Yeni Gerçekler İK’Ya Ne Getirecek?

Son birkaç yıldır yaşanan değişim, insan kaynaklarında büyük bir dönüşüme neden oluyor. CEO’dan yeni mezuna, pozisyon değiştirmek isteyenden insan kaynakları direktörüne bu değişimi yakından hissediyor. Artık, hiçbir şey eskisi gibi değil. İş dünyasının yeni gerçekleri İK’yı da derinden etkiliyor. Şirketler yeni elaman alırken “ince eleyip sık dokuyor”, “fazla elemanlar grup içinde” değerlendiriliyor. Açık pozisyon için öne şirket içine bakılıyor. Ücret artışında farklı yaklaşımlar deneniyor. Çalışanı elde tutmak için stratejiler geliştiriliyor.    
 
“İnsanlar hızı sevmek zorunda olacaklar. Aksi takdirde istenmeyecekler. Çünkü, gerçekten de inanılmaz bir değişim gerçekleşiyor. Teknoloji ve rekabet baskısı insanları, şirketleri ve tüm yaşamı buna zorluyor”. Ünlü insan kaynakları gurusu Charles Handy, bu sözleriyle iş dünyasındaki ve insan kaynakları alanındaki yeni gelişmelere dikkat çekiyor. Buna ayak uyduramayanların oyunun dışında kalacağına işaret ediyor.  
 
Ford, Ericsson, GE ve American Express gibi şirketlere danışmanlık yapan Stephen Rhinesmith ise “İnsan kaynakları departmanlarının artık işletmelerin değişimine katkıda bulunmaları şart” diyor.  
 
Tüm bu saptamalar son yıllarda iş dünyasında yaşanan değişimden insan kaynakları uygulamalarının da nasibini aldığını anlatıyor. Bir dönem tüm dünyada ve Türkiye’de İK departmanlarının firma stratejisinden kopuk olduğu tartışıldı...Günümüzde ise İK alanında daha farklı, yeni strateji ve uygulamalar dikkati çekiyor. Uzmanlar, bu yeni stratejilerin daha “gerçekçi” olduğunu, ayaklarının yere bastığını söylüyorlar. Bu durumu “gerçek hayata dönüş” olarak adlandırıyor. Gerçek hayata dönüşte en büyük etkenlerden biri ise son dönemde maliyetlerin her zamankinden çok önem kazanması.  
 
Artık şirket stratejisi güdümlü insan kaynağı kullanımı söz konusu. İşe alımdan şirket içi atamalara, ücret yönetiminden işten çıkarmalara tüm İK süreçlerine bu felsefe hakim…Daha gerçekçi, şirket stratejilerine birebir uyumlu insan kaynakları stratejileri benimseniyor.  
 
Elde tutma ve geliştirme dönemi  
 
Profil International Danışmanlarından Banu Şarman, “Maliyet faktörünün öneminin artmasıyla birlikte şirketlerde İK alanında yeni eğilimler ortaya çıktı” diyor.Yapılan araştırmalar, işinden ayrılan bir yöneticinin şirkete olan maliyetinin en az 18 aylık brüt maaşına denk geldiğini gösteriyor.  
 
Dünyanın önde gelen danışmanlık şirketleri arasında yer alan Watson Wyatt’ın gerçekleştirdiği bir araştırmaya göre, bir çalışanı kaybetmenin hesaplanan maliyeti, o çalışanın maaşının 200 katına kadar çıkabiliyor. Bu nedenle artık şirketler mevcut kadroların verimliliğini arttıracak iş ortamlarının sağlanmasına daha fazla önem veriyor. Banu Şarman, bu yüzden şirket vizyon ve  hedefleri ile çalışanların hedefleri arasındaki uyumun öneminin arttığını vurguluyor.  Mevcut çalışanların verimliliğini artırmak için özel eğitimler düzenleniyor, iş süreçleri yenileniyor.  
 
Şirket içi “esnek” kariyer stratejisi  
 
Günümüzde rekabetin kuralları çok hızlı değişiyor. Şirketler pazar paylarının küçülmesi, rekabet yeteneklerinin azalması gibi risklerle her an burun buruna. Heidrick&Struggles Yönetici Ortağı Ayşegül Aydın, “Bu gibi durumlar sık sık şirket içinde yeniden yapılanmalara neden oluyor” diyor. Bu nedenle, çok farklı konularda uzmanlaşabilecek alt yapıya sahip, joker oyuncu olabilecek,  yetenekli insanlara duyulan ihtiyaç artmış durumda.  
 
