeniyle daha olanaklı bir yapı bulunduğunu belirtiyor. “Ülke bazında genel müdür yardımcısı veya genel müdür olmanın yanı sıra farklı iş gruplarında ve bölgelerde genel müdür yardımcısı veya genel müdür olma olanağı da bu şirketlerde sunuluyor” diye konuşuyor.

Stanton Chase Yönetici Ortağı Çağrı Alkaya da çok uluslu şirketlerde farklı kariyer olanaklarının daha fazla ortaya çıkabileceğini düşünenlerden. Bu tür şirketlerde rotasyon ve yatay geçiş imkanının fazla olduğunu da söyleyen Alkaya, “Yalnız bu şirketlerde de bu şansların doğru kullanılması, oluşan fırsatların iyi değerlendirilmesi gerekir. Bir üst pozisyona kilitlenmektense diğer disiplinlerde kazanılacak deneyimler ve olası fırsatlar iyi kullanılmalıdır” diye konuşuyor.

PWC İK Bölüm Yöneticisi Murat Demiroğlu ise yeni neslin tercihlerinin farklılaşmasının verilen tepkileri de etkilediğini düşünüyor. Ona göre 2000 yılında iş hayatına atılan milenyum kuşağının işverenden beklentisi oldukça farklı. Uzun süreli bir iş garantisi arayan bu kuşak, çeşitlilik sağlayacak bir ortam da istiyor. Bu nedenle de genellikle holding türü yapılara geçmeyi tercih ediyorlar. Hatta bu yapılarda daha fazla imkan olduğuna inanıyorlar.

Ülkü Feyyaz Taktak/ Eczacıbaşı Topluluğu İk. Koordinatörü

Adaletsizliği Adil Dağıtmak Önemli

Yalın Şirketlerde Direnç Fazla
Günümüzde en fazla yalın organizasyonlarda terfi edecek pozisyon sayısının az olması dikkat çekici. Eğer kuruluşlar, “fırsat eşitliği içinde yarışma” imkanını sağlayan, olabildiğince şeffaf sistemler uygulamaya koyabilmişlerse adaylar arasındaki hayal kırıklıkları da asgari düzeye indirilebiliyor.

Tüm Kademelerde Yetenek Aranıyor
Günümüzde yetenekli çalışanlardan oluşan takım oyunu esas olduğundan, tüm kademelerde yetkin çalışanların olması hedefleniyor. “Her seçiş bir vazgeçiştir” cümlesinin açıkça ortaya koyduğu gibi iyiler arasından en iyiyi, en uygunu daha sorumlu pozisyonlara getirecek şeffaf uygulamalara sahip kuruluşlarda tepkiler de alt düzeylerde gerçekleşiyor.

Kolay Kabullenme Yolu
Bu gibi kuruluşlarda seçilmeyen kişiler, seçilenlerin o pozisyona daha uygun niteliklere sahip olduğunu, yapılan seçimin kişisel tercihlere göre yapılmadığını, sisteme dayalı olduğunu biliyor. Bu nedenle bu durumu, daha kolay kabullenebiliyorlar. Sistemlerin en önemli özellikleri “Adaletsizliği adil dağıtıyor” olmalarıdır.   

Unvan Vererek Çözenler Oldu
Geçmişteki uygulamalarda bu sorunun bazı kuruluşlarda unvan vererek çözülmeye çalışıldığı görüldü. Bizim gibi Akdeniz ülkelerinde unvanın önemi yadsınamaz. Son dönemlerde aynı unvanı taşıyanların, farklı sorumluluklar taşıyabildiği gerçeğinden hareketle görevler değerlendiriliyor, buna baz edilen ücret ve yan hak sistemleri oluşturuluyor.

Selen Kocabaş/ Turkcell İş Destekten Sorumlu Gmy.

