Unılever Kimin Peşinde?

Unilever, pek çok yeni mezunun hayalini süsleyen bir şirket. Bugün iş dünyasının öne çıkan profesyonelleri arasında birçok Unilever kökenli ismin olması da bunda etkili oluyor. Bu nedenle Unilever’in İK yaklaşımı herkes tarafından merak ediliyor. İK’dan sorumlu başkan yardımcısı Cem Tarık Yüksel, “Çalışanlarımızda liderlik vasfı arıyoruz” diyor ve devam ediyor: “Dışa açık, takıma uyum sağlayabilecek, bütüne faydalı olabilecek, geleceği görebilecek ya da hayal güçleri yüksek kişilerle çalışıyoruz.”

Bazı şirketler vardır. Onlar, “okul” olarak kabul edilir. Hızlı tüketim ürünleri sektörünün öne çıkan oyuncularından Unilever de bu kategoride değerlendirilen şirketlerden biri. Bugün Türkiye’de Unilever kökenli birçok orta ve üst düzey yönetici bulunuyor. Bu nedenle Unilever’in insan kaynakları departmanının çok önemli bir konumu bulunuyor.

Bugün bu departmanı Unilever İK’dan sorumlu başkan yardımcısı ve yönetim kurulu üyesi Cem Tarık Yüksel yönetiyor. “Biz geleceğin liderlerini yetiştiriyoruz” diyen Yüksel, 21 yıldır  Unilever’de çalışıyor. Unileverli olmak isteyenler arasında seçim yaparken adayların özelliklerine bakarak tercih yaptıklarını anlatıyor. Adaylarda ise aranan özelliklerin başında, liderlik vasfı öne çıkıyor. Yüksel, “Çalışanlarımızda liderlik vasfı arıyoruz. Dışa açık, takıma uyum sağlayabilecek, bütüne faydalı olabilecek, geleceği görebilecek ya da hayal güçleri yüksek kişilerle çalışıyoruz” diyor.

Cem Tarık Yüksel, Unilever’in İK yaklaşımına ve stratejilerine yönelik sorularımızı şöyle yanıtladı:

*Unilever, İK konusunda nasıl bir yaklaşıma sahip?
Unilever için İK, yeni önem kazanan bir olgu değil. Şirketler, uzun vadeli stratejilerini ağırlıklı olarak iki ana temel noktada belirler: Biri şirketin yönetimidir. Çünkü, şirketin vizyonunu yönetim belirliyor. İkincisi ise İK tarafıdır. İK, şirketlerin vizyonunu gerçekleştirecek insanları seçer ve yerleştirir. Ayrıca, insanları doğru yerlere yönlendirir ve belirlenen vizyonu gerçekleştirmelerini sağlar. O nedenle İK’nın çok kritik bir rolü var. İK bence, “göbek deliği olmayan bir departman.”

*Göbek deliği olmayan departman ile neyi kastediyorsunuz?
Göbek deliğinizin olması, bir yerle bağınızın olması anlamına gelir. Annenizle olan bağınızı gösterir. Ama İK’nın böyle bir durumu yok. Çünkü, İK, herhangi bir öncelik çatışmasına sahip değil. Örneğin, lojistik yönetiminin öncelikli hedefi, stokların düşük olmasıdır. Çünkü stok bir maliyettir. Buna karşılık satışın önceliği, müşteri servisidir. Dolayısıyla da satış ekibi derki “Ben elimi attığım zaman istediğim malı bulabileyim. Benim için stokun yüksekliği ya da düşüklüğü önemli değil. Benim için istediğim anda, o ürünü bulabilmem önemli.” Lojistik tarafı da şöyle der, “Maliyeti var. Bu nedenle benim stokumun düşük olması gerekiyor.” Şirket içinde iki departman, birbiriyle farklı önceliklere sahip. Bu, zaten olması gereken bir şey. Farklı departmanların kendi hedeflerinin olması ve birbirleriyle zaman zaman mücadele etmeleri lazım ki optimum yol bulunsun. Ama bu, departmanların, organizasyonların içinde ne kadar ağırlık kazandığına bağlı olarak zaman zaman optimumdan sapabilir. İK’nın göbek deliğinin olmaması işte burada ortaya çıkıyor.

*Unilever’in geleceğini şekillendiren kişileri seçiyorsunuz. Bu seçimleri nasıl yapıyorsunuz?
İşe alım, her şirkette olduğu gibi Unilever için de kritik önem taşıyor. Stratejimizi, popüler olan maddelere bağlı kalmadan gerçekleştirmeye çalışıyoruz. Adayın mezun olduğu üniversite, not ortalaması, mastır yapıp yapmadığı, yurtdışında eğitim alıp almadığı gibi genelde kağıt üzerinde doğru gözüken maddelere bağlı kalmadan, kişilerin özelliklerine bakarak insan seçmeyi tercih ediyoruz.