İş dünyasındaki bu hızlı değişim yer değiştirme ve terfi uygulamalarında da değişikliklere yol açtı. Ayşegül Aydın, bu konudaki yeni yaklaşımı şöyle anlatıyor: “Eskiden elemanlar, bir uzmanlık alanında, belirli bir kariyer çizgisi izlemek üzere işe yerleştirilirdi. Şimdi elemanın kariyer yaşamı, şirketteki oluşum ve değişimlere göre şekilleniyor. İş tanımları sadece ana hatları ile belirleniyor. Bu nedenle insanlar,  rotasyon ve yer değiştirmelerde kariyerleri  boyunca farklı birim, bölüm ve alanlarda çalışabiliyor”.  
 
Bu strateji, şirket açısından personel giderlerinde büyük tasarruf sağlıyor. Bu, aynı zamanda, elemanın gelişmesine yol açıyor ve tüm becerilerin tam zamanlı olarak kullanılmasını sağlıyor. Metis Genel Müdür Yardımcısı Nadire Tuncay, “Eskiden şirketler ‘fazla irdelemeden’ elemanların yerinde değişiklikler yapıyordu. Artık daha bilinçli ve planlı davranılıyor. Özellikle farklı bölüme kaydırılan elemanın performansının ve yetkinliklerinin, o işe uygunluğuna dikkat ediliyor” diyor.  
 
Sabit maaş oranı düşüyor  
 
İnsan kaynakları stratejilerinde göze çarpan bir diğer yeni yaklaşım ise ücret yönetimi konusunda. Eskiden öncelikle iş değerlendirilmesi sonucunda süreçlerin şirketteki önemleri bakımından sıralanırdı. Piyasada bu alandaki yetişmiş eleman sayısının kabarıklığı, ekonominin genel trendi dikkate alınarak ücret ve maaş belirlenirdi. Gereken durumlarda bu ücret paketine parasal ve parasal olmayan ek haklar eklenerek, şirket ve işi eleman için daha çekici kılınmaya çalışılırdı.  
 
Günümüzde bu kavramların değiştiğini belirten Ayşegül Aydın, “Artık şirkete katkı sağlamanın öneminde artış var” diye konuşuyor. Yapılan araştırmalar da Amerika’da toplam ödemenin sadece yüzde 40’ının işle ilgili olduğunu gösteriyor. Geri kalan yüzde 60’lık bölüm ise yaratılan katma değer bazlı esnek ödemelere ayrılmış durumda. Aydın, bu trendin günümüzde sabit maaş oranını düşürdüğünü söylüyor ve ekliyor: “Buna karşın esnek ödemelerin oranı hızla artıyor. Yeni iş yasası bu trendin ülkemizde de zorunlu olarak yayılmasına neden olacak”.  
 
İşe alım uygulamaları değişti  
 
İşe alım sürecinde geçmişte sadece yüz yüze mülakat ön plandaydı. Kişinin referanslarını  kontrol etmek çoğu işveren için yeterliydi. Son dönemde verimlilik ve maliyet gibi konuların ön plana çıkması, şirkete alınan her çalışanın önemini daha da arttırdı. Banu Şarman, bu nedenle işe alım sürecinde farklı değerlendirme araçlarının ortaya çıktığını söylüyor ve devam ediyor: “Bu eğilime paralel olarak çok sayıda şirkette elemanların güçlü ve geliştirmeye açık yönlerini ölçen psikometrik değerlendirme araçları kullanılmaya başlandı. Şirketler artık işe alımlarda ‘değerlendirme merkezi’ adı altında yeni bir yapılanmaya da gidiyorlar”.  
Şarman, çerçevesini çizdiği yeni işe alım sürecinin temel özelliklerini şöyle anlatıyor:  
 
Artık birden fazla adayın farklı değerlendirme kriterlerine göre seçildiğini görüyoruz. Kurumun belirlediği yetkinlikler ön plana çıktı. Buna göre çeşitli analizler, vaka çalışmaları ve simülasyon egzersizleri aracılığıyla kişiler değerlendiriliyor.  
 
İşe alım sürecini uzmanlaşmış profesyonel danışman şirketlerle yürütmek de şirketlerin daha fazla tercih ettikleri bir yöntem haline geldi. Şirketler bu sayede, kurum vizyon ve değerlerine en uygun kişileri seçebiliyorlar. Bu kişileri en doğru yöntemlerle destekleyerek çalışan bağlılığını ve verimliliği arttırmayı hedefliyorlar”.  
 
