Globalde hedef ilk 3

Aslı Sözbilir

Arçelik, bugün 47 ülkede faaliyet gösteren global bir dev. Ürünleri ise artık bir “lovemark” olarak dünyanın dört bir yanında satılıyor. Şirketin CEO’su , çok hızlı büyüyen bir yapıya sahip olduklarını söylüyor. 2021 yılında yüzde 70’e yakın büyümeyle cirolarını 68 milyar TL’ye taşıdıklarını belirtiyor. Dünyada yüzde 5 pazar payıyla 8’inci sırada yer aldıklarına dikkat çeken Bulgurlu, “2022 yılında konsolide satışlarımızda yüzde 60 büyüme hedefliyoruz. 

47 ülkede 68 milyar TL’lik cirosuyla faaliyet gösteren Arçelik, Türkiye’den dünyaya açılan en büyük devlerden biri. Şirketin CEO’su Hakan Bulgurlu, pandemi ve farklı ülkelerde yaşanan ekonomik konjonktür nedeniyle oldukça yoğun bir mesaiye sahip. Bulgurlu tedarik, çip, hammadde gibi alanlarda yaşanan tüm krizleri coğrafi çeşitlemeyle kendi lehlerine çevirdiklerini söylüyor. Türkiye’de sürekli kriz ortamını tecrübe etmiş olmanın kendilerine globaldeki rakiplerine göre rekabet avantajı sağladığını belirtiyor. Bulgurlu, “Çok hızlı büyüyoruz. 2021 yılında yüzde 70’e yakın büyüdük, ciromuz 68 milyar TL oldu. 2022’de ise konsolide ciroda büyüme hedefimiz yüzde 60” diyor. 2020’deki Hitachi ve 2021’deki Whirlpool Türkiye tesisleri satın almasının şirketin 2021 cirosundaki uluslararası payını yüzde 70’e çıkardığına da dikkat çeken Bulgurlu, bundan sonra da büyümelerini büyük ölçüde global ölçekli satın almalarla sürdüreceklerinin sinyallerini veriyor. “Asya Pasifik ve Amerika’ya odaklandık. Hedefimiz dünyada ilk 3’te olmak” diyen Bulgurlu ile Arçelik’in yeni dönemdeki büyüme planlarını konuştuk: 

Pandemi globaldeki ve Türkiye’deki planlarınızı nasıl değiştirdi?

 İlk başta tabii çok sert reaksiyonlarla ilerledik ama birinci önceliğimiz hep çalışanlarımızın ve ailelerinin sağlığı oldu. Zor kısımsa işimizin devamlılığı oldu. Çünkü pandemide beyaz eşya talebi arttı. Bu durum da bize talep artışı olarak geri döndü. Arçelik olarak biz de hızlı reaksiyon gösterdik ve kapasite kısıtlarını kaldırmak için yatırımları hızlandırdık. Fabrikalarımızın hiç durmadan çalışmasını sağladık ve artan talebi karşılamaya çalıştık. Hijyen algısı çok önde olan bir ürün gamı çıkardık, yani hızlı reaksiyonlarla adapte olup ilerledik. Kısaca pandemi herkesi yavaşlatmışken, herkese çelme takmışken bizi hızlandırdı diyebilirim. 

Dünyadaki enflasyonist konjonktür sizin gideceğiniz ülkeleri, yatırım planlarınızı değiştirir mi? 