Tabii ki eğitim anlamında belli şartlarımız var. Üniversite mezunu ve dil bilmesi öncelikli şartlarımız. Çünkü potansiyel çalışanlar Unilever’e geldiği zaman böyle bir ortamda çalışmak durumunda kalacak. Dil bilmiyorsa zaten şansı yok. Ama illa şu bölümü bitirecek gibi bir zorunluluğumuz yok.

*Kişisel özelliklerin Unilever için daha önemli olduğunu söylüyorsunuz. Peki o özellikler neler?
Unilever’in “Liderlik Davranışları”  adlı bir seti var. Bu, değişen iş dünyasına ve dünyaya şekil verebilmek adına oluşturulmuş bir set. Herkes değişimin farkında. Çok hızlı bir değişim var. Burada şirket şunu bilmeli: Değişime adapte mi olmak istiyoruz? Değişime uymayı mı ve izlemeyi mi istiyoruz? Değişimle başa çıkmaya mı çalışıyoruz, yoksa değişimi yönetmeye mi çalışıyoruz? Bunların hepsi Unilever için biraz geride kaldı. Çünkü değişimi yönetmek, adapte olmak, başa çıkmak ya da ayak uydurmanın hepsi reaktif davranışlar. Eğer geleceğe yönelik olarak bir şeyler yapmak ve gelecekte güçlü bir kuruluş olarak ayakta kalmaya çalışıyorsanız, o değişimi şekillendirenlerden biri olmalısınız. Dolayısıyla Unilever olarak değişime bir anlamda liderlik yapmamız lazım.

Bunu söylediğiniz zaman çok iddialı gibi gelebiliyor. Evet, iddialı ama öbür taraftan da şunu bilmek de fayda var: Özellikle bizim gibi global şirketler, yaptıkları birtakım stratejik çalışmalarla dünyanın geleceği konusunda ister istemez bir pay sahibi oluyor. Örneğin, Unilever’de “Carbon Footprint” diye bir programımız var. Şirket olarak yaptığımız her türlü aktivitenin karbon etkilerini çıkartıyoruz. Küresel ısınmadan dolayı etkilerini buluyorsunuz. Ne kadarlık bir oranda etkiliyorum, daha sonra dönüp bunu nasıl aşağıya çekerim diye bakıyorsunuz.

Dow Jones’un, “Sürdürülebililik İndeksi” vardır. Unilever, birinci sıradaki yerini uzun yıllardır koruyor. Unilever şu anda diyor ki “Kullandığım hammaddeleri belli zaman dilimlerine bağlı olarak sürdürülebilir kaynaklardan gelmesini temin edeceğim.” Geleceğe liderlik yapmak dediğimiz zaman bizimki gibi grupların elinde bu tip fırsatlar var. 

*Tüm bu yaptıklarınıza İK’nın katkısı nedir?
İK olarak işe alacağımız insanları, bu tarz yapılarda, geleceği şekillendirmeye ve ona liderlik yapmaya hazır profile sahip olmalarına dikkat ediyoruz. Sadece iş ya da kariyer tarafı değil, aynı zamanda toplumu düşünmelerini de istiyoruz. Yani, bu anlamda baktığınız zaman toplum içinde lider olabilecek profilde insanlar olmalarını tercih ediyoruz.

İkincisi geleceğe açık olmalarını istiyoruz. Yani, bugünkü statükoyu yönetmekten ziyade geleceğin iş dünyasını kurmak üzere, kalıpların dışında düşünen kişiler olmalarını istiyoruz. Sorunlardan şikayet etmek yerine, çözüm sunabilen kişiler olmalarına dikkat ediyoruz. Ama sorunları da iyi analiz etmelerini bekliyoruz.

Bunun yanı sıra bu geleceği şekillendirmek ya da değişime liderlik etme tarafını hayal edebilmelerini istiyoruz. Baktığınız zaman burada çok önemli faktörlerden birisi yenilik. Yenilik, sadece “ürünün rengi değişsin” demekle olmuyor. Biraz farklı düşünen insanlar olmalı. Dove’un kampanyasına bakın; her tarafta kozmetik firmaları güzel modeller, bizim ret ettiğimiz sıfır modeller kullanırken biz, “gerçek güzellik” kampanyası dedik ve “her kadın güzeldir” mesajı verdik. Yani, toplumsal sorumlulukla ilgili liderlikten bahsediyorum. Topluma sağlıksız bir modeli sunmak yerine dönüp şunu söylüyoruz: “Siz insan olarak zaten güzelsiniz.” İK olarak biz gururla, “Evet biz geleceğin liderlerini yetiştiriyoruz” diyebiliyoruz. O yüzden de şu anda MT programımızın adı da “Geleceğin Liderleri.”