Yedek” oyuncu yetiştirme stratejisi  
 
İK alanında farklı yaklaşımların ortaya çıktığı bir diğer alan ise “işgücü planlaması” ve özellikle de “yedekleme”… Son yıllarda şirket birleşmeleri ve yöneticilerin farklı kariyer arayışları içinde olması gibi nedenlerle pek çok pozisyonun bir anda boş kaldığına tanık olduk. Booz Allen Hamilton’un yaptığı bir araştırmaya göre; eskiden yöneticilerin yüzde 72’si ancak hayatını kaybederek işinden ayrılırken artık bu oran yüzde 40’lara gerilemiş durumda. Son dönemde Microsoft’un başında olan Haluk Maga’nın ve Arçelik Genel Müdür’ü Nedim Esgin’in ayrılışları bu duruma iyi birer örnek. Yöneticilerin ani kararlarla işlerini bırakmaları şirketleri zor duruma düşürdüğü için, artık şirket içi yedekleme yöntemlerine çok önem veriliyor. Bu nedenle İK departmanları elemanlara bu doğrultuda eğitim verebiliyor.  
 
Metis Genel Müdür Yardımcısı Nadire Tuncay, şirket içinde yedeklemenin öneminin artmasını yeni bir trend olarak değerlendiriyor. Tuncay, “Artık kurumlarda, kesintisiz performansı korumak amacıyla, özellikle kritik konumlar için yedekleme yapılması şart” diyor.  
 
Yasa “performans yönetimi”ni öne çıkardı  
 
Yeni “iş yasası”nın çıkmasıyla İK yönetiminde, özellikle performans değerlendirme konusunda önemli değişikler gündeme geldi. Unilever İK Direktörü Cezmi Özkunt, yasayla birlikte “dürüst geri besleme” ve “kişiye özel gelişim planları” yapılmasının öneminin arttığını söylüyor. Özkunt, “Bu konulardaki kayıt ve belgelerin düzenlenmesi ve saklanması  bundan böyle yasal bir gereksinim olarak ortaya çıkıyor” diyerek kritik bir gelişmeye dikkat çekiyor.  
 
Bu gereksinimleri kurumsal pek çok firma tarafından zaten yerine getiriyor ama yasa ile birlikte daha çok sayıda firmada performans yönetimi profesyonelleşecek. Özkunt, “Yine de bu düzenlemelerin yeni yasayla zorunluluk haline gelmesi, bu tip uygulaması olmayan şirketlerin, İK süreçlerine bakış açılarını değiştirecektir” şeklinde konuşuyor.  Unilever’in bu bağlamda stratejilerini anlatan Öztunç sözlerini şöyle sürdürüyor:  
 
“Unilever’in yeni yasanın yükümlülüklerini yerine getirmeye çok daha öncesinde başladığını söyleyebilirim. Sonuçta bizim için eleman değiştirme en son ve en maliyetli çözüm. Bu nedenle, daha bireylerin seçiminden başlayarak tüm aşamalarda objektif kriterler doğrultusunda performans değerlendirmesi ve gelişim planları yapıyoruz”.  
 
Yeni yapı ve sistemler kuruluyor  
 
Açık pozisyonlara şirket içinde birini yerleştirme veya performans yönetimi sistemini kayıt altına alma gibi yeni uygulamalar İK alanında “duyuru kanalları” ve “bilgi havuzları” gibi yeni sistemlerin kurulmasını da gerektiriyor.  
 
Örneğin, 145 ayrı ülkede faaliyet gösteren Shell Group şirketleri de “açık istihdam” stratejisiyle, boşalan herhangi bir pozisyonu, ilk önce şirkette çalışanlara duyuruyor. Dışarıdan eleman alımı, ancak bu kanalla eleman bulamazsa dışardan gündeme geliyor.  
 
Kendi çalışanlarına eleman alımında öncelik veren bir başka kurum da Philip Morris. Şirketin yurt dışındaki birimlerinde çalışan pek çok Türk profesyonel bu kanalla terfi etmiş durumda .  
Şirket içinde kimin hangi niteliklere ve yeteneklere sahip olduğunun bilinmesi, bu yönde bir bilgi havuzunun oluşturulmasına da “yedekleme” ve “eleman kaydırma” uygulamaları için ihtiyaç duyuluyor. HP Türkiye İnsan Kaynakları Direktörü Adnan Erdoğmuş, oryantasyon ve adaptasyon süreci için de önemli maliyetlere katlanıldığını söylüyor. Şirketlerin ilerde değerli olan bir çalışanı kaybettiğinde bu masrafların tam anlamıyla boşa çıktığını belirtiyor. Erdoğmuş sözlerini şöyle sürdürüyor: “Bu kayıplarla yüz yüze kalmamak için şirket içi yetenek yönetimi ve kritik işlerde yedekleme gibi yapısal önlemler alınması artık zorunlu bir hal aldı”.  
 
