Yıldızların 4’te 3’ü İçeride Yetişiyor

Profesyonellerin en beğendiği şirketlerin ortak özelliklerinden biri de, şirketin çalışanlarına kariyer fırsatları yaratması, yöneticilerini şirket içinde yetiştirmesi. Bugün aralarında Koç Holding, Sabancı Holding, İş Bankası gibi ulusal şirketler de GE, P&G, Sony, Motorola gibi dünya devleri de içeriden terfi sistemini kullanarak şirketi emin ellere bırakıyorlar. Üst düzey yöneticilerin içeriden terfisinde Türkiye ortalaması yüzde 75 iken İş Bankası, P&G ve Otokoç gibi şirketler yöneticilerinin tamamını şirket içinde yetiştiriyor. Bir başka deyişle yıldızların 4’te 3’ü şirket içinde yetişiyor.

Bugün tanıdığımız pek çok genel müdür ve üst düzey yönetici, okullarından mezun olup ilk başladıkları işyerlerinde bugünkü konumlarına ulaştılar.

İş Bankası Genel Müdürü Ersin Özince, şimdi genel müdür olduğu bankasına 1976 yılında müfettiş muavini olarak girmişti. 1986'da muhasebe bölümüne müdür yardımcısı olarak atandı. İki yıl sonra aynı bölümde grup müdürlüğüne yükseldi. Fon Yönetimi Müdürlüğü'nün kuruluşunda çalıştı ve ilk müdürü oldu. 1992'de Yenişehir Ankara Şubesi'ne müdür olarak atandı. 1994'te Türkiye İş Bankası genel müdür yardımcılığı'na getirildi. 1998'de genel müdür vekilliği'ne getirilen Özince, aynı yıl İş Bankası’nın 15’inci genel müdürü oldu.

GE’de devrim yaratan, çok hantal ve ağır işleyen bir şirketi yeniden yapılandırıp ciddi başarılar elde eden Jack Welch, 1960 yılında GE’ye girdiğinde “junior süreç mühendisi” olarak, bulunduğu departmanın en alt pozisyonundan işe başlamıştı. Welch, GE’nin hantal yapısında büyük bir mücadele ve enerjiyle ilerleyip 1981 yılında CEO koltuğuna oturdu. Ve 20 yıllık CEO’luğu döneminde, GE’nin pazar değerini 400 milyar dolar artırdı.

Özince ve Welch, iyi coğrafyadan farklı örnekler. Ancak, ortak özellikleri CEO’luk koltuğuna şirket içinden yetişmiş olmaları.

Arçelik Genel Müdürü Gündüz Özdemir, Shell Türkiye Genel Müdürü Canan Ediboğlu, 30 yıl önce öğrenciyken Selçuk Ecza Deposu’nda part-time işe başlayan ve 13 yıldır şirketin Genel Müdürü olan Sonay Gürgen de ilk işe girdikleri şirketlerde zirveye çıkanlardan. Alarko Genel Koordinatörü Ayhan Yavrucu da 30 yıldır aynı grupta.

Ceo’ların Yüzde 63’ü İçeriden
Burson-Marsteller’e göre dünyanın en büyük 1000 şirketinin yüzde 37’si dışarıdan alınan CEO’larla çalışıyor. ABD’de 2003 yılında dışarıdan alınan CEO’ların yüzde 55’i istifaya zorlandı. Şirket içinden atanan CEO’larda ise bu oran yüzde 34 gibi daha düşük bir düzeyde. Avrupa’da ise şirket dışından gelen CEO’ların yüzde 70’i kovuldu. İçeriden terfi edenlerde ise bu oran yüzde 55’te kaldı.

Japonya gibi Uzak Doğu ülkeleri kendi bünyelerinde yönetici yetiştirme konusunda diğer kültürlere göre çok öndeler. Uzmanlar Amerika’da ise özellikle hızla gelişen sektörlerde yaygın yöntemin dışarıdan profesyonel transfer etmek olduğu konusunda birleşiyorlar.

Türkiye’de ise daha çok orta ve küçük ölçekli şirketler farklı kültürleri şirket bünyesine katma konusunda daha istekli bir tablo çiziyor.