 Hayır. Arçelik çok hızlı büyüyen bir şirket. Biz sektörümüzde liderliğe oynuyoruz. Dolayısıyla bu büyüme azmimizi devam ettirmemiz gerekiyor. Ancak II. Dünya Savaşı’ndan bu yana görülmemiş bir enflasyonist baskıyla karşı karşıyayız. Bu tabii satın alma gücünü ciddi şekilde düşürüyor ve global bir problem. Arçelik’in avantajı ne? Biz hep, “Türkiye’de sürekli kriz ortamı var” diye şikayet ederiz ama biz, krizlerden öğrendiklerimizle aslında enflasyon ortamında çalışmayı iyi bilen şirketlerden biriyiz. Batılı ve Asyalı rakiplerimiz için aynı şeyi söyleyemeyeceğim. Hem fiyatlama hem tedarik çeşitlemesi anlamında çok daha kıvrak hareket etmeyi gerektiren bir dönemden geçiyoruz. Arçelik bu kıvraklığa sahip. Arçelik bugün 33 farklı para biriminde iş yapıyor. Türkiye’de krizlerle mücadele ede ede çok güçlenmiş bir şirketiz. Tabii çok daha komplike, çok daha zorlu bir operasyon yürütüyor olacağız. Çünkü sadece enflasyonun getirdiği bir baskı yok. Tedarik zinciri, çip ve emtialardaki sıkıntıların yarattığı baskılar da var. Jeopolitik baskılar sonucu dengelerin değişimi söz konusu, yanı başımızda savaş var. 

Peki böyle bir ortamda Arçelik agresif büyüme stratejisini sürdürecek mi?

 Arçelik büyüme azmini hiç kaybetmedi. Aksine büyüme iştahı artarak devam ediyor. Örneğin pandeminin ortasında Hitachi’yi satın aldık. Whirlpool’un Manisa’daki üretim tesislerini aldık. Bu da çok büyük bir adım çünkü Türkiye’yi Çin’den sonra dünyanın en büyük beyaz eşya üretim üssü haline getiriyor. Arçelik, bu yatırımların finansmanı için de önemli bir kaynak yaratabiliyor. Geçen yıl T.C. Hazine’sinden daha uygun bir maliyetle alternatif yeşil tahvil ihracı yaptık. Bu da tabii yatırımcıların bize olan güveninin göstergesi. 

Bahsettiğiniz baskıları ve riskleri nasıl yönetiyorsunuz?

 Çok kıvrak bir yapımız var. Çip sıkıntısı ilk gündeme gelmeye başladığında biz hemen alternatif tedarikçiler yaratmaya başladık. Kendi çiplerimizi de zaten tasarlamaya başlamıştık, onu hızlandırdık. Ama Arçelik’in zorlukları aşmasının sebebi kıvraklık ve hız. Örneğin sac tedarikinde sıkıntı oluyor ama biz hemen alternatif sac tedarikçileri yaratabiliyoruz. Çok planlı hareket ediyoruz. 6, 12,18 ve 24 aylık planlarımız var. Sürekli risk analizleriyle çalışıyoruz. Ekiplerimiz ve kaslarımız da çok güçlü. 

 Tedarik zinciri krizini nasıl yönetiyorsunuz? 

 Arçelik’in avantajı küresel olması. 9 ülkede fabrikamız var, yani 9 ülkede farklı tedarik zinciri yönettik. Dolayısıyla bu ülkelerdeki zincirler birbirlerini tamamlayabiliyor. İkincisi son dönemde lojistik giderlerinde artış var. 2 bin dolar olan konteyner maliyeti 20 bin dolarlara kadar çıktı. Havaleli bir ürün taşıdığınız için bu, maliyetler ve kârlılık üzerinde çok ağır bir baskı yaratıyor. Bizim globalde dağılmış bir üretim tesisi ağımızın olması bu baskıyı da bertaraf etmemize destek veriyor. Çünkü Tayland’da, Çin’de, Güney Afrika’da üretim yapıyoruz. Avrupa için Romanya’da üretimimiz var. Türkiye en büyük üretim üssümüz. Gerçekten Türkiye, hem karayolu hem deniz yoluyla her bölgeye ürün göndermeyi mümkün kıldığından bizim için çok büyük bir avantaj. Kısaca, bu kırılmalardan Arçelik rekabete göre daha az etkileniyor. 

Hitachi ve Whirlpool Manisa tesislerinin satın alımı Arçelik’in İpek Yolu ve global liderlik stratejisine sizce nasıl bir katkı yapacak?

 İpek Yolu stratejisini 2015’te oluşturduk. Yönetim ekibi olarak hedef koyarken dünyada orta sınıfın büyümesinin çok büyük bir kısmının İpek Yolu’nun üzerindeki ülkelerden geleceğini dikkate aldık. “Biz buralarda pozisyon alıp Arçelik’i geleceğe hazırlamak istiyoruz” dedik. Nitekim son 7-8 yılda bu stratejiyi adım adım uyguladık. Whirlpool’un Manisa tesisleri İpekyolu’nun bir ucunda, Hitachi de diğer ucunda. Hitachi’nin bize katılmasıyla beraber Arçelik, önümüzdeki 10-15 yılda bu büyümenin çok büyük bir kısmının geleceği ASEAN’da (Güneydoğu Asya Ülkeleri Birliği) çok ciddi pazar payı pozisyonları almış oldu. Arçelik’in toplam cirosu içinde Asya Pasifik’in payı sıfırdan yüzde 20’ye kadar çıktı. Bu, Arçelik’in profilini çok farklı bir şirket haline getirdi. Gelişmekte olan bir piyasadan gelen Arçelik, Asya-Pasifik’te çok ciddi oyunculardan biri haline geldi. 

Bu devasa global ağı yönetirken özellikle hangi göstergeleri takip ediyorsunuz?

 Bizim dışımızda pazarın gerçekleri var, bunlar son derece önemli. Yani pazar büyümeleri, o pazarlardaki enflasyon ve tüketim gücü bizim için kritik. Çünkü müşterimizin ne istediğini çok yakın görmemiz ve ne harcamaya hazır olduğunu anlık takip etmemiz gerekiyor. Bunun dışında bu yapıdaki global bir şirkette takip edilmesi gereken çok anahtar KPI var. Bunlardan biri nakit akışı, diğeri de kârlılık… Biz emtia fiyatlarındaki global gelişmeleri anlık takip ediyoruz, çünkü bunları fiyatlamak mecburiyetindeyiz. Diğer taraftan farklı para birimleriyle çalışmak ve değişiklikleri hedge edebilmek en önemli problemlerden biri. Örneğin Türkiye’de TL değer kaybedebiliyor, onu yönetmek mecburiyetindesiniz. Girdilerimizin çoğu döviz cinsinden. Dolayısıyla fiyatlama çok dinamik olmak zorunda. Biz 33 para birimini yönettiğimiz için sürekli bunu hedge ediyoruz. Şöyle düşünün; Arçelik globaldeki bütün gelirini, gelirin geldiği para birimi cinsinden tutup toplamda dipte net sıfır pozisyon taşıyacak şekilde kendini hedge ediyor. Dolayısıyla ZAR Güney Afrika’da değer kazandı veya kaybetti, Pakistan’da Rupi değer kazandı veya kaybetti… Biz işi yaptıktan sonra bu durum bilançomuzu etkilemiyor. Bu bizim için çok önemli çünkü bizim işimiz beyaz eşyaya odaklanıp oradan gelir yaratmak. Para birimlerinin getirdiği belirsizliği tamamen bertaraf ediyoruz. Borç yapımızda da aynı şekilde döviz riski taşımıyoruz. 

 Bu global ağda nakit yönetimini nasıl planlıyorsunuz? 

 Gelirimizin sadece yüzde 30’u TL. Çok çeşitli bir döviz sepeti yönetiyoruz. Yani bizim işimizin yüzde 45’i Euro. Nakit yönetiminde işletme sermayesini çok disiplinli yönetmek zorundasınız yani özellikle büyüyen bir şirkette o büyüme yarattığından daha fazla nakit tüketiyorsa eninde sonunda problem yaratır. Bu nedenle biz şirketin nakit yaratma kapasitesini yakından takip ediyoruz. Zaten hissedarlarımız, sermayedarlarımız eninde sonunda net kâra bakıyor. Satış koşullarıyla şirketin büyümesinin getirdiği ek nakit ihtiyacını satın alma koşullarıyla dengelemeniz ve stokları çok yakın takip etmeniz gerekiyor. Nakit yönetimi, Arçelik’in en güçlü yanlarından biri diyebilirim. 

 Mevcut savaş ortamı dayanıklı tüketim sektöründe ve sizde kayıplara yol açtı mı? 

 Tabii. Ukrayna ve Rusya’da işler doğal olarak çok ağır etkileniyor. Ukrayna’da durdu diyebilirim. Rusya’da da ruble çok şiddetli değer kaybediyor, pazar çok şiddetli daralıyor. İşimize hemen bir etkisi var diyemesem de dolaylı bir etkisi mutlaka olacak. O da bu savaşın özellikle gıda ve enerji fiyatları üzerindeki enflasyonist etkisinden kaynaklanıyor. Bu, Avrupa’nın tüketim gücünü çok ciddi etkileyecek. Aynısı Amerika için de geçerli. Yani bütün dünyada enflasyonun getireceği etkiyle alım gücü düşecek. Rusya’da bir üretim tesisi ve bir pazarlama satış ofisimiz, Ukrayna’da da bir pazarlama satış ofisimiz var. Biz artık Ukrayna’da satışları durdurduk. Oradaki ekiplerimizi ve ailelerini çevre ülkelerde ağırlıyoruz. Onların iş güvenliği de devam edecek. Rusya tarafındaysa 1800 çalışanımıza karşı sorumluğumuz var. Rusya’dan olan ihracatları ve Rusya’ya olan satışları durdurup çok düşük kapasitede sadece Rusya iç pazarı için üretmeye devam ediyoruz.

Bu pazarlardaki olası kayıpları telafi etme planınız nedir? 

 Rusya, Ukrayna kaybımızı başka pazarlarda büyüyerek telafi edeceğiz. Diğer taraftan enflasyonun getireceği alım gücündeki düşüşün bazı fırsatlar getireceğini de düşünüyorum. Özellikle “mass premium” diyebileceğimiz fiyat segmentlerinde, daha rekabetçi fiyat segmentlerinde bir miktar büyüme olacaktır. Biz oralarda atağa kalkarak rakiplerimizden pazar payı almaya çalışacağız. 

Globalde ve Türkiye’deki öncelik ajandanız farklı mı?

 Biraz farklı. Türkiye bizim en önemli pazarımız. Her zaman da böyle olacak. Çünkü üretimimizin yüzde 68’i, 1600 kişilik insan kaynağı ve Ar-Ge gücümüz Türkiye’de. Yani biz aslında en güçlü olduğumuz pazarda şimdi zor bir dönemden geçiyoruz. TL’nin değer kaybıyla beraber düşen alım gücünü yönetmek durumundayız, küçülen bir pazardayız. Dolayısıyla hem pazar payımızı korumaya hem tüketicilerimizi memnun etmeye hem de bayilerimize iş güvenliğini sürdürmeye odaklandık. Ancak bu dönem de geçecek. Bu arada da tabii güçlenmemiz gereken kategoriler de var. Örneğin küçük ev aletleri bizim için çok önemli bir odak. Birtakım yeni girişimlerimiz de var. Özellikle Türkiye’de solar çatı ve solar panel işi beni çok heyecanlandırıyor. Diğer taraftan globalde hızlıca miksi yukarı çekme hedefindeyiz. Yani ortalama satış fiyatımızı yukarı çekip Whirlpool, Electrolux, Bosch, Siemens gibi ana rakiplerimize karşı ataklarla pazar payı kazanma hedefimiz var. Amerika gibi yeni başladığımız ama çok hızlı büyüyen pazarlarda hak ettiğimiz yeri almak ve satın almalara odaklanmak istiyoruz. Arçelik bugüne kadar satın alma stratejisin başarıyla götürdü. Bundan sonra da aynı ivmeyi kaybetmeden satın almalarla büyümeye devam etmek hedefliyoruz. Güney Afrika’nın Arçelik’i olan Defy gibi başka pazarlarda şirketler bulmak ya da global ölçekte marka ve şirket satın alarak büyüme yolculuğumuza devam etmek arzusundayız. 

 Globalde ve Türkiye’de ortak önceliğiniz olan konular neler peki? 

 Sürdürülebilirlik. En birinci önceliğiniz ne derseniz, sürdürülebilirlik alanında yakaladığımız global liderlik derim. Birleşik Krallık Galler Prensi’nin Sürdürülebilir Piyasalar İnisiyatifi (Sustainable Markets Initiative – SMI) kapsamında başlattığı ödül programında Terra Carta Mührü’ne layık görüldük. Yani dünyanın geleceğine şekil veren 45 şirketten biri seçildik. Bir Türk şirketi olarak Arçelik’in Dow Jones Sürdürülebilirlik Endeksi’ne liderlik ediyor olması muazzam bir başarı. Bu, her yerde iş sonuçlarına yansıyor. Çünkü tüketiciler artık sürdürülebilirlik için fark ödemeye razı. Ben bu önceliği devam ettirdiğimiz takdirde sektörümüzde globalde ilk 3’te olma hedefine her gün daha fazla yaklaşacağımızı düşünüyorum. 

 Şu anda kaç ülkede varsınız? 

 Sürekli değişiyor. Ancak 28 fabrika 48 şirket, 60 ülkede mevcudiyetimiz var. 

Pazar payı anlamında Türkiye’de Arçelik’in bulunduğu kategorilerdeki durumu nedir?

 Beyaz eşyada yüzde 50, televizyonda yaklaşık yüzde 20 pazar payımız var. Marka olarak televizyonda Arçelik yüzde 12-13 bandında, Beko yüzde 8-9 ilerliyor. Küçük ev aletlerinde ise yüzde 14-15 pazar payımız mevcut. Bu kategoride adetsel olarak lideriz. Öünümüzdeki dönemde küçük ev aletlerinde ve televizyonda payımızın artacağını öngörüyorum. Beyaz eşyada ise bu şekilde devam edecektir. 

 2022 yılı ciro hedefiniz nedir? 

 2022 yılında TL satışlar yüzde 35 artar diye öngördük. Ama esas önemli olan, uluslararası satışlarımız Euro bazında yüzde 20 büyüyecek. Yani konsolide olarak toplama baktığımızda globalle birlikte satışlarımızda yüzde 60 büyüme hedefliyoruz. FAVÖK marjımızı da yüzde 10,5 ile korumayı planlıyoruz. Kârlılığı da koruyarak korkunç bir büyümeye imza atacağız. Yurt içi ve yurt dışı cironun payı olarak baktığımızda da Türkiye’nin payı yüzde 30’dan bir miktar geriler, uluslararasının payı ise bir miktar artar. Burada özellikle Hitachi tarafında önemli büyümeler var. Ama Türkiye’nin payı düşse düşse yüzde 28 seviyelerine düşecektir. 

 Yatırım ajandanız ve bütçeniz nedir? 

 Her yıl 200-250 milyon Euro arasında bir yatırım yapıyoruz. 2021 yılında da 245 milyon Euro yatırım yaptık. Bir taraftan üretim tarafında Endüstri 4.0, dijitalleşme gibi konulara odaklıyız. Diğer taraftan da yeni ürün platformlarına yatırım yapıyoruz. Dijitalleşme ve sürdürülebilirlik en öncelikli yatırım alanlarımız diyebilirim. 2022 yılında da yine benzer rakamlarda yatırım öngörüyoruz. Aynı konulara yatırım yapacağız. Arçelik’in Garage’ı, otomasyon konusunda çalıştığımız bir atölyemiz var. Robotik süreç otomasyonu, yapay zeka, nesnelerin interneti çok hızlı dönüşmemiz gereken alanlar. Bu nedenle buralarda yatırım da öncelikli.