Liderlerin ‘En Zor Anı’

“Büyük makinelerin içinde profesyonel yönetici olmak çok taahhüt gerektiriyor. Bir müddet sonra siz makineyi değil, makine sizi yönetir hale geliyor. Verilmemiş karar en kötü karardır prensibini insan edinmek zorunda. Aksi takdirde organizasyon sizi cezalandırmaya başlıyor.”
İş dünyasının deneyimli yöneticilerinden Muzaffer Akpınar’ın bu cümleleri, lider olmanın zorluğunu aslında çok güzel anlatıyor. Liderler, bir mekanizmayı kâr ve büyüme baskısıyla yönetirken zaman zaman “zor” anların da üstesinden gelmek zorunda kalıyor. Bu “zorluk” bazen yeni işten bazen patron baskısından bazen de kadroların direncinden kaynaklanıyor. Kimi zaman da yeni bir ülke, yeni bir kültür, yeni bir hayat onları zorluyor. Aralarında İzzet Karaca, Saffet Karpat, Canan Edipoğlu’nun da olduğu 8 lider, kariyerinin en “zor” anını bizimle paylaştı. İşte 8 liderin en zor anı ve bunlardan çıkardıkları dersler…

Nokia Finlandiya CEO’su Olli-Pekka Kallasvuo, kariyerinin en büyük zorluğuyla 36 yaşında, finans direktörü olduğunda karşılaştı. Henüz çok genç ve tecrübesiz olan Kallasvuo’nun çalıştığı şirket, zorlu bir dönem geçiriyordu. Çalışanlar bozuk bir moralle işlerine devam ederken, finansal sonuçlar ise pek umut vaat etmiyordu. Bu durumda umutsuzluğa kapılmanın yapılabilecek en kötü şey olduğunu fark eden genç direktör, kararını verdi. Bu işi tek başına değil, çalışanlarını ve müşterilerini dinleyerek aşacaktı. Bunu yaparken de olabildiği kadar alçakgönüllü davranacaktı.

Kallasvuo, planladıklarını yaptı. “Her şeyi ben bilirim” diyen bir yönetici olmak yerine, alçakgönüllü bir yönetici olarak müşterilerini ve çalışanlarını dinledi. Şirketin kara günler geçirdiği bir dönemde, müşteri ve çalışanların yönetime, fikirleriyle dahil olmaları birçok çözüm üretilmesini sağladı. Çalışanların morallerini yükseltip motivasyonlarını artırdı. Hatta Olli-Pekka Kallasvuo’nun çalışanlarını bu kadar dinlemesi, inovatif ürünler konusunda şirketin atağa geçmesine ve birçok yenilikçi ürünün yaratılmasına yardımcı oldu.

Bugün Olli-Pekka Kallasvuo, kariyerinin henüz başlangıç aşamasında yaşadığı bu süreci hatırladığında, hayatının en zorlu dönemlerinden biri olduğunu söylüyor. Ancak yaşadıklarının kendisine, dinlemeyi ve alçakgönüllü olmayı öğrettiğini de itiraf ediyor.

Kallasvuo’nun yaşadığı örnek gibi her yöneticinin geçmişinde onu zorlayan, ama lider olarak onlara şekil veren bir ya da birkaç olay mutlaka olmuştur. İşte yöneticiler, yaşadıkları zorluklar ve çıkardıkları dersler:

Mizrahi, 10 Yıllık Sorunları Çözdü
1999 yılı başında Polisan Holding, derin bir krizin içindeydi. Finansal ve yönetsel birtakım sorunlar artık kronikleşmişti. İş başındaki profesyonel yönetimin tutumundan dolayı derin bir kurum içi iletişim sorunu yaşanıyordu. İşte böyle bir dönemde Erol Mizrahi, CEO olarak göreve başladı. Yeni iş, ona kariyerinin en zorlu, ama aynı zamanda en öğretici dönemini de getirmişti. O dönemi Mizrahi, şöyle hatırlıyor:

“Tepe yönetici olarak görevlendirildiğimde, problemleri aşıp şirketin başarılı bir yola girmesi için yapılacaklar konusunda kısa süreli bir tereddüt süreci yaşadım. Oldukça büyük bir sorumluluk altındaydım. Bunun üstesinden gelebilmek için öncelikle çalışanların fikirlerini rahatça ifade edebileceği bir platform yaratmanın gerekliliğine inandım. Bu yönde aksiyonlar aldım. İşe öncelikle çalışanların eksiklerini tespit etmekle başladım. Servis, yemekhane, çalışma koşulları gibi sosyal konular öncelikli çözülmesi gereken sorunlardı. Sonrasında işle ilgili sorunları çözmeye yönelik alt takımlar kurdum. Bunların ahenk içerisinde çalışmaları sağlandı. 8 ay gibi kısa bir sürede şirket, finansal sıkıntıların üstesinden gelebilecek bir ritim yakalamıştı. Çalışanların motivasyonları giderek artmaktaydı. 10 yıldır süregelen sorunlar, bu katılımcı takım oyunu sayesinde çözülmeye başlamıştı.”

Bugün holdingin geldiği noktanın, o dönemki yaklaşımın ne kadar doğru olduğunu kanıtladığını söyleyen Erol Mizrahi, yakaladığı sonucun ise insan unsuruna verilen önemle oluştuğunu belirtiyor. Mizrahi, “Empati kurarak, karşılıklı diyalog ortamı sağlayarak ve çalışanlarımıza sorumluluk vererek bu başarıyı yakaladık” diye konuşuyor.

Ağca, Önyargıları Nasıl Aştı?
Opet Genel Müdürü Cüneyt Ağca, kariyerinin en zorlu dönemini, henüz 32 yaşında yönetici pozisyonuna getirildiğinde yaşadı. Kariyer basamaklarını hızla tırmanıp genç sayılabilecek bir yaşta yönetici olması, herkes tarafından çok olumlu karşılanmadı. Bu durumda ise Ağca, kendisini zorlayan, ancak sınırlarını da denemesine yardımcı olan bir deneyimi yaşamak durumunda kaldı. Bu deneyimi Cüneyt Ağca, şöyle aktarıyor:

“O dönem terfi aldım. Yeni görevim, şirketi, uluslararası büyük projelerde temsil etmekti. Yabancı şirket temsilcileri, genç olmam nedeniyle yetersiz olduğumu veya bende eksiklik olduğunu hissettirecek şekilde davranıyordu. Şirketimi ilk defa uluslararası platformda temsil etme sorumluluğunu almanın gururunun yanında, bir yandan da haksız olduğunu düşündüğüm bu önyargıyı gidermek durumundaydım. Onların bu davranışlarına duygusal bir tepki göstermek veya öyle olmadığını ispat için aşırı çaba sarf etmek yerine, sakin ve soğukkanlı davrandım. Yeri ve zamanı geldiğinde görüş ve düşüncelerimi ifade ettim. Sabırla beni tanımalarını ve davranışlarını değiştirmelerini sağladım.”

Bu tutum işe yaradı. O sıkıntılı dönemi atlatan Ağca, yaşadıklarından birtakım olumlu sonuçlar da çıkardı. Bu sonuçları ise şöyle anlatıyor:

“Bu zorluğu aşmam, kendime olan güvenimin artmasını sağladı. Daha sonraki iş yaşamımda da duygusallık yerine, ‘sakin ve soğukkanlı’ hareket etmenin başarılarımda etkili olduğunu gördüm.”

Topçuoğlu’nun Güven Stratejisi
TBWA İstanbul CEO’su Cem Topçuoğlu, iş hayatının en kritik dönemlerinden birini, 1999 yılında yaşadı. Ajansın lig atlamasına neden olan bu dönemi, Topçuoğlu şöyle anlatıyor: “1999 yılı sonunda lokal bir ajanstan, uluslararası bir network’e dönüşme kararı aldık. Ajansın çalışma prensiplerini radikal bir şekilde değiştirecektik. Önce mevcut müşteri portföyümüzün büyük bir bölümünü yeni müşterilerle değiştirmeye karar verdik. Vizyonu, belirli bir planlaması ve stratejisi olan markalarla çalışacaktık. Kötü çalışan, ajansa saygı duymayan, inanmayan müşterileri gündemimizden çıkardık. Direndik ama mükemmel bir müşteri portföyü oluşturduk. İyi müşteriler, başka iyileri ajansımıza çekti. Daha iyi işler yapmamızı, doğru ve en kaliteli insan kaynağını oluşturmamızı sağladı.”