Oysa Sabancı, Koç, Alarko gibi Türkiye’nin köklü ve kurumsal şirketleri kariyerlerine ilk adımı kendi şirketlerinde atan çalışanlarını içeriden terfi yöntemiyle en üst basamaklara taşıyor. Bu yaklaşım son yıllarda Anadolu şirketlerinde ve diğer büyük ölçekli şirketlerde de yaygın olarak uygulanmaya başlandı. İçeriden terfiye geçişin ardındaki en önemli neden ise HRM Kurucu Ortağı Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka’nın ifadesiyle, dışarıdan yönetici transferinin zor ve maliyetli bir süreç olması. Ayrıca, hem zaman hem de para harcayıp, bir de yanlış kişiyi transfer eden şirketler arasında motivasyon kaybı, aşırı borçlanma gibi çeşitli alanlarda zarar g��renler de var.

Türkiye’de Terfi Oranı Ne?
Aslında Koç, Sabancı ve İş Bankası gibi Türkiye’nin en büyük şirketlerinin içeriden terfi yöntemini tercih ediyor olmaları sistemin başarısına dair önemli bir gösterge. Yaptığımız araştırma Türkiye’de önde gelen şirketlerinde terfilerde yüzde 70 oranında şirket içindeki çalışanlara öncelik verildiğini gösteriyor.

Akbank, Finansbank, Garanti Bankası, Merit Otelleri, Otokoç, Koç Bilgi Sistemleri, Ülker, Motorola, Sony, P&G, Orhan Holding, İş Bankası ve Vestel’den aldığımız yanıtlar bu 14 şirketteki tüm yöneticilerin ortalama yüzde 70’inin şirket içinden terfi ettiğini ortaya koyuyor.

İş Bankası ve P&G yetkilileri ise hiçbir yönetim pozisyonu için dışarıdan yönetici almadıklarını belirtiyorlar. Otokoç İnsan Kaynakları ve Kalite Sistemleri Müdürü Turhan Emin de son 3 yıldır üst düzey yöneticilerinin tamamının şirket içinden terfi ettiğini, alt ve orta düzey yönetici pozisyonlarında ise yüzde 75-80 oranlarına ulaştıklarını söylüyor. Yöneticilerinin tamamına yakınını içinden yetiştiren şirketler arasında ise Vestel, Akbank ve Koç Bilgi Grubu da yer alıyor. İçeriden terfi sisteminin şirkette sağlıklı işleyebilmesi için şirketlerin somut bazı kriterlerinin olması, kariyer ve performans yönetimi sistemlerinin bulunması gerekiyor.

Şirketlerin Özel Kriterleri
Şirketler, içeriden terfi ettireceği çalışanlarının kurum içinde 10 yıllık geçmişe sahip olmalarına özen gösteriyorlar. Alt düzey yönetim pozisyonlarında bu süre kısalırken, genel müdür ve genel müdür yardımcılığına getirilecek adayın 10 yıldan da uzun süre şirkette çalışmış olması bekleniyor.

Örneğin Garanti Bankası’nda 12 yıl çalışmadan genel müdür yardımcısı olmak zor. Finansbank’ta bu süre 5,5 yılken, Akbank İK’dan Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı Esra Bozkurt, “Yöneticilerimizin bankamızda ortalama çalışma süresi 11 yıl. Elbette bu rakam, pozisyonlar bazında farklılıklar gösteriyor. Ön safhalardaki yöneticilerimizde bu rakam 8 iken, üst kademe yöneticiliğe doğru çıkıldıkça artış gösteriyor” diye konuşuyor.

İş Bankası’nın halen kadrosundaki müdür yardımcısı ve daha üst pozisyonlardaki yöneticilerinin ise bankadaki ortalama çalışma süresi 18,7 yıl. Ülker’de de 12 yıldan daha az şirkette çalışan yönetici yok. HRM kurucu ortağı Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka da terfi alabilmek için aynı şirkette en az 10 yıl çalışmak gerektiğini söylüyor.

Inproda Danışmanlık’tan Günnur Aktoros ise yaygın uygulamanın aksine istisnalar olabileceğine dikkat çekiyor ve içeriden terfi için standart bir sürenin geçerli olmadığı durumlar olabileceğini belirtiyor. Aktoros “Terfi edilecek pozisyon, şirket büyüklüğü, bulunduğu sektör ve iş alanına göre çok fark gösterir. Burada bir standart yıl ve deneyim tanımı koymak mümkün değil” diyor.

