“8 Yılda Sabancı’yı İkiye Katlayacağız”

Sabancı, son dönemin hızlı gruplarından… Bir yandan sektörlerini gözden geçirirken, diğer yandan yeni yatırımları devreye sokuyor. Pilsa, Gıdasa ve Bossa’yı satan grup, finans, enerji ve perakendeye yoğunlaşıyor. CEO Ahmet Dördüncü, ‘finans ve perakendenin grup portföyü içindeki payı korunacak, enerjinin payı yüzde 15’e kadar çıkacak’ diyor. Bu hedef için yeni yatırımlar yapacaklarını, dolar bazında yüzde 12-13 büyüyeceklerine dikkat çekiyor ve ekliyor: ‘Bunlar doğrultusunda  2007 yılı sonunda 20 milyar dolar olan ciromuzu, 2015 yılında 35-40 milyar dolara getireceğimizi tahmin ediyorum.’

Ahmet Dördüncü, 2005 yılının mayıs ayından bu yana Sabancı Holding’in CEO’luğunu yürütüyor. 2004 yılında holdingin 11 milyar 555 milyon YTL olan cirosu, onun döneminde hızlı bir artışla 2007 sonunda 19 milyar 300 milyon YTL’ye ulaştı. Grubun bu performansından Dördüncü’nün yapıyı iyi tanıması etkili oldu. Dördüncü’nün deneyimi stratejik planları “ince ayar” diye niteliğindeki manevralarıyla başarıyla uygulanmasını sağladı.

Kordsa’da ihracat müdürü olarak başladığı kariyerinde en tepeye kadar yükselen ve kritik bir dönemde de CEO koltuğuna oturan Dördüncü, “CEO’luğu hiç düşünmüyordum, sürpriz oldu” diyor. Ancak, en başından beri Hasan Güleşçi gibi üst düzey profesyonellerin ve Güler Sabancı’nın dikkatini çeken, en parlak isimlerden biriydi.

Güler Sabancı’nın çağrısıyla Celal Metin’in döneminde Kuzey Amerika’daki görevini bırakıp merkeze stratejik iş geliştirme başkanı olarak atandı. Üç yıl önce de ani bir kararla da Celal Metin’den yönetimi devraldı.

1998-2003 yılları arasında 5 yıl boyunca Sabancı’nın Brezilya ve Arjantin’deki fabrikalarını yöneten Dördüncü, tam bir Brezilya hayranı. Onlar gibi hayata olumlu tarafından bakmasını seviyor. Sırf Brezilya ve Arjantin’deki fabrikaları daha iyi yönetmek için İspanyolca ve Portekizce öğrendiğini söylüyor. Latin Amerika’da tanıdığı ve benimsediği hayat felsefesi ise “Todo joya”.Yani, hayata hep iyi tarafından bakmak. “Her türlü sıkıntıya ve zorluğa rağmen neşeli olmak”. Zaten hiç aklında yokken CEO’luğa seçilmesini de bu özelliklerine bağlıyor.

CEO’luk macerasını ise “En başından beri çok dik bir öğrenme sürecinin içindeyim” diye anlatıyor. En tepeye çıkmasında yurtdışı deneyiminin, Sabancı ilişkilerini iyi tanımasının etkili olduğunu düşünüyor. Adana’da üniversiteyi bitirdiğinde günün birinde Sabancı’nın CEO’su olacağını hayal bile edemediğini söylüyor.

Dördüncü, kariyerine Türkiye’de değil doktora yapmak için gittiği Almanya’da başlamış. Ancak çocuklarının ilkokula gitme zamanı gelince doktora tezini tamamlayamadan Türkiye’ye dönmüş. “İki yıl Mercedes’te çalıştıktan sonra da ihracat müdürü olarak Kordsa’ya transfer oldum.O günden bugüne de hep Sabancı’dayım ve oldukça da mesudum” diyen Sabancı Holding CEO’su Ahmet Dördüncü ile Sabancı Kuleleri’nin 11’inci katında görüştük. Nükleer enerji yatırımlarıyla meşgul olan Dördüncü, Sabancı’nın 8 yıllık hedeflerini anlattı.