Kendi yöneticini yetiştir  
 
Kurumsallaşmış firmaların kendi yöneticilerini yetiştirmek için yetenek havuzları oluşturması, eğitimler düzenlemesi dünyada uzun yıllardır bilinen bir uygulama. Bu yaklaşımın avantajları anlaşıldı ve önümüzdeki dönemde Türkiye’de de daha hızlı yaygınlaşacağı düşünülüyor.  
Zorlu Holding, bu konuda henüz harekete geçmiş ve yol haritasını belirlemiş bir kurum.  
Zorlu Holding’de bu şirketlerden biri. Zorlu Holding İK Koordinatörü Hakan Hızar, etkinliği artırmak amacıyla İK yaklaşımında yenileme yaptığını söylüyor.  
 
Zorlu Grubu insan kaynakları yönetimi ile ilgili konularda grup değerlerine fayda sağlayan konularda merkezi, diğer konularda ise merkezi olmayan bir strateji izliyor. Hızar, “Gereksinimler doğrultusunda sistem geliştirme ve uygulamanın yanında, şirketlerimize danışmanlık sağlayabilecek esnek bir yapı da oluşturuyoruz. Grup içinde yönetici geliştirme amacıyla planlanan ve grupta en az 3 yıl deneyimli ve yüksek potansiyelli kişilerden oluşturulan ‘yönetim geliştirme programımız’ ise 2004 yılında gerçekleştireceğimiz başka bir yenilik olacak” diyor.  
 
Yapı Kredi Bankası, yıllardır kendi yöneticilerini kendisi yetiştiren bir banka. Yapı Kredi İnsan Kaynakları Yönetimi Genel Müdür Yardımcısı Ülkü Taktak, eleman alımında bu prensip doğrultusunda bir hedef kitleye ulaşıyor. Ülkü Taktak kendi deyimiyle “doğru hamur”a sahip, okullarından yeni mezun olmuş kişileri aradıklarını söylüyor. Bu yaklaşım nedeniyle İK’da geçmişten bugüne şirket stratejileriyle departman arasında hiçbir kopukluk yaşamadıklarını belirtiyor.  
 
NELER DEĞİŞTİ ?  
 
Turkcell/ Selen Kocabaş  
 
Turkcell İş Destekten Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı Selen Kocabaş, İK stratejilerinde yaşanan değişimi ve bunun geleceğe etkisini şöyle değerlendiriyor:  
 
DEĞİŞİM YÖNETİMİ  
 
İnsan kaynakları yönetimi ve stratejilerine baktığımızda, artık “geleneksel” insan kaynakları uygulamalarının yanı sıra, “değişim yönetimi” konuları içerisinde yer alan, “şirket performansının yönetimi” ile birebir ilgilenen bir insan kaynakları yapısı gözleniyor. İnsan kaynaklarının görevi yavaş yavaş bu yöne doğru kayıyor.  
 
İÇ YAPI OLGUNLAŞIYOR  
 
İnsan kaynaklarının şirketin işini anlaması, işin içinde olabilmesi, öncelikleri ve ihtiyaçları bilmesi, belirleyebilmesi çok önemli. Bir dönem insan kaynakları, bunu göz ardı etti. Ancak, 2000 kriziyle birlikte bir dönüşüm sürecine girdi. Aslında şimdilerde İK’nın iç yapısı olgunlaşıyor, ana süreçlerle içi dolmaya başlıyor.  
 
RAHATLAMA OLACAK  
 
Bence insan kaynakları, değişim içinde yer aldığı ve organizasyon içindeki kilit noktalara katkıda bulunabildiği sürece fark yaratabilecek. Aslında İK’nın “geleneksel” diyebileceğimiz konularında bir rahatlama olacak. Bu görev yoğun olarak “sürekli hatta olan” yöneticilere kayacak. Buna rağmen insan kaynaklarının organizasyonun ihtiyaç ve beklentilerini anlamak, iç müşteriyi mutlu etmek  gibi bir zorunluluğu var.  
 