İçeriden Gelenin Avantajı
İçeriden insanların terfi ettirilmesi çok uluslu şirketlerden KOBİ’lere kadar her tür şirketin uygulamak istediği bir yaklaşım. Çok uluslu şirketler bunu çalışanlarının deneyimlerini zenginleştirmek, farklı ülkelerin çalışma kültürlerini tanımalarını sağlamak için bir araç olarak da kullanıyor. Örneğin Sony Avrasya Genel Müdürü Mohsen Noohi, Avrupa’da birçok ülkede farklı pozisyonlarda 25 yıl çalıştıktan sonra bugünkü pozisyonuna getirildi.

AIG Sigorta’nın Çin Bölgesi Nakliyat Sigortaları Müdürlüğü’ne AIG Türkiye’den Kurt Ebik atandı. 9 yıldır, AIG Sigorta’da görev yapan Kurt Ebik son olarak Ortadoğu, Akdeniz ve Güney Asya Bölgesi’nin Nakliyat Sigortaları Müdür Yardımcısı olarak görev yapıyordu.
Çokuluslu şirketler bu yöntemle dünyanın her yerinde yöneticilerine terfi şansı yaratabiliyor. “Kurumsal vatandaşlık” denilen bu sistemin faydalarını Nazlıaka şöyle sıralıyor:
“Çokuluslu şirketler çalışanlarına Türkiye’de terfi şansı yaratamazsa diğer ülkelerdeki alternatifleri sunuyor. Böylece terfileri kendi içlerinde yaparak çalışanlarını kaybetmemeyi ve şirkete olan bağlılıklarını arttırmayı hedefliyor.” İçeriden terfi sistemini çok eskiden beri kullanan diğer şirket tipi ise KOBİ’ler. Duygusal Türk insanının sadakati ödüllendirmeyi önemsediğinin altını çizen Nazlıaka “Sadık insanları kilit pozisyonlara getirmek eleman bulma ve işte tutma açısından dezavantajlı olan KOBİ’lere avantaj sağlıyor” diye konuşuyor.

İzmit Şubeden İk Müdürlüğüne
İçeriden terfi sistemi için her şirketin kendine has uygulamaları var ancak en fazla kullanılan yöntem şirket içinde bazı departmanların okul gibi çalışması… Özellikle pazarlama, Ar-Ge, finans gibi departmanlar adeta yetenek havuzu işlevini üstleniyor.

Zorlu Holding İnsan Kaynakları Koordinatörü ve Vestel Şirketler Grubu İcra Kurulu Üyesi Necmi Kavuşturan, Vestel Şirketler Grubu’na bütün olarak baktıklarında “okul” görevi gören birçok departman gördüklerini belirtiyor. Kavuşturan bunların içinde üretim-planlama, Ar-Ge ve pazarlama bölümlerinin öne çıktığını ifade ediyor. İhsaner Alkım, Vestel’de kariyer basamaklarını bu şekilde tırmanan bir isim. Önce Vestel’de Arge Müdürü olan Alkım daha sonra sırasıyla TV Fabrika Müdürü, Ar-Ge Genel Müdür Yardımcısı, Vestel Elektronik Genel Müdürü oldu. Bugün ise Vestel Şirketler Grubu Ar-Ge'den Sorumlu İcra Kurulu Üyesi konumunda bulunuyor. İş Bankası’nda bu anlamda herkesin yönetici olabileceği bir sistem mevcut. Bankanın tüm şubeleri okul gibi çalışıyor. Örneğin 1986’da bankanın İzmit şubesinde memur olarak göreve başlayan Nilay Çelebi, Denizli ve Selçuk şubelerinde de görev yaptıktan sonra 92’den itibaren insan kaynakları departmanında orta kademelerde yönetsel görevler aldı. 2003 yılında ise Çelebi artık İş Bankası’nın İnsan Kaynakları Müdürü’ydü. Merit Personel ve İdari İşler Müdürü Nedret Kalyoncu ise Merit’in başlı başına bir okul olduğunu ve sadece kendilerine değil tüm sektöre üst düzey yönetici yetiştirdiklerini belirtiyor.

İçeriden Terfi Ne Kadar Etkin?
Ayşe Öztuna Bozoklar/Profil Internatıonal, Yönetici Ortak

“Bağımsız Bakış Açısı Gerekli”
Türkiye’de yöneticilerini kurum içinden yetiştirmeye çalışan pek çok şirket olduğunu görüyoruz. Ancak kritik birkaç noktada yeteri kadar bağımsız ve tarafsız bir bakış açısı sergilenemediğinden uygulamalar pek de gerçekçi ve etkin olamıyor. Dolayısıyla halen başka kurum kültürlerinde yetişmiş ve üstün performans gösterdiğine ilişkin somut göstergeler olan yetenekler doğal olarak tercih ediliyor.