- Sabancı Grubu’nun çok kritik bir döneminde CEO’luğunu üstlendiniz. Grupta sektörlerin ağırlıkları önümüzdeki 5 yıl içinde nasıl olacak? Perakendenin holdingin cirosu içindeki payını artırmak veya finansın payını düşürmek gibi bir planınız var mı?
Sektörlerin ağırlık dağılımının önümüzdeki 5 yıl içinde çok fazla değişeceğini zannetmiyorum. Finans sektörü yine ağırlığını koruyacak. Finans, bizim büyüme platformlarımızın en önemlilerinden birisi. Dolayısıyla, finansın portföyümüzdeki ağırlığını düşürmemiz mümkün değil. 

Ancak, finans ve finans dışı sektörlerin ağırlığının grup içinde dengeli olmasını istiyoruz.   Bunun içinde finans dışı sektörlerde daha hızlı büyütmemiz gerekecek. Şu andaki görünüşe bakılacak olursa, enerji ve perakende sektörleri önümüzdeki yıllarda önemli oranda büyüyecek. Mesela, şu anda yüzde 2 civarında olan enerjinin payı,  5 yılda yüzde 15  düzeyine çıkacak. 2012 ila 2013’te enerji yatırımlarımızın birinci fazı devreye girmiş olacak. Dolayısıyla orada yatırımlarımızın ilk meyvelerini almaya başlayacağız. 

- 5  yıl içerisinde enerjiye toplam yatırım ne olacak?
Sadece üretim tesislerine 6,5 milyar dolar civarında bir yatırım yapılması düşünülüyor. Bunun içine özelleştirme için yapacağımız harcamaları dahil değil. Örneğin, bu rakamın içinde en son elektrik özelleştirmesi için harcayacağımız 1 milyar 2255 milyon dolar yok. Ayrıca nükleer enerjiyle ilgili birtakım planlarımız var. Onları da bu rakamların içine katmıyoruz. Bu sadece bizim Enerjisa ortaklığında, Verbund ile beraber önümüzdeki 5 yıl içinde yapmayı planladığımız yatırımın tutarıdır.

- Başkent dışındaki gireceğiniz ihalelerle ilgili kafanızda belli bir yatırım rakamı var mı?
Ankara’nın elektrik özelleştirmesine 1,2 milyar dolar gibi bir para verdik. Niyetimiz, eğer şansımız yaver giderse, Başkent gibi bir elektrik dağıtım ihalesini daha almak. Ancak, hangisi olur bilemiyorum. Aynı fiyatlar olur mu, olmaz mı onu da bilemiyorum.

Ama varsayalım ki oldu, sadece elektrik dağıtımı için 2,5 ila 3 milyar dolarlık bir yatırımdan bahsediyoruz. Bunun üzerine 6,5 milyar gelince topluca 10 milyar dolar gibi bir rakam çıkıyor. Böyle bir yatırım harcaması sadece Türkiye ölçeğinde değil, uluslararası ölçeklerde de önemli sayılır. 

- Finansın payı değişmeyecek. Enerjinin payı da yüzde 2’den 15 oranına çıkacağına göre diğer sektörlerin payında göreceli olarak bir gerileme olacak. Tekstil gibi diğer sektörlerin büyüme hızı daha mı, düşük olacak yoksa göreceli olarak azalacak mı?
Biz kendimize  büyüme alanları  seçerken gelişmiş ülkeleri inceledik. Bu ülkelerdeki ilk 10 büyük şirketin hangi sektörlerde konumlandığına baktık. Gelişmiş ülkelerdeki büyük ve karlı şirketlerin finans, sigorta, perakende, enerji ve ondan sonra da sağlık sektörlerinde faaliyetlerini yoğunlaştırdığını gördük.

Dolayısıyla, Sabancı Holding’in de 10 yıl içinde “Büyüyeceğim” dediği sektörlerin perakende, enerji ve finans olmasının isabetli olacağını düşündük. Diğer alanlardaki büyümemiz bu kadar büyük olamayacak.

Örneğin, bizim lastik takviye malzemeleri ve otomotiv sektörlerindeki büyüme oranımız Türkiye’nin gayri safi milli hasılasıyla ya paralel olur ya da onun 1-2  puan üzerinde gerçekleşir. Ancak, enerji, sigorta ve perakende sektörlerinin GSMH’nin 2 misli büyüdüğünü görüyorsunuz. Özetle, diğer sektörlerde de büyüyeceğiz. Ancak 3 ana sektör dışındaki büyümemiz görece daha düşük olacak.

- Sabancı Holding olarak çıkmayı düşündüğünüz sektörler var mı? Ana sektör olarak seçilmeyen 5 sektör dışında hangi sektörlere uzun vadeli bakıyorsunuz? Hangilerinde kalıcısınız?
Son yıllarda pek çok sektörden çıktık. Kimyadan büyük ölçüde çıktık. Ardından Adana’daki plastik boru fabrikamız Pilsa’yı sattık. Geçen yıl ise Gıdasa’yı sattık. Bossa’yı bu Ağustos ayında devrettik. Dolayısıyla, stratejik olarak tespit ettiğimiz sektörlerin dışındaki sektörlere daha dikkatli ve kritik bir şekilde yaklaşıyoruz.

Bu sektörlerin büyüme, kârlılık oranlarını, daha ne kadar ileri gidebileceklerini inceliyoruz. Eğer fırsatını buluyorsak ve gerçekten hissedarlara değer yaratacağını düşünüyorsak değişik metotlar kullanarak bunları emin limanlara yaklaştırmaya çalışıyoruz.

Bu çerçevede, 2 tekstil şirketimizin performansından   memnunuz. Yünsa, halka açık bir şirket. Kârlılığı ve cirosu  memnuniyet verici. Yünsa gibi iyi çalışan ve bu kadar yatırım yapılmış bir şirket durup dururken satışa çıkarılmaz. Sadece bu alanda büyümemeye ve yeni yatırımlar yapmamaya karar verdik.

-Bossa kar eden bir şirketti. Satılmasının temel gerekçeleri nelerdi?
Tekstil sektörü stratejik olarak odaklanmayı planladığımız, yatırım yapmayı düşündüğümüz sektörlerin dışında kalmıştı. Dolayısı ile hissedarlarımıza değer yarattığını şirketin yeni yatırımcı ile daha çok büyüyeceğini ve çalışanlarımıza imkanlar çıkacağına inandığımız bir fırsatı değerlendirmek istedik.

- Perakendede Carrefoursa ve Teknosa’lar var. Bunlar, yeni mağaza açarak organik şekilde mi büyüyecekler?
Perakendede, “Şu şirketleri satın almayı düşünüyoruz” diyemem. Şu anda üzerinde uğraştığımız böyle herhangi bir somut  projemiz yok. Uygun ortam olduğunda fırsatlara açığız.

Şu anda şirketlerimizin organik büyüme planlarına bakıyorum. Örneğin Carrefoursa’nın önümüzdeki 3 yıl içinde sanki ikinci bir Carrefoursa olacakmış kadar büyüme planlarının olduğunu görüyorum. Dolayısıyla sadece satın almak için de almış olmak için almak bizim hedefimiz değil.

  - Bölgeselleşme konusunda ne düşünüyorsunuz?
Türkiye’de insanlara bölgeselleşme cazip geliyor. Ancak, doğru olanın, ilk önce Türkiye’deki potansiyelin tam olarak kullanılması olduğu kanısındayım.  Halihazırda Türkiye’ye gelmekte ve önümüzdeki dönemde gelecek olan yabancı yatırımcılar, faaliyetleri devreye girdiği zaman rekabet ortamı çok daha zorlayıcı olacak. Bizim, şirketlerimizi bu duruma hazırlamamız lazım. Siz burada kalenizi iyi bir şekilde koruyorsanız, müdafaa sisteminizi iyi bir şekilde yerleştirmişseniz, iyi yayıldıysanız, yarın öbür gün rekabet etmeniz daha kolay olacaktır.

Bütün bunları yaptıktan sonra dışarıya açılacağız. Bizim için önce ülkedeki potansiyel geliyor. Eğer ayaklarınızı kendi ülkenizde, kendi bahçenizde sağlam yere basmıyorsanız, dışarıya gitmek keyfiyeti şirketleri muhtemelen zaafa uğratabilir.

-Teknosa’ya yabancı ortak ilgisi var mı? Ya da sizin bu konuda bir planınız var mı?
 Teknosa’nın bu sektörün içindeki büyük yabancı şirketlerin ilgisini çekebileceğini tahmin ederim. Ancak, bu  konuda herhangi bir planımız yok.  Teknosa, coğrafik olarak çok güzel bir yayılım yakaladı. Türkiye’nin birçok yerinde mevcut. Daha çok müşteri tatmini, beğenisi ve  büyümek gibi kendi işlerimize odaklanıyoruz. 

- Nükleer enerjide yatırım için ortak aradığınızı açıklamıştınız. Nasıl bir ortak arıyorsunuz?
 “Eğer nükleer enerji Türkiye için iyiyse, yaparız” diyoruz.  “Bu sorumluluğu da ancak Sabancı Holding gibi büyük bir grup almalı” diyoruz. Ama bunu yaparken de çevreye, insanlara olan sorumluluğumuzu da hep iş sonuçlarından öne koyuyoruz.

Sonuçta, bu ülke her sene yüzde 7,5 ila 8 civarında  büyüyecekse, nükleer enerji kaçınılmaz. Bizim konseptimiz, sağlam, güvenilir,  yerli bir yatırımcı olmak. Bizle eşdeğerde bu işi dünyada en iyi yapan bir şirketle beraber olalım istiyoruz. Üçüncü ayağı da dünyanın en iyi teknolojilerine sahip bir şirkette bizimle beraber olsun diyoruz.

Yani, burada üçlü bir yapı söz konusu. İlk başta Sabancı Holding ve de bu işi iyi bilen bir operatör ki bu genellikle Avrupalı bir şirket  olur.  Ondan sonra bu ikiliyi destekleyecek teknoloji sahibi bir  Şirket gelecek.

- Nükleer enerji konusunda herhangi bir yatırım planınız var mı?
Nükleer enerji yatırımlarımızın bütçesi henüz belli değil.  İhale şartnamesini geçen ay aldık. Arkadaşlarımız, ihale şartnamesi üzerinde çalışıyor. Bütçesi yakın zamanda çıkacak. İhale 24  Eylül’de olacağı için üzerinde çok yoğun bir şekilde çalışıyorlar. 

- Lassa’nın ciddi bir büyüme planı olduğunu söylüyorsunuz. Bu büyüme kapasite artırmak şeklinde mi gerçekleşecek? Yoksa başka ülkelere yeni yatırım yapma planınız var mı? Sizce, bu sektörde Türkiye’nin yüksek mi?
  Otomotiv sektörünün Avrupa’dan  Türkiye’ye yavaş yavaş taşınıyor olması nedeniyle lastik ihtiyacının Türkiye’nin GSMH oranlarının üzerinde artacağını düşünüyorum.

İkinci tahminim Türkiye’nin, Türki Cumhuriyetlere yakın olmasından dolayı yapılacak lastik ihracatının artacağı yönündeydi. Dolayısıyla Türkiye’de lastik sektöründe böyle potansiyellerin olduğuna işaret ettim. Ancak Brisa yönetimi ortaklarıyla birlikte yaptıkları görüşmelerde bunu ne kadar fırsata dönüştürür ya da dönüştürmez bunu zaman içinde göreceğiz. Ama lastik pazarının böyle bir büyüme potansiyeli var. Lassa da bunu  mutlaka değerlendirir diye düşünüyorum.

- Aksigorta için nasıl bir ortak arıyorsunuz?
Türkiye’de sigortacılığın koşacağı çok geniş bir alan var.  Ürün yelpazesinin genişleme potansiyeli  olduğuna inanıyoruz. Dikkat ediyorsanız, yabancılar bu durumun  farkında. Şu anda, gelmeyen şirket yok gibi.

Sigorta sektöründe de bizim büyüme rakamları yıllık yüzde 12 ila 13’ün altına düşmüyor. Türkiye’de sigortacılık sektörünün çok daha büyüyeceğini, çok daha sofistike olacağına ve önemlisi de derinlik kazanacağına inanıyorum.

-Aksigorta’ya yabancı ilgisi var mı?
Aksigorta çok iyi bir şirket. Özellikle büyük yabancı sigorta şirketlerinin son zamanlarda Türkiye’ye olan yoğun ilgileri çerçevesinde Aksigorta’nın ilgi çekebileceğini tahmin etmek mümkündür. Ancak, şu anda herhangi bir ortaklık planımız yok. Ürün yelpazesi geliştirilmesi açısından arkadaşlarımız birçok çalışma yapıyor. Kendilerine çok da güveniyorlar. Biliyorsunuz Aksigorta en eski sigorta şirketlerinden birisi.

- Holding olarak en uzun vadeli hedefleriniz nedir?
Planlarımızı 2015’e kadar yapıyoruz. 2015’e kadar önümüzdeki, 7 yılda enerji, finans ve perakendede büyüyen bir grup olduğumuzu görüyoruz. 2008’den itibaren her yıl dolar bazında yüzde 12 ila 13 civarında büyümeden bahsediyoruz. Türk lirası için yüzde 21-22 civarında büyümüş bir şirket olacağımızı düşünüyoruz.

O tarihte önemli bir enerji şirketi olacağımızı düşünüyoruz. Perakende sektöründe hala önemli fırsatlar olduğunu düşünüyoruz. Lastik takviye ve otomotivde Temsa’nın iyice büyüyeceğini öngörüyoruz. Lastik takviyede yine bugünkü kuvvetli halimizi koruduğumuzu düşünüyoruz. O tarihlerde çimento sektörümüzün artık Türkiye dışında büyümeye başlayacağını da söyleyebilirim.

Tüm bunlara baktığımızda, bugün 2007 rakamlarımız 20 milyar dolar civarında.   2015’te 35-40 milyar dolara geleceğimizi tahmin ediyoruz.

- Dünyadaki en büyük şirketler sıralamasında kendinize belirlediğiniz bir hedef var mı?
Sabancı Grubu olarak öyle bir hedefimiz yok. Bir kere, büyüme oranlarını hedef olarak veriyoruz. Ancak, bizde büyüme oranları tek başına yeterli değil. Büyüme oranlarının yanına mutlaka hedef olarak faaliyet karlılığını koyuyoruz. 

Ama genel olarak kullandığımız yatırımın geri dönüşüdür. Sadece ciro bizim için yeterli değil. Kârlılık oranı çok önemli. Özellikle yatırımın geri dönüşü çok önemli. Rahmetli Sakıp Bey, “Ben bu şirkete ne yatırdım bu şirket bana ne geri verdi?” diye sorardı. Bu çok önemli…   

- 2008’in ilk 6 ayı zor bir dönem oldu. Siz nasıl geçirdiniz?
Şimdilik, bütçeye paralel gidiyoruz. Bütçeden çok büyük sapmalar yok. Yıl sonu beklentilerini almadım. Birkaç gün içinde onları alacağım. Hepimiz biraz tedirginiz. Ama bu yılın tedirgin geçeceğini baştan söylemiştik. Çok agresif bir planımız yoktu. 2008 için temkinli bir büyüme planlamıştık. 6 aylık sonuçlar hedeflerimizle paralellik gösteriyor.
 
Ahmet Dördüncü Kariyerine Nasıl Başladı?

Yurtdışında Doktora Macerası
Eşimle birlikte üniversiteyi bitir bitirmez yurtdışına çıktık. Amacım doktora yapmaktı. 10 yıl kadar Avrupa’da kaldık.  Orada, yüksek lisans sonrasında doktora yapmaya çalıştım.

Çocuklar Olunca İş Hayatına Atıldım
 Bir kızım oldu. Bir oğlum oldu. Mecburen doktorayı bitiremeden çalışmaya başladım. Memur çocuğu olduğum için evden gelecek para  ile yaşamaya devam etmek istemedim. 10 yılın son  3-4 yılında Avrupa’da profesyonel olarak çalıştım.

 Çocuklarımız İçin Geri Döndük
 1984’te kızımızın ilkokula gitme vakti gelmişti. O zaman bir karar vermek zorunda kaldık. Ya kızımızı orada okula başlatacaktık, ki o da üniversiteye kadar orada kalacaktık demekti, ya geri dönecektik. Biz çocuğumuz Türkiye’de kendi kültürüyle, kendi lisanıyla büyüsün istedik.

Sabancı’dan Önce Mercedes
 Sonuçta 1984’te Türkiye’ye döndük. Döndükten hemen sonra Mercedes’te o zamanki ismiyle Otomarsan’da çalışmaya başladım. 2-3 yıl çalıştıktan sonra Sabancı’ya geçtim

 “Günün Birinde Ceo Olacağımı Hiç Düşünmedim”

İhracat Müdürlüğü Çok Heyecanlıydı
 İlk işe başladığım yıllarda CEO olacağımı hiç düşünmüyordum. İşimi çok seviyordum. Kordsa’da ihracat müdürüydüm ve işim çok keyifliydi. O zamanlar ihracatta çok büyük heyecanla çalışıyorduk. Irak, İran, Yugoslavya ve Rusya’ya mal satmaya giderdik. Hakikatken çok büyük bir heyecan vardı. İş dışında, “Ben ne olacağım? Ne kazanıyorum?” gibi şeyler hiç aklıma gelmedi. 

Yeni Pazar Aramayı Nasıl Öğrendim?
Irak krizinin arkasından Yugoslavya ve Rusya krizleri çıktı. Bir anda bağlandığınız, büyük miktarda satış yaptığınız pazarlar çöktü. Fabrikaların tezgahların dönmesi lazım. Bu da bizde  ağır bir psikolojik baskı yarattı. Yeni pazarlar bulmaya başladık. Bir yandan da Kordsa’nın ihracatı hızlı bir şekilde büyümeye başladı.   Bu dönemde, Çin ve Avustralya’ya mal satmaya başladık.

Hasan Güleşçi Efsaneydi
İşler o kadar heyecanlıydı ki arkasından büyük yatırımlar başladı. Böyle bir koşturma içerisinde, hiç Sabancı’nın CEO’su olacağım aklıma bile gelmedi. Bir de Sabancı’nın o dönemlerde Hasan Güleşçi gibi efsane bir yöneticisi vardı. Kimse ben de dahil Hasan Güleşçi’nin yerine geçebileceğini düşünemezdi. Onun için de CEO olmak aklıma bile gelmiyordu. İşimde, keyifli bir şekilde çalışıyordum.

 “Ceo’luk Benim İçin Çok Dik Bir Öğrenme Eğrisi Oldu”

Nasıl Bir Ceo Aranıyordu?
 Saha tecrübesi olan birisiyim. Sabancı’da CEO’luk için tercih edilmemde yurtdışı tecrübelerimden dolayı dünya perspektifine sahip olmam etkili olmuştur diye tahmin ediyorum. Sabancı ilişkilerini Sabancı’yı içeriden iyi bilen ve ayakları yere basan bir aday isteniyordu. Böyle bir profilin organizasyon içinde daha güvenilir, inanılır olacağı düşüncesi vardı. Bu açılardan değerlendirilme yapıldığında ben seçildiğimi düşünüyorum.

Ceo Oldunca Çok Şey Öğrendim
CEO seçilmemin benim için sonucu çok dik bir öğrenme eğrisiydi. CEO olmadan önce çok işli bir grubun sadece bir tarafını derinlemesine biliyorsunuz. Ancak diğer taraflar hakkında sadece bir fikriniz oluyor. CEO olduktan sonra, “Sadece Kordsa’da çalışmış birisi koca holdingi nasıl yönetecek?” şeklinde tepkiler almadım. Böyle hiç hissetmedim. Lastik takviye malzemelerinden değil de başka bir yerdende yönetici atanabilirdi.

Öğrenme Kabiliyeti Olan Öne Geçer
 Sonuç olarak bir taraftan yönetici gelecekti. Bizim içimizde hakikatken çok değerli arkadaşlarımız var. Aynı şey ötekiler için de söylenebilirdi. Bu çok işli holding yapılarında birisini bir taraftan getirip, her şeyi bilsin demek gerçekten çok zor. Başlangıçta CEO adaylarının öğrenme kabiliyetine bakmak lazım diye düşünüyorum. CEO’nun işleri çok hızlı öğrenmesi gerekiyor.

 “Brezilya’daki Fabrikayı Yönetmek İçin Portekizce Bile Öğrendim”

Hobim Lisan Öğrenmek
 Lisan öğrenmekten hoşlanırım.  Onlar, benim hobilerim. 20 yaşından sonra Almanca öğrendim. Yabancı bir dil öğrenirken çekinmem, utanmam da yoktur. Az da bilsem gittiğim ülkenin dilini kullanmaktan çok hoşlanırım.

Portekizce Ve İspanyolca
 Brezilya’ya ilk gittiğimde, İngilizce bilen çok az kişi vardı. Portekizce öğrenmeye mecburdunuz yoksa fabrikayı yönetmeniz imkansızdı. Arjantin’e gidip gelirken İspanyolca öğrendim. İkisi de birbirine çok yakın lisanlar. Birini öğrendikten sonra diğerini öğrenmek çok kolay oluyor.

Bugün 3 Lisan İsteniliyor
 Portekizce ve İspanyolca bilgimle sokakta işimi çok rahatlıkla halledebilirim ama bana oturup da makale yazın demeyin! Öte yandan artık bir lisan bilmek çok fazla ayırt edici bir özellik değil. Bugünlerde iki hatta 3 lisana bakılıyor.

 “17 Yılım Yurtdışında Geçti”

Kordsa’da Nasıl Başladım?
Sabancı’da ilk olarak Kordsa’ya ihracat müdürü pozisyonunda başladım. Uzunca bir süre ihracat müdürü oldum. Sonra bir gün satışı da bana verdiler. Bir dönem  satış müdürü olarak devam ettim. Sonra günün birinde satışla satın alma o kadar iç içe geçti ki “Bunların birisini yapan ikisini de yapar” denildi.  ve ticaretten sorumlu genel müdür yardımcısı oldum. Bu, 1998’e kadar böyle sürdü.

Güney Amerika Tayini
1998’de Kordsa’nın dünyaya açılım süreci başlamıştı. Mısır daha sonra Amerika’daki yatırım yapılmıştı. Pazarlama ve satış açısından o projelerin içine giriyordum. Günün birinde, “Latin Amerika’ya gider misin?” dediler. Bana da çok cazip geldi açıkçası.  Aslında aile olarak biraz sıkıntı yaşadık. Eşim işinden ayrıldı, çocukların okulunu filan bir şekilde ayarladık, Latin Amerika’ya gittik. Ailece 5 yıl Güney Amerika’da kaldık.

En Büyük Naylon Fabrikasını Yönettim

Brezilya’da oturduk ama ben Brezilya ve Arjantin arasında gidip geldim. Bir fabrikamız Arjantin bir fabrikamız da Brezilya’daydı. 15 gün Arjantin’de 15 gün Brezilya’da geçiriyordum. Daha sonra, “Bu kadar Güney Amerika yeter biraz da Kuzey Amerika’ya git bakalım” dediler. Güney Amerika’dan Kuzey Amerika’ya tayinim çıktı. Dünyanın en büyük naylon fabrikasını yönettim. Ancak oradaki kalış sürem bir yıldan az oldu. 2004’ün sonbaharında tekrar Türkiye’ye döndüm. 55 yaşındayım. Bu sürenin 16-17 yılını yurtdışında yaşayarak, okuyarak ve çalışarak geçirdim.

Sabancı Otomobil Üretimine Tekrar Girmeyi Düşünüyor mu?

- Otomotiv’de Türkiye’ye yeni üreticilerin girme niyeti olduğunu görüyoruz. Bunlar ortaklık için Sabancı’nın kapısını da çalıyorlar mı? Binek otomotiv alanında yeni bir girişim yapmayı düşünür müsünüz?

Böyle bir şey yok. Bizim bu konudaki tercihimiz de çok açık bir şekilde ortaya konmuş durumda. Biz otomotiv sanayinde varız. Ancak kendi markamız Temsa’yla olmak istiyoruz. Kendimize göre bir niş seçmiş durumdayız. Niş derken de otobüs ve hafif ticari araçtan kamyona kadar giden bir alandan bahsediyorum. Özellikle burada kendi dizaynımızın ve kendi ismimizin olmasına dikkat ediyoruz. Örneğin, Temsa, bizim ortaklığımızın olmadığı şirketlerden bir tanesidir. Ailenin ve holdingin kontrolü altında olan bir şirkettir.

Burada çok güzel gelişmeler var. Mısır’daki fabrikamızı çok yakın zamanda açtık. Adapazarı’nda ticari araçlarımızı yapmak üzere bir fabrikamız daha var. Temsa, şu anda 3 fabrikalı bir şirket oldu.

Onun ötesinde, Gebze’de 100 mühendisin çalıştığı bir dizayn şirketimiz var. Ar-Ge yasaları çerçevesinde kurulmuş bir şirket. Temsa otobüsünü üretmek için ne gerekiyorsa bunu kendimiz geliştiriyoruz. Muhtemelen başka markalar için de fason çalışabileceğiz. Bunun yanında Brüksel’de Temsa Europe’u kurduk. Özetle Temsa, büyüyen ve 1 milyar dolar ciroyu aşan şirketlerimizden bir tanesi. Donanımlı, motive olmuş bir yönetim kadrosu var. Keyifli işler yapıyorlar.

 “Brezilyalıların Düşünce Yapılarını Seviyorum”

Arjantin Ve Brezilya Neden Farklı?
Arjantin ve Brezilya benim için farklı ülkeler. Bu kadar birbirlerine yakın olup da, bu kadar birbirlerine tezat iki ülke zor düşünürsünüz. Hep bana sorarlardı. ‘Arjantin ve Brezilya’yı nasıl düşünürsünüz?’ diye. Ben de çok basit bir soru sorardım. “Siz Samba’yla Tango arasındaki farkı bilir misiniz?” Samba, coşku, optimizm ve sevinçtir. Tango’da ise acı vardır. Hüzün ve tutku vardır.

Entelektüel Oldukları İçin Şikayetçiler
Bunlar iki ülkeyi o kadar güzel temsil ediyor ki Arjantin, çok büyük potansiyellere sahip olmasına rağmen  şikayet  etmekten hoşlanan bir yanları var. Arjantinli arkadaşların, ‘Her şey güzel, hoş’ dediklerini ara sıra duyardım.  Genellikle şikayet ettikleri bir nokta  olurdu. Bu da çok fazla entelektüel olmalarından ve etraflı düşünmelerinden  kaynaklanıyor.

Brezilyalıların Pozitif Felsefesi
Buna karşılık Brezilya’da  Salvador’da Bahia’da  bizim çok büyük bir fabrikamız var. Sabahları işe çok erken giderdim. Her sabah yerleri süpüren Anna Maria diye bir hanım vardı. Bana her sabah ‘günaydın’ der, ondan sonra da Brezilyaca “Todo joya” diye bir tabir kullanırdı. Her şey neşeyle dolsun anlamına geliyormuş. Bunu söyleyen her gün tuvaletleri temizleyen pas pas yapan bir kadın. Yüzünden bir an olsun gülümseme eksik olmazdı.

Fırsatlar Ülkesi Brezilya
Brezilyalılar öyle bir millet ki en azından mutlu olmasını bilip, hayatın keyfini çıkarıyorlar. Dolayısıyla Brezilya, bana göre genç, ileriye dönük   büyük fırsatları olan bir ülke. Bugün dünyanın 7’nci en büyük ekonomisine sahipler. Bizden de çok ilerdeler. Biz 60 milyar dolarlık cari açıktan bahsederken onlar  önemli ölçülerde   cari hesap fazlasından bahsediyorlar. Buna karşın, Arjantin de o kadar büyük potansiyele sahip olmasına karşın  sıkıntılı bir durumda. 

Ayçe Tarcan Aksakal
aaksakal@capital.com.tr