*Takım ruhu, takım çalışmaları özellikle global ve kurumsal şirketler için çok önemli. Bunun için çalışanlarınızdan beklentileriniz ne?
Biz burada takım uyumundan bahsediyoruz, takım çalışması demiyoruz. Takım çalışmasında genellikle insanların uzmanlıklarını ve bilgilerini kullanırsınız. Dolayısıyla, iyi bir takım çalışmasında, insanlar uzmanlıklarını ve bilgilerini ortaya koyarak bir noktaya ulaşmaya, birbirlerini desteklemeye çalışır. Bu kötü bir şey olduğu için söylemiyorum, ama biz bir adım ötesine geçtik.

Takım uyumunda, sadece uzmanlıklarını kullanmalarını istemiyoruz. Takımda üretimciler, pazarlamacılar ve finansçılar var. Üretimci, sadece üretim alanında, finansçı ise sadece finans alanında konuşmasın. Çünkü orada bir zenginlik ve bakış açısı var. Herkes her alanda yorum yapabilsin, fikirlerini söyleyebilsin, sorgulasın ve takıma destek versin istiyoruz. Takımın birbiriyle uyumlu olarak çalışabilmesini istiyoruz.

Ayrıca takım çalışmasında, herkes kendi alanını ortaya koyduğu için genellikle o fikirleri toparlayacak bir takım liderine ihtiyaç duyulur. Ama takım ruhunda, takımın tüm bireyleri bir şekilde lider haline gelir. Bu nedenle çalışanlarımızda liderlik vasfı arıyoruz. Dışa açık, takıma uyum sağlayabilecek, bütüne faydalı olabilecek, geleceği görebilecek ya da hayal güçleri yüksek kişilerle çalışıyoruz.

*Değişimden bahsettiniz. Bugün değişim çok hızlı gerçekleşiyor. Değişime çalışanlarınızı nasıl adapte ediyorsunuz?
Bu kadar hızlı değişim varsa arkadaşlarımızın hızlı karar, daha doğrusu hızlı aksiyon alabilmelerini de sağlamaya çalışıyoruz. Geçmişte kağıtlar, yazılar, analizler vardı. Daha çok zaman harcıyorduk, çünkü hayat bu kadar hızlı dönmüyordu. Ama şu anda, iş dünyasında her şey akşamdan sabaha değişebilir. Birkaç saniye içinde milyarlarca dolarlık fonlar otomasyon üzerinden yer değiştirebiliyor. Yarın sabah kalktığınızda, rakibinizin ciddi bir grup tarafından alındığını ve ciddi bir pazar desteğiyle size saldırdığını görebilirsiniz. Dolayısıyla hızlı şekilde aksiyon almanız lazım. O nedenle bu arkadaşlardan beklentimiz, hızlı analiz yapıp hızlı aksiyon alabilmeleridir.

“30 Çalışanımız Yurtdışında”

Yöneticiler Şirketten
 Unilever, genellikle insanların emekli olduğu bir şirket. Ama aynı zamanda Unilever, mezun vermek istemeyen bir okul. Arada kendilerini mezun eden arkadaşlarımız olabiliyor. Ama genelde bu programda yetişen arkadaşlarımızın çoğu, kademelerde boşluk olduğu sürece yukarıya doğru terfi ediyor. Dolayısıyla bugünkü yönetime bakarsanız yüzde 80’i şirket içinden yetişmiş çalışanlardan oluşur. Yönetim, benim jenerasyonum. Biz bu noktalara beraber başlayıp birlikte yürüyüp gelmişiz. Piyasaya göre çalışan sadakati çok yüksek, sirkülasyonumuz ise çok düşük.

Farklı Tecrübeler
Unilever’de sadace lokal değil, global fırsatlar da var. Şu anda 30 arkadaşımız yurtdışında expat olarak çalışıyor. Unilever, hızlı tüketim ürünleri sektöründe hangi kategori varsa hemen hepsinin içinde yer alıyor. Bu gözle bakıldığında çok değişik alanlarda tecrübe edinebiliyorsunuz. Bugün temizlikte çalışıyorsanız, yarın dondurmada, öbür gün kişisel bakımda olabiliyorsunuz. Benim şu anda edindiğim tecrübe için herhalde 8 farklı şirkette çalışmış olmam lazımdı. Gıdada, temizlikte, kozmetikte, dondurmada ve farklı ülkelerde çalıştım. Bu gözle bakıldığında, bu tecrübeyi başka bir yerde edinme şansınız yok.