“10 Yılda Genel Müdür Yardımcısı Olmak Yanlış”

Pozisyonlar Hızla Tükeniyor
Türkiye’deki iş kültürünün özellikle son yıllarda pozisyonları hızlı tüketen bir yapıya doğru evrildiğini görüyoruz. Evet, genç ve heyecanlı bir iş gücümüz ve bu durumdan kaynaklanan önemli avantajlarımız var. Ancak özellikle genç çalışanlarda yoğun olarak gözlemlediğimiz, çok hızlı yönetici olma ve hızla yükselme eğilimlerinin önemli zararları olduğunu fark etmek durumundayız.

Uzmanlık Ücretle Desteklenmiyor
Son 8-10 yıla bakıldığında şirketlerin de bu eğilimi güçlendirecek yönde adımlar attığını görüyoruz. Birçok şirket, iş kültürü olarak kişilerin uzmanlık kariyerlerine devam etmesine ve çalışanların kendilerini geliştirmesine izin vermiyor. Bunun en önemli sebeplerinden birinin, uzmanların ve uzmanlığın ücretler ve ek menfaatlerle yeteri kadar desteklenmemesi olduğunu söyleyebiliriz.

İyi Maaş İçin Yöneticilik Veriyorlar
Çoğunlukla daha iyi maaş ve ek menfaat paketlerine sahip olmanın yolu, yönetici olmaktan ve yükselmekten geçiyor. Bu durum ise uzmanlaşmadan ve kendi pozisyonunun getirdiği yetenek geliştirme ve uzmanlaşma fırsatlarını yeterince değerlendirmeden bir üst pozisyona yükselme çabalarını ön plana çıkarıyor. 

ABD’de Daha Geç Yönetici Oluyorlar
Örneğin çok uzun yıllar Amerika’da çalışarak tersine beyin göçüyle Türkiye’ye dönen çalışanların, henüz yöneticiliklerinin ilk yıllarını yaşadıklarını görüyoruz. Bu durum düşünüldüğünde Türkiye’de gençlerin, 10 yıl içerisinde genel müdür yardımcısı olma çabalarının yanlışlığını daha net kavrayabiliyorsunuz.

Tım Brıght / Oneworld Consultıng Yönetici Ortağı

“İlk Dönemlerde İlerlemek Kolay”

Zorluk Çekenler Değişiyor
Türkiye’de en fazla dirence CEO’ya ya da genel müdüre raporlama yapan pozisyonlara geçişte rastlıyoruz. Bu pozisyonlar, şirketten şirkete farklı şekilde adlandırılabiliyor. Bazen direktör, bazen grup başkanı, bazen de genel müdür yardımcısı daha fazla zorluk çekiyor.

Terfi Edilecek Pozisyon Azalıyor
Kişilerin kariyerlerinin ilk dönemlerinde terfi süreçleri daha hızlı işleyebiliyor, ancak üst unvanlara ve daha yönetsel pozisyonlara gelindikçe terfi edilebilecek pozisyonlar azaldığından kişiler kariyerlerinde bir tıkanma yaşayabiliyor.

Her Ölçekte Problem Var
Küçük organizasyonlarda unvan çeşitliliği daha kısıtlı olduğundan, kişiler terfi alabilmek için uzun süre beklemek durumunda kalabiliyor. Daha büyük organizasyonlarda ise kişiler çok sayıda çalışan arasından kendilerini gösterme, üst yönetime kendilerini iyi bir şekilde tanıtabilme konusunda sıkıntılar yaşayabiliyor.

Terfi Bekleyen Net Olmalı
Bu tür dirençleri aşmak için üst düzey yöneticilerin, üst yönetim ile kariyer beklentilerini daha net paylaşmaları ve bu anlamda yaşadıkları memnuniyetsizlikleri dile getirmeleri önemli. Şirketlerin ise bir noktada tıkanan ancak daha üst pozisyonlara gelmeyi hak eden yöneticilerine, bir şekilde ara unvanlar yaratıp terfilerini sağlamaları gerekiyor.

Şeyma Öncel Bayıksel
[email protected]