TURKCELL’DEKİ DEĞİŞİM    
 
Turkcell’in faaliyete başladığı 10 yıllık hızlı, yoğun ve dinamik ortam içerisinde bizde de İK olarak bir çok değişim yaşandı. Başlangıçta daha fonksiyonel, belli alanlara odaklı ekiplerimiz varken; zamanla süreçlere, projelere, takımlara odaklanan bir yapıya doğru yöneldik.  
 
PERFORMANSA BAĞLI ÜCRET POLİTİKASI  
 
Metis Genel Müdür Yardımcısı / Nadire Tuncay  
 
Ücret ve menfaatlerde, terfi olanakları ve iş güvenliği konusunda yeni trendleri Metis Genel Müdür Yardımcısı Nadire Tuncay, şöyle anlatıyor:  
 
Ücretler artık daha çok performansa dayalı değişken ücret olarak biçimleniyor. Örneğin, ülkemizde yüzde 70-80 civarındaki baz maaş oranı uygulaması, Amerika’da yüzde 50 düzeyine indi. Yani, bir çalışan, maaşının yüzde 100’ünü, ancak hedeflenen performansı gerçekleştirdiğinde alabiliyor. Burada, performans kriterlerinin gerçekçi, ölçülebilir ve kıyaslanabilir olması çok önemli.  
 
Ayrıca, yan faydalar, gittikçe daha farklı ve cazip hale getiriliyor. Örneğin, kurumlarda, eskiye oranla, özel sağlık sigortası daha yaygınlaşmış durumda. Yakın bir zamanda da bireysel emeklilik, önemli bir yan fayda olarak sunulacaktır. Sonuç olarak, zamanla, sabit ücret yerine değişken ücretin ve daha geniş yan fayda paketinin yaygınlaşacağını söyleyebiliriz.  
 
Teknolojinin gelişmesiyle de pek çok değişim yaşandı. Teknoloji artık etkin bir biçimde kullanıldığı zaman, insan kaynaklarının tüm süreçlerinde ciddi kolaylık, hız, kaynak tasarrufu ve verimlilik sağlıyor. Teknolojinin getirdiği çözümlerle, bordrolama, izin takibi, vardiya yönetimi, işe alım, performans yönetimi gibi tüm süreçler, artık çok daha kolay, hızlı ve doğru olarak gerçekleştirilebiliyor.    
 
GERÇEK HAYATA DÖNÜŞ  
 
PWC İK Yöneticisi/ Murat Demiroğlu  
 
İK stratejilerinde neden böyle bir değişim yaşanıyor sizce?  
 
Bütün bu İK stratejilerinde yaşanan değişimi gerçek hayata dönüş olarak adlandırabiliriz. Artık şirketler İK stratejileriyle de hayal dünyasından gerçek rekabet ortamına hazırlanmaya başladılar. Artık paradan para kazanma devri her sektör için bitti diyebiliriz. Bunun anlamı gerçekten üreterek, satarak, katma değer yaratarak şirketler ayakta kalabilecek. Bunların her biri önem kazanınca, ister istemez verimlilik, etkinlik gibi kavramlar ön plana çıkıyor. Aslında durum şirketlerin rekabetçi ortamda ayakta kalmaya çalışmalarından ibaret. Buna bağlı olarak artık İK stratejilerini de bu rekabetçi ortama uydurmak zorunda kalıyorlar. Rekabette fark yaratmanın en önemli unsurlarından bir tanesi insan aslında. Sonuçta teknolojiler benziyor, ürünler neredeyse aynı. Böyle bir piyasada ancak insan kaynağınızla fark yaratabilirsiniz. Artık kalite, müşteri hizmeti, yeni ürün ve hizmet geliştirmek önemli bir hal aldı. Bu konuların her birinin arkasında da aslında insan var. Şu anda Türkiye’de insan kaynakları alanında yaşanan durum aslında bundan ibaret.  
 
Şirketler kendi bünyelerindeki elemanı da değerlendiriyorlar. Bu kişilerin gelişimine artık daha fazla önem veriliyor. Özellikle bankaları olan gruplarda bu türden bir yaklaşım söz konusu. Bankalar zamanında çok nitelikli insanları bünyelerine çekebildiler. Bu kişiler belli bir seviyeye geldi. Şu anda o insanların farklı grup şirketlerinde atamalarının olduğunu görüyoruz. Bu da çok doğal bir süreç.