“İnternet Bebekleri Başvuruyor”

Jenerasyon Farkı
 2007’de yaş ortalamamız 35,5’tu. Ortalamanın temmuz ayı itibarıyla daha da düşmüş olduğunu tahmin ediyorum. Dünyada çalışan kuşakları, baby boomers, yani deneyimliler, jenerasyon X, jenerasyon Y ve milenyum olmak üzere 4’e ayrılıyor. Bizim gözlemlerimiz biraz daha farklı. Türkiye’de bunun dışında jenerasyonlar da var:68’lilerden sonra 78’liler ve 80’liler. Sadece iş yapış şekilleri olarak bakılmamalı. Bu kuşakların hayata nasıl baktıklarını da incelemek lazım. Enteresan şekilde, her sene gelen kuşağın bir önceki seneye göre farklı özelliklere sahip olduğunu düşünüyorum.

“Neden” Jenerasyonu
 Jenerasyon Y’ye biz, “neden nesli” diyoruz. Bu çocukların çoğu yaptığı işte bir anlam arıyor. Dolayısıyla bir şeyi yapmalarını istediğimizde, “neden” diye soruyorlar. İtaatkar değiller. Bizim işe başladığımız dönemde, patronlar doğruyu bilirdi. Dolayısıyla böyle yapın dediklerinde bir bildikleri vardı, biz de yapardık. Onların itaatkar olmaması çok güzel bir şey, çünkü onlar büyük resmi görebiliyor. Yaptığı işe anlam katmaya çalışıyorlar. Bu çocuklar, sadece kariyer planı değil, hayat planı yapıyor.

İnternet Bebekleri
Bize şu anda 1985-1986 doğumlular başvuruyor. Biz onlara “internet bebekleri” diyoruz. Bu kuşak internetle birlikte doğmadı, ama küçük yaşlardan itibaren internetle yaşadılar. Geçmişte biz insanlara hep, “Risk alın” derdik. Bu çocuklara risk alın dememize çok fazla ihtiyaç yok. Bu çocuklar internette oyun oynayarak büyüdü. Oyun oynarken de birtakım kestirme yollar bulup oyunlarda kendilerine can eklediler ya da sonsuz can aldılar. Sonsuz can aldığınız zaman istediğiniz riski alabiliyorsunuz.

Meyve Salatası
Yöneticileri bu anlamda bilgilendiriyoruz. Şu anda satış gruplarımızdan başladık. Tüm kuşakları iyi yönetebilirseniz çok iyi sonuçlar çıkarabilirsiniz. Bunu meyve salatasına benzetiyorum ben. Bütün meyveleri miksere atıp karıştırırsanız tadı garip olabilir, ama parçalar halinde keserseniz tüm meyvelerin tadını alarak düzgün bir şey yerseniz.

“Motivasyon Zorla Yaratılmaz”

Herkese Göre Aktivite
Unilever’de motivasyona yönelik öne çıkan çok program var. Yaptığımız işten de, işi yaparken de mutlu olmak istiyoruz. Dans edenler, davul çalanlar, dalış kulübüne üye olanlar, fotoğraf çekenler, geziye çıkan çalışanlarımız ve partilerimiz var.

Çalışanlar Belirliyor
 Ama biz diğer şirketlerde olduğu gibi bu aktiviteleri zorla yaptırmıyoruz. Şirketler ızgara tavuk partisi yapıp insanları motive ettiklerini düşünüyor. İnsanlar motive oldukları için ızgara tavuk istiyorlarsa doğru yerdesiniz. Arkadaşlarımızın istediği şekilde etkinlikleri belirliyoruz.

Gerçek Motivasyon
Gerçek motivasyon, insanların işlerinden keyif alması ve motive olması için o işin kendilerine ne kattığı ve ne getirdiğiyle ilgilidir. Fevkalade işyeri kampüsünüz olabilir. Eğer o kampüste, beraber çalıştığınız insanlarla birlikte olmaktan keyif almıyorsanız öncelikli amacınız buradan kaçmak olacaktır. Eğer çalışma arkadaşınızı sevmiyorsanız birlikte bir şey yapmak istemezsiniz. Her türlü motivasyon aktivitelerinden keyif alıyor olmak lazım.

Hande Yavuz
[email protected]