Tüm bunları gerçekleştirirken birtakım zorluklar yaşadığına dikkat çeken Cem Topçuoğlu, bu zorluklara ilişkin olarak da “En büyük zorluk, üçüncü partilerle ajans çalışanlarının bakış açılarını değiştirmek, eğitmek ve onları bu değişime inandırmaktı” diye konuşuyor.

Zorlukların nasıl üstesinden geldiğini, yaşanan sürecin kendisine ve karakterine kazanımlarını da şöyle dile getiriyor:

“Bunları yapmak iyi bir planlama, doğru bir ekip ve sabır gerektiriyordu. Ben uzun vadeli düşünen, geleceği hayal eden ve hatta yaratmaya çalışan sabırlı bir kişiliğe sahibim. İnsanları da bu konularda peşimden sürükleyebiliyorum. Büyük değişimi başarmak kendime, ajansıma ve oluşturduğumuz ajans kültürüne olan güvenimi artırdı. Bu da 1999 sonundan 2006 yılına kadar sürekli yukarı doğru giden başarı eğrimizin oluşmasına neden oldu.”

Edipoğlu, Satış Sonrası Ne Yaptı?
1998 yılında portföyünü gözden geçiren Shell, Shell Türkiye’nin perakende satışlar işini elden çıkarmaya karar verdi. Bugün Shell Türkiye’nin genel müdürü olan Canan Ediboğlu’nun da iş hayatındaki en zor dönemi başlamış oldu. O zaman finans direktörü olan ve süreci yönetmekle görevli ekipte yer alan Ediboğlu, yaşadıklarını şöyle anlatıyor:

“Bu kararla birlikte şirketimiz, geniş çaplı bir küçülme harekatına girişti. Personel sayısını yüzde 30 azalttık. Uzun yıllar birlikte çalıştığımız arkadaşlarımızın bir kısmından ayrılmak durumunda kaldık. Çok zor günlerdi. Şirket binamızdan taşındık ve büyük bir tasarruf hamlesi başlattık. Ancak bu operasyonu, o kadar büyük bir başarıyla gerçekleştirdik ki bir yıl içinde eskisinden daha güçlü bir büyüme trendine girdik ve satış kararı iptal edildi.”

Yakalanan başarının sadece kendisine ait olmadığını, ama katkısının olduğunu belirten Canan Ediboğlu, kendi başarısında rol oynayan özelliklere ilişkin olarak şunları anlatıyor: “Olumsuzluklar karşısında yılmamak, çabuk moral çöküntüsüne uğramamak, zorluklarla bilenmek, daha da büyük bir güçle çalışma isteğini harekete geçirmek gibi bir özelliğim var. Ama bu, bütün takım arkadaşlarımla paylaştığım özellikler. Bu özelliklerimizden en iyi şekilde yararlandık. Sonuçta o kadar büyük bir mesafe kat ettik ki satış kararının ardından gerçekleştirdiğimiz bu büyük hamle, grup tarihine bir başarı öyküsü olarak geçti” diyor.

Yalınkaya’nın Zor Kararı
Goldaş Kuyumculuk CEO’su Sedat Yalınkaya’nın ve yönetim kurulu başkanı olan ağabeyi Hasan Yalınkaya’nın sektöre atıldığı ilk yıllarda çok fazla bilgisi yoktu. Bu durumu başlı başına bir zorluk olarak tanımlayan Yalınkaya, “Tabii ki bazı araştırmalar yapmıştık, ancak tekstil ve inşaat gibi farklı sektörlerden, kuyumculuk gibi apayrı bir alanda büyümeye karar vermek büyük bir risk” diye anlatıyor ve ekliyor: “Başaracağımıza olan inancımız bu zorluğu aşmamızda en büyük etkendi.”

Goldaş’ı kuran Yalınkaya kardeşler, şirket büyümeye başladığında farklı zorluklarla karşılaştı. Her sektörde olduğu gibi belli dönemlerde Türkiye’de yaşanan ekonomik krizlerden onlar da etkilendi. Dünyada ve Türkiye’de yaşanan çalkantılarda birçok şirket iş dünyasından silinirken bazıları ayakta kalmayı başardı. Yalınkaya kardeşlerin yönetimindeki Goldaş da zorluklar karşısında ilk etapta sendelemeler yaşasa da her krizden büyüyerek çıkmayı başardı.

Sedat Yalınkaya, zorluklar karşısında başarılı olmalarından en büyük etkenin kendini motive edebilme özelliği olduğunu söylüyor. Bu özelliğin iş yaşamını nasıl etkilediğini de şöyle dile getiriyor:

“Bu özellik sayesinde pes etme noktasına yaklaştığımda, ertesi gün bunu tamamen kafamdan atıp yeni hedeflerle yoluma devam etmeyi başarabiliyorum. Bu özellik bana, iş hayatında soğukkanlı olmayı ve krizden fırsat çıkarmayı öğretti.”

İzzet Karaca/Unilever Türkiye Yönetim Kurulu Başkanı

“Alman Patronum Benden Özür Diledi”

Alman Şirketlerini Denetledi
Unilever Türkiye, Orta Asya, Kafkasya ve İran Yönetim Kurulu Başkanı İzzet Karaca, iş hayatındaki en büyük zorluğu, Almanya’daki Unilever International Audit’deki ilk ayında yaşadı. Karaca, 11 yıl Koç Holding’de çalıştıktan sonra uluslararası piyasalarda deneyim kazanmak için Unilever’e geçti. Yeni işi ise Almanya’nın Hamburg kentindeydi. Batı Almanya’nın Doğu Almanya ile birleştiği o yıllarda, bütünleşmeye giden yeni bir ülke, kültürünü bilmediği bir şirket ve yıllardır konuşmadığı Almanca ile Alman şirketlerini denetleyecekti.

Almanları İnandırmak Zor
 İşte böyle bir ortamda yeni işine başlayan İzzet Karaca, o dönem yaşadığı sıkıntıları şöyle anlatıyor:

“Maalesef Türklerle ilgili kötü bir önyargıya sahip Almanları inandırmak zordu. Bu ortamda bilgi işlem ve lojistik konularında Alman şirketlerini denetliyordum. Bulduklarıma, kendi patronumun dahi inanmaması beni iyice üzüyordu. İşte o sıralarda en büyük özelliğim olan kriz anlarında sakin kalabilmek, kendine güven ve doğrularda ısrarın faydasını gördüm. Rakamlarla gerçekler ortaya çıktığında, patronumdan övgüler aldım. Hatta kendi patronum benden özür diledi. Daha sonra yıldızım parlamaya başladı ve ikinci bir iş teklifi aldım.”

Alışma Dönemi Sıkıntısı
 Bu deneyimin İzzet Karaca’ya tek getirisi iş hayatında parlak bir kariyerin yollarını açması olmamış. Daha sonra Türkiye’nin krizli ortamlarında da Karaca, hiç zorlanmadığını ve her kriz ortamından daha güçlü çıktığını söylüyor.

Almanya’daki yeni iş, Karaca’nın özel hayatıyla ilgili birtakım zorluklarla da mücadele etmesini gerektirmiş. Bunları Karaca, şöyle anlatıyor:
“Diğer yandan işinden ayrılan eşimin ilk zamanlarındaki alışma dönemi, oğlumun İngilizce bilmeden International School’a gitmesi işimi daha da zorlaştırıyordu. İlk ay, şirin ama çok küçük bir çatı arasında kalıyorduk, bu da özellikle eşim için ayrı bir zorluktu.”

Saffet Karpat/P&G Türkiye Genel Müdürü

“Hatalar Sistemin Sonucudur”

Yeni Bir İş Yeni Bir Ülke
 P&G Türkiye Genel Müdürü Saffet Karpat, iş hayatında en zor dönemi 1993 yılında Mısır’da yaşadı. Yeni bir ülke ve yeni bir işle gelen bu zor dönemi Karpat, şöyle anlatıyor:

“Beni Mısır’daki organizasyonun finans müdürü olarak atamışlardı ve organizasyonun geçmişi 4-5 yıllıktı. İş, teslim aldığım zaman çok hızlı büyüyordu. Bunu destekleyecek sistemi kurmamız gerekiyordu. Bir hafta geçirdikten sonra yapılması gereken işlerin listesini çıkardım. Hemen hemen her şeye dokunmak veya yeniden yapmak gerekiyordu. Hepimiz günde 15-16 saat çalışıyorduk. Ama yine de işler geç kalabiliyor, yanlışlar yapılabiliyordu. İlk önce vizyonu ortaya koydum ve planı ona göre yaptım. Sonrasında işleri önem sırasına göre sıraladım. Bir yıl sonra sistem oldukça iyi bir yere geldi ve birçok problem ortadan kalktı. Biz bile bunları yaptığımıza inanamıyorduk.”

Hatalardan Ders Almak
 Birkaç yıl yoğun ve sıkıntılı bir ortamda çalıştıktan sonra edindiği bu deneyim, Saffet Karpat’ın hayatında adeta yeni bir dönemi başlatmış. Bu süreçten çıkardığı birçok ders olduğunu belirten Karpat, bunları şöyle aktarıyor:

“Bu dersleri bütün kariyerim boyunca sürekli kullandım. Bence eğer kasıt yoksa hatalar kişisel değil, sistemin sonucudur. Sistemi kurmamışsanız ve buna bağlı olarak insanlar sürekli hata yapıyorsa onları cezalandırmak yerine, sistemi düzeltmelisiniz. Ayrıca yaptığınız en küçük bir iş bile varmak istediğiniz amaç ve vizyona hizmet etmeli. Bu, idareci olarak kişinin doğru odaklanmasını sağlar.” 

Yvan De Cock/Fortıs Türkiye Ceo’su

“Bir Yöneticinin Görevi Duyguları Yönetmektir”

İki Kuralla Yola Çıktı
Fortis, 1997-1998’de satın aldığı 5 bankanın kurumsal bankacılık faaliyetlerinin entegrasyonunu sağlamak üzere bugün Türkiye Fortis’in CEO’luğunu üstlenen Yvan De Cock’u görevlendirdi. İkisi Hollanda’da kamuda, üçü ise Belçika’da özel sektörde faaliyet gösteren ve her biri farklı stratejileri olan bu bankaların entegrasyon süreci, Cock için sıkıntılı bir dönemin de başlangıcıydı. Cock, daha önceki deneyimlerine dayanarak 2 temel kural belirleyerek çalışmalarını yürütme kararı aldı. Bu kurallardan ilki, işin öncelik taşıdığı ve politikaya yer olmadığıydı. İkincisi ise bütün zorlukların tartışmaya açık olduğu ve herkesin müşteri çıkarlarına öncelik vererek pozitif bir yaklaşım benimsemesi gerektiğiydi.

Politik Oyunları Nasıl Engelledi?
Bu kurallar benimsendikten sonra alınan aksiyonları ve sonuçları Cock, şöyle anlatıyor:
“Zorlukların tamamı, benim ve çalışma arkadaşımın başkanlık ettiği küçük entegrasyon ekibinin haftalık toplantılarında, gerektiğinde konuyu gündeme getiren personelin de katılımıyla tartışıldı. Biz bu kuralları, sıkı bir şekilde uyguladığımız için ekibimiz ne kadar ciddi olduğumuzu gördü ve şirket içi politika oyunları olmadı. Hem çalışma arkadaşımın hem benim farklı iş anlayışı ve tarzına açık olmamız işimize yaradı. Bence, kendi iş yapma tarzının her zaman en iyisi olduğunu düşünmeden, başka yöntemlere de açık olabilmek iyi ve modern bir yöneticinin en önemli özelliği.”

Nasıl Dersler Çıkardı?
Yaşadığı bu deneyimin Yvan De Cock’a getirisi çok. Cock, bunları ise şöyle anlatıyor:
“Bazen insanların büyük sorun olarak algıladığı meseleler, gerçek olgulara baktığınızda küçük görünür. Bu şekilde, duyguları yönetmenin, bir yöneticinin en büyük görevlerinden biri olduğunu öğrendim. Aldığım bir başka ders de insanların doğalarının temelden değiştirilemeyeceği. Yani, insanları köklü bir şekilde değiştirmeye çalışmamalı ve onların kişiliklerine en uygun ortamı sağlamalısınız.”

Hande Yavuz
hyavuz@capital.com.tr