“Türkiye’de İş Yapmak Giderek Zorlaşıyor”

Unilever, hızlı tüketim ürünlerinde yer aldığı 18 kategori ve sahip olduğu 1000 ürünüyle adeta sektörün nabzını tutuyor. Şirketin yönetim kurulu başkanı İzzet Karaca, son birkaç yıldır tüketicide ve iş yapma biçimlerinde müthiş bir değişim yaşandığını söylüyor. “Ekonomik ortam ve rekabet zorlamaya başladı” diye konuşuyor. “Eskiden alışageldiği üzere her ay yüzde 5 zam yapardınız. Şu an birçok ürünümüze 2002 sonrasında hiç zam yapmadık” sözleriyle önemli bir gerçeğe dikkat çekiyor ve ekliyor: “Bugünkü piyasa ortamı çok daha fazla operasyonlardan para kazanmayı ve düşük marjlarla işi idame ettirmeyi gerektiriyor. Spekülatif amaçlı bir iş ortamı kesinlikle yok.”

Dünyada tüketici cephesinde müthiş değişimler yaşanıyor. Avