Çözdüğüm En Büyük Sorun

Verimsizlik, iletişimsizlik, ekonomik krize hazırlıksız yakalanma, hızlı büyüme, küçülme ihtiyacı ve diğerleri… Bunlar her şirketin karşılaşabileceği temel ve büyük sorunlar. Hemen her yöneticinin de üstesinden gelmesi gereken, yarıştaki engeller… Türkiye’nin önde gelen şirketlerinin sahiplerine ve yöneticilerine iş dünyasında karşılaştıkları sorunun ne olduğunu ve nasıl çözdüklerini sorduk. Aldığımız yanıtlar, her türlü soruna ışık tutabilecek nitelikte.

Koton, hazır giyimde son dönemdeki markalaşma atağıyla öne çıkan şirketlerden biri… Hikayesi bundan sadece 18 yıl önce, 25 metrekarelik küçük bir dükkanda ihraç fazlası ürünler satarak başlayan Koton, bugün 240 milyon dolar ciroluk bir şirket. Son olarak Dubai’de The Mall of Emirates’te mağaza açan şirket, dünyanın dev markalarının yer aldığı alışveriş merkezindeki ilk Türk.

Şirket, son birkaç yıldır da yurtdışı atağında. Sadece son 2 yılda yurtdışında 35 mağazaya ulaştı. Koton Yönetim Kurulu Başkanı Yılmaz Yılmaz’ın bugüne kadar karşılaştığı en büyük sorun da bu olmuş. Yani şirketin yurtdışında çok hızlı büyümesi. Yılmaz, “Hızlı büyüme yurtdışı ayağında yetişmiş personel bulma ve bu mağazaların konseptine uygun olarak işletilmesi anlamında koordinasyon problemi ortaya çıkardı” diyor.

Yetişmiş personel sıkıntısı
Yılmaz’ın en fazla zorladığı nokta ise Türkiye’de bu anlamda yeterli yetişmiş personel bulamamak olmuş. Sorunu çözmek için kadronun içine genç ve yabancı dil bilen tecrübesiz elemanlar alınıp, şirketin tasarım, mağazacılık ve planlama birimlerinde en az 3’er ay, mağazacılıkta ise 1 yıl çalıştırılmış. İş başında eğitim verilerek bu anlamda yetişmiş, değişik görevleri başarı ile yapabilecek personel havuzu oluşturulmuş.

Yılmaz, sorunu bu şekilde çözmelerinin büyük avantajlar sağladığını söylüyor. Sözlerini ise şöyle sürdürüyor: “Şimdi değişik işleri başarı ile yapabilen, çok genç bir kadromuz var. Sorun tamamen çözüldü. Bazen şirketten aynı anda 20 kişi değişik vesilelerle yurtdışında oluyor. Bu bize çok ciddi operasyonel imkanlar sağladı.”

Buldurgan’ın Temsa’yı Dönüştürme Hikayesi

Yeniden yapılanma ve yeni vizyon belirleme, kuşkusuz şirketler için en sancılı süreçlerden biri. Temsa Genel Müdürü Mehmet Buldurgan, en büyük zorluğu bu konuda yaşamış. 1968 yılında kurulan ve 1984 yılında otomotiv sektörüne adım atan Temsa, 1987 yılında da otobüs üretimine başladı. Bu süreçte Mitsubishi markası ile lisanslı üretim yapıyordu. Üretimin neredeyse tamamı ise iç pazara veriliyordu. 2000 yılında göreve gelen Buldurgan, sorun olarak gördüğü bu yapıyı tamamen değiştirmek için kolları sıvadı. İşe başlama öyküsünü ve o zamanki hedefini şöyle anlatıyor:

“Temsa o tarihlerde; marka bilinirliği olmayan, ana sistem ve parça tedarikinde tek üreticiye bağımlı, sadece iç pazara yönelik üretim yapabilen bir şirketti. Hiç zaman kaybetmeden ihracata ağırlık vermenin ilk önceliğimiz olduğuna inanıyordum. Hızla yeniden yapılanma çalışmalarımıza başladık”

Hedefe kısa zamanda ulaştı
Tek hedef, kendi ürünlerini tasarlayan ve geliştiren, ana sistem ve parçalarda çok markalı çalışabilen, yüzünü ihracata dönmüş, gerektiğinde müşterisine özel ürün tasarlayabilen, esnek ve dinamik üretim anlayışına sahip bir marka yaratmaktı.

Çalışmaların meyvesi kısa zamanda toplandı. Müşteriye özel terzi işi üretime geçildi ve ürün çeşidi sayısı da 2’den 8’e yükseldi. İhracatta da etkileyici sonuçlar elde edildi. 2000 yılında 20 otobüs ihraç eden Temsa, 2005 yılında ihracatını 30 kat artırmayı başardı. 2005 yılında toplam 812 otobüs üretiminin 602’si ihraç edildi.

“2001 krizi aldığımız bu kararın ne kadar doğru olduğunu gösterdi” diyen Buldurgan, “2006 yılı hedefimizi çalışma arkadaşlarımla birlikte, bin otobüs, 2 bin midibüs, 7 bin 500 hafif kamyon olarak belirledik. 2007 yılı hedefimiz ise kafalarımızda çok daha net. Avrupa pazarında kendi segmentimizde yüzde 10 pazar payına ulaşmak ve Avrupa’nın en büyük bağımsız otobüs ve midibüs üreticisi olmak en büyük hedefimiz” açıklamasını yapıyor.

Orakçıoğlu Takım Ruhu Yaratırken Zorlandı

Süleyman Orakçıoğlu, hazır giyimin en önemli sektör temsilcilerinden biri. Damat markası ile yola 1986’da çıktı. Aradan geçen 20 yılda 4 şirket ve 3 markaya sahip bir grup yarattı. Bu hızlı büyüme de ortaya bazı sorunlar çıkardı. Orka Group Yönetim Kurulu Başkanı Orakçıoğlu, hemen her büyüyen şirketin karşılaşacağı sorunlardan birini yaşadıklarını söylüyor. Rakam ve hakim olarak ciddi bir büyüme yakalamış, ancak organizasyon açısından hazırlıksız yakalanmışlardı. İletişimde ciddi kopukluklar yaşanıyor, takım ruhu bir türlü oluşturulamıyordu.

2000’li yılların başında ortaya çıkan bu tablo, sadece şirket içinde sorun yaratmakla kalmıyor, müşteri cephesini de etkiliyordu. Orakçıoğlu, “İstenmeyen bu sorunlar ve aksaklıkların tespiti aslında bizler için hiç de zor olmadı. Sonuç odaklı iş akış süreçlerimizin bazılarında hedeflere istenen düzeyde ulaşamayınca bunu anladık” şeklinde anlatıyor. 
Çözüm için teknoloji
Bu saptamayı yapan Süleyman Orakçıoğlu hemen çözüm stratejisini de devreye sokmuş. Önce şirket içi ve müşterilerle iletişim için teknolojiyi kullanma kararı alınmış. Bu doğrultuda da teknoloji altyapısına yatırım yapılmaya başlanmış. Orakçıoğlu bu yenileme işlemini “Bulduğumuz en hızlı çözüm” diye tanımlıyor.

Hastalığın tedavisinde kullanılan ikinci ve asıl ilaç ise eğitim… Böylece iletişimsizliğin nedeni, iş aksaklıklarının nasıl oluştuğu ve neler yapılacağı tespit ediliyor. Organizasyon yapısı yeniden gözden geçiriliyor ve gelecekteki olasılıklar düşünülerek yeniden düzenleniyor. Orakçıoğlu, çözümlerini şöyle anlatıyor: “Şirketlerimizde bulunan kurumsal iletişim ve insan kaynakları departmanları ve çalışanlarımızın fiili katılımı ile iletişim, ekip ruhu ve motivasyon odaklı projeler oluşturduk. Vizyon, misyon ve ortak değerlerimizi kendimize ortak payda olarak belirledik. Dolayısıyla, asıl olanın şirket hedeflerin gerçekleşebilmesi için tüm çalışanlarımızın belirlenmiş olan görev tanımları doğrultusunda faaliyetlerini yürütmelerinin önemini ekip ruhunu oluşturarak sağladık ve elde etmiş olduğumuz tüm başarıları çalışanlarımızla paylaştık.”

Ellialtı’yı İki Şirketi Birleştirmek Terletti

Algida Genel Müdürü Hazım Ellialtı, yaptığı işi, “en büyük sorunu çözmek değil, en zor operasyonu yönetmek” olarak tanımlasa da anlattıklarından aslında ciddi bir problemin altından kalktığı anlaşılıyor. Ellialtı, başından geçen en zorlu süreci şöyle anlatıyor:

“Unilever 2001 yılı Eylül ayında endüstriyel temizlik sektöründe faaliyet gösteren DiverseyLever'i, Johnson Wax’a satma kararı verdi. Ben DiverseyLever Türkiye’nin genel müdürü olarak yeni kurulacak JohnsonDiversey şirketine geçmeye karar verdim. İki şirket tüm ülkelerde resmen Mayıs 2002’de birleşti. Yunanistan’daki operasyondan her iki taraf da memnun değildi, hem Johnson Wax’taki, hem de DiverseyLever’deki genel müdürlerin görevine son verildi. Benden de yeni kurulan JohnsonDiversey'in hem Türkiye hem de Yunanistan genel müdürü olmam istendi. Türkiye tarafında sorun yoktu. Ancak Yunanistan'da iki şirketin ciroları eşitti ve pazarda kanlı bıçaklı rakiptiler. Birbirlerinden ‘rakip’ değil, ‘düşman’ olarak bahsediyorlardı.”

İşten çıkarma en zor kısım
Birleşecek şirketlerde çoğu zaman bazı çalışanları işten çıkarmak gerekir. Ellialtı’nın önündeki en büyük sorun da bu olur. Sonuçta her iki tarafın kadrosunu tanımak, birileriyle vedalaşmak gerekliliği doğar. Ancak, işin zor tarafı da bir Türk olarak Yunanistan’da bu işi yapmak olmuş. Şirketin İK direktörü ile en üst düzeyden en alt kademelere kadar tüm personelle görüşülmüş. Çalışanların yarısı işten çıkarılmış. Ancak, bu arada terfiler de olmuş. Ancak Elliatı, bu sınavdan çalışanların güvenini kazanarak çıkmış.

“Çünkü alınan kararlar herkese çok adil gelmişti. Bana bakışlarındaki sempatiden, akşam yemeğine götürdükleri mekanların daha eğlenceli olmaya başlamasından bu değişimi anlamaya başladım” diyen Ellialtı, sonuçta Yunanistan'da her iki şirketin yakın tarihlerinde ilk defa iş hedeflerini yakaladıklarını söylüyor.

Faik Sönmez’deki Motivasyon Sorunu

Faik Sönmez’de yetişilemeyen işler, sorumluluk yüklenmedeki eksiklikler ve bunların sonucunda doğan sıkıntı, sorunu ortaya koydu. 12 mağazaya sahip, biri Azerbaycan’da 9 bayii bulunan büyük beden kadın giyiminin en eski markasında yaşanan bu sorun, acilen aksiyon alınmasını gerektirdi. Organizasyonun odaklanması ve motivasyon düzeyinin artırılması gerekiyordu. Faik Sönmez Yönetim Kurulu Başkanı Mete Sönmez’in iş yaşamında karşılaştığı en büyük sorun bu oldu. Sonrasını kendi anlatıyor:

“İşin tanımını net bir şekilde ortaya koyduktan sonra, görev ve sorumlulukları belirledik ve süreç sahipliği mantığı ile ekibimizi tekrar yapılandırdık. İş süreçlerinde değişik departmanların birbirlerinin müşterisi olduğu mantığını yerleştirerek bir otokontrol mekanizması kurduk.”

Her adımda olumlu sonuç
Sorun tespit edilip, çözüm için yeniden yapılanma da gerçekleştirilince olumlu sonuçlar her adımda alınmaya başlanıyor. Bu süreçte nihai hedef olan motivasyon da yavaş yavaş sağlanıyor. Sönmez, şöyle devam ediyor:

“Yeniden yapılanma süreci boyunca anlattığımız ideal iş yapma şekline her bir adım yaklaştığımızda ve olumlu sonuçları görmeye başladığımızda ekibin işi sahiplenmesi ve sürece kendinden katkı yapması geometrik olarak artmaya başladı. Herkes için başarı daha somut, elde edilebilir, ölçülebilir ve keyfi yaşanabilir oldu. Aynı ekiple daha verimli ve daha fazla iş yapabilir olduk. Tümüyle iş hem daha başarılı, hem de daha eğlenceli olmaya başladı. İnanılan doğrular çerçevesinde tüm ekibi motive edebilmek ve takım ruhu ile çalışılmasını sağlamak bence geçmişte de gelecekte de sorunların üstesinden gelmek için gerekli olan en temel unsur.”

Ziylan’ın Atılım  Dönemindeki Kriz

Ayakkabı deyince akla gelen en büyük gruplardan biri Ziylan. 2000 yılında atılım dönemine girdi. Ancak, 2001 Şubat krizi, grubun yönetim kurulu başkanı Mehmet Ziylan’ın hayatının en büyük sorunu olarak karşısına çıktı. “Polaris markamızı 2000 yılında piyasaya yeni sunmuştuk ve ciddi bir yatırım yapmıştık. Markayı oturtmak için başladığımız reklam hızının kesilmemesi gerekiyordu. Yanı sıra, pek çok yeni yatırımlar yapmıştık. Flo mağazalarını kurmuştuk. Dockers, Skechers ve Disney gibi markaların lisanslarını almıştık. İşte böyle bir dönemde 2001 yılında şubat krizine yakalandık” diyen Ziylan, ilk anda masrafları nasıl kısabileceklerinin, personel çıkarmadan yola nasıl devam edebileceklerinin hesabını yaptıklarını söylüyor.

Tam kimi, nasıl işten çıkaracaklarını düşünürken Ziylan’ın iş hayatında onu en çok duygulandıran bir gelişme olur... İşçiler gelip, “Mehmet Bey, personel çıkarmayın. Onun yerine hepimize yarım maaş ödeyin, her koşulda yanınızdayız. Biz de dayanabildiğimiz kadar dayanacağız” deyince, onun karar almasını kolaylaşır.

Kriz fırsata dönüştü
Krizi fırsata dönüştürmenin yollarını aradıklarını söyleyen Ziylan, böylece ihracata ağırlık verdiklerini belirtiyor ve kriz stratejilerini şöyle anlatıyor:

“Krizde tüm sektörlerde yatırım, pazarlama ve reklam çalışmaları durmuştu, bu da reklam fiyatlarının önemli bir oranda düşmesine sebep olmuştu. ‘Paramı alamam’ korkusuyla pek çok firma bayilerine ürün sevkıyatını durdurmuştu. İşte bu noktada, biz bayilerimize sevkıyatımızı durdurmadık. Bir reklam yapacakken 2 yaptık. Sonuçta 1 yıl sonra hem olmak istedikleri tüm satış noktalarına girdik hem de 2 kat reklam yaptığımız için tanındık.”

Krizden daha çok satışla ve daha çok tanınarak çıkan Ziylan Grubu, sonuçta 2000 yazında 400 bin Polaris terlik satmışken 2001 yazında 1 milyon 200 binlik satışa ulaştı. Böylece uyguladığı doğru çözüm yönteminin faydasını gördü..

Şahin Tulga 3 Büyüğün Üstesinden Geldi

HP Türkiye Genel Müdürü Şahin Tulga, iş hayatının en büyük sorununu ilk işe başladığı Digital Equipment firmasında genel müdür olduğu zaman yaşadığını söylüyor ve bu sorunu şöyle anlatıyor:

“1993 yılının sonunda göreve başladığımda 3 temel sorunla karşılaştı. Şirketin ciro hedefinin oldukça gerisinde olması birinci sorun olarak karşıma çıktı. Şirkette 110 kişi çalışıyordu ve mali durum hiç iyi değildi. Hatta şirketin Türkiye ofisini kapatma tehlikesi söz konusuydu. Bir diğer sorun da personel arasındaki anlaşmazlıklardı. İkiye ayrılan şirket çalışanları birbiriyle kavgalıydı.

Her şeyden önce şirketin yıllık hedefi 20 milyon dolardı o dönemde. Benim firmaya katılmadan önceki dönemin son çeyrek mali yılında ise sadece 1,1 milyon dolar elde etmişlerdi. Yaşadığım en büyük sorun buydu; bir tarafta uyum içinde olmayan bir takım, bir tarafta kötü mali sonuçlar, bir tarafta da kapanma tehlikesi.”

Takım haline getirdi
Tulga, sorunları tespit ettikten sonra işe takım ruhunu oluşturmakla başlıyor ve çözüm yöntemini şöyle açıklıyor: “Öncelikle başarılı olmak için takım olmanın şart olduğunu düşünüyorum. Bunun için yönetime geldiğimde, birden fazla güç odağı yerine tek bir lider etrafında toplanmış tek takım olmak gerektiğini vurguladım. Çatışmanın söz konusu olduğu gruplarda çatışmaya yol açan kişileri tasfiye ettim. Ayağını yorganına göre uzatmak gerektiği için de takımımla beraber çalışan sayısını 110’dan 48’e indirdim ve yeni bir ekip kurdum. En önemlisi lider olabileceğimiz 3 önemli konuyu tespit ettik. Bunlar, orta boy sistemler, kişisel bilgisayarlar ve iletişim ağı birimleriydi. Bu şekilde çalışmaya başladık ve kısa sürede orta boy sistemlerde bir numara, kişisel sistemlerde ve iletişim ağı tarafında ise ikinci olduk. Ondan sonra da hep iyiye doğru gitti işler.”

Bilecik, Sorunu Farklı Şirketlerle Çözdü

Index Yönetim Kurulu Başkanı Erol Bilecik, “Aslında benim çözdüğüm en büyük sorun, şimdi sahip olduğum grubu yarattı” diye anlatıyor. Çözümüyle grubun bugünkü gücüne ulaşması için sağlam bir temel attı. 2000’lerden önce bilişim sektörünün farklı alanlarında distribütör bir firma olan Index AŞ, büyük hedefleri olan ancak tüm karpuzları bir koltuğa sığdırmaya çalıştığı için zorlanan bir şirketti.

 “Yüksek motivasyonla farklı departmanlar kuruyor, ancak organize ettiğimiz bu yapılanmayla, hedeflediğimiz iddialı sonuçları alamıyorduk. Index AŞ içinde daha çok bilişim teknolojileri başlığı altında donanım satışlarımızı artırmaya çalışırken, bir yandan da tüketim malzemeleri, iletişim ağı ürünleri, standart OEM ürünlerine yönelik farklı satış ve pazarlama departmanları oluşturuyorduk” diyen Bilecik, sorunu bir türlü çözemediklerini belirtiyor. Bilecik, “Bunların bütününe bakıldığında, rekabete göre ortada çok ciddi bir başarı görülmesine rağmen, bizim hedeflerimiz açısından, istenenin altında kalan bir satış grafiğimiz vardı” diyor.

Farklı şirketler sorunu çözdü
Bilecik, şimdi uygulanan yönetim yapılanmasına giderek sorunu çözüyor. Birbirleriyle bilişim teknoloji ürünleri bazında herhangi bir çakışma içinde olmayan ve birbirinden farklı ürün gruplarının yönetimlerinin ön ofislerince bağımsız olarak yapıldığı, lojistik, muhasebe, finans gibi arka ofis faaliyetlerinin ise ortak çalıştığı yeni şirketler oluşturma modeli benimseniyor. Böylece, yeni bir şirketleşme modeliyle, problem tam anlamıyla çözülüyor. Bilecik, sözlerini şöyle sürdürüyor:

“Bu yapının ilk denemesi, tüketim malzemeleri ürünleri için yapılandırdığımız Despec Türkiye oldu. Bu arada, satın almaları, know-how aktarımını ve yeni şirket oluşumlarını bir arada yürüttük. Böylece, iletişim ağı ürünlerimizi Neteks AŞ, OEM faaliyetlerimizi Datagate AŞ, tüketici elektroniği ve ev iletişim ürünlerini Neotech AŞ adlı şirketlerimizde organize etmiş olduk. Satışlarımızda büyüme kaydetmemize yardımcı olan bu model, büyüme stratejimizin çok rahat bir şekilde hayata geçmesini ve sonuç almasını sağladı. Bu şirketleşme modeli, kutunun içinin açılmadan yapıldığı pazarlamada Index’i, tüketim malzemelerinde Despec’i, OEM’de Datagate’i ve iletişim ağlarında Neteks’i, kulvarlarında sektörümüzün lider şirketleri haline getirdi.”

Davut Doğan’ın 2001 Stratejisi

Son yıllarda şirketler için en büyük sıkıntı kuşkusuz ekonomik kriz oldu. Özellikle zorunlu olmayan ihtiyaç kapsamındaki ürünler darbeyi en çok hissedenlerdi. Mobilya da bu sektörlerden biri. Pek çok işadamı gibi Doğtaş Mobilya’nın yönetim kurulu başkanı Davut Doğan için de yaşadığı en büyük sorun 2001 krizi... O günlerde yaşadıkları sıkıntıyı “2001 krizi sırasında şirketler ciddi sorunlarla karşılaştılar. Biz de yönetim organları olarak bir araya gelerek bir durum tespiti yaptık ve krizi iyi yönetemezsek hayati olmayan ancak ciddi olarak nitelendirilebilecek sorunlarla karşılaşabileceğimizi ön gördük. Aslında sorun bir yandan maliyetleri azaltma, diğer yandan ise iletişimi koparmama gerekliliği arasında yaşadığımız çelişkiydi. Sorunu herkes gibi davranmayarak çözdük” diyerek anlatıyor.

“Reklamı kesmedik”
Reklam ve bayi ilişkileri alanında daha duyarlı olmayı da kapsayan, çözüme yönelik bu farklı iş yaklaşımlarını ise şöyle anlatıyor:
 “O sıralarda şirketlerin ilk yaptıkları şey reklam harcamalarını kesmek oldu. Bu sıkıntılı zamanda Doğtaş olarak bunun tam tersini yapmaya karar vererek, bayilerimizle, nihai tüketicilerimizle iletişimimizi koparmamaya gayret ettik. Hatta bu harcamaları artırdık diyebiliriz. Bunların yanında da ekonomik ürünlere ağırlık vererek, bunları kampanyayla destekleyerek sürekli motivasyon artırımı yaptık. Kısa zaman sonra krizi hafif atlattığımıza dair sinyaller almaya başladık. Bir süre sonra ise baktık ki büyümeye devam ediyoruz. Sonuç olarak, Doğtaş Mobilya olarak, 2001 krizinden yüzde 17 büyüme ile çıkmış olduk. Bu da uyguladığımız tedavi yönteminin ne denli başarılı olduğunu ortaya koyuyor diye düşünüyorum.”

Yasemin Balaban
[email protected]