“İçeriden Terfi Daha Avantajlı”
 Piyasaların eğilimi ne olursa olsun, kurumların sürekli gelişebilmek için doğru yetenekleri içeriden yetiştirmeleri kritik önemde. Kurumların bu yeteneklerin üstün performans göstermeye devam edebilecekleri bir platform sağlamaları gerekiyor. İleride birçok olası maliyeti üstlenmeye hazırlıklı olsalar bile arzu ettikleri performansa ulaşamama riski, toplamında önemli fırsat maliyeti oluşturuyor. Bu yüzden içeriden yetiştirmeye ve geliştirmeye yönelik yapılan doğru yatırımlar kurumlara önemli bir avantaj getiriyor.

“Sağlıklı Seçim Nasıl Olmalı”
Bir pozisyon için sağlıklı yedekleme planı yapabilmek istiyorsanız, önce elinizdeki insan kaynağına bütünsel sonra da bireysel olarak bakmalısınız. Sağlıklı ve objektif bir değerlendirme yapabilmeniz içinse adayların bir yandan temel motivasyonlarını, davranışsal eğilimlerini, mesleki ilgi alanlarını ölçümlemeniz diğer yandan bir yönetici/yönetici adayı olarak çevrelerinde yarattıkları “etki”yi değerlendirmeniz kritik önem taşıyor.

5 Şirketin Yönetici Geliştirme Programları Neleri Kapsıyor?

Accor Services Türkiye
 İnsan Değerleri Direktörü Gülgün Koç, her yıl “Stars Meeting” adını verdikleri toplantılarda Accor Services Türkiye’nin yüksek potansiyelli çalışanlarını belirleme ve geliştirme amaçlı toplantılar yaptıklarını söylüyor. Koç, “Stars Meeting ve Performans Değerlendirme sonuçlarına göre, şirketimizin yıldız oyuncularını belirliyoruz ve gelecekte oluşabilecek pozisyonlar için onlara gelişim programları hazırlıyoruz” diyor.

Finansbank
Genel Müdür Yardımcısı Murat Bayburtluoğlu, sürekli eğitimlerin yanı sıra yılda bir kez “Yönetici Geliştirme Programı” düzenlediklerini belirtiyor. Tam konsantrasyonu sağlamak için şehir dışında konaklamalı olarak gerçekleştirilen bu programlar, "Yönetmen" ve "Şube Müdürü/Birim Yöneticisi" olarak 2 farklı seviye için yapılıyor. Her seviye için 20 kişi seçiliyor. Bayburtluoğlu, bu programa seçilebilmenin Finansbank çalışanları için ayrı bir motivasyon unsuru haline geldiğini vurguluyor.

Motorola
 İnsan Kaynakları Müdürü Banu Işık, Motorola'da global çapta uygulanan yönetici yetiştirme programına Türkiye’den de katılım sağladıklarını söylüyor. Işık, bu program kapsamında ayrıcı kişilere, yurtdışında da kariyer imkanları sağlanarak, uluslararası deneyim kazandırıldığını da belirtiyor.

P&G
 İK Müdürü Dilek Sert, lider yetiştirme yaklaşımlarını şöyle anlatıyor: “Her çalışanın önceliği hem altındaki hem de aynı seviyedeki arkadaşının gelişimine katkıda bulunmak. P&G’ye yılda 10 binin üzerinde iş başvurusu yapılıyor. Bunların arasından en fazla 100 kişi P&G’de çalışma fırsatını yakalayabiliyor. Seçim aşamasında aradığımız en önemli kriter ise kişinin gelecekte lider yetiştirme potansiyeline sahip olması.”

Garanti Bankası
İK Birim Müdürü Murat Ergene, Garanti Yönetim Akademisi Programı’na bu yıl 144 kişinin katılmasının planlandığını söylüyor. Ergene, bu programın sonuçlarına ilişkin şu değerlendirmeyi yapıyor: “Açılacak şubeler ve ihtiyaçlar dahilinde yönetici adaylarını ‘Yönetici Geliştirme ve Değerlendirme Merkezi’ uygulamamıza davet ediyoruz. Bugüne kadar bu programa dahil olan yönetici adaylarının yüzde 65’i yöneticiliğe terfi etti.”

Özlem Aydın
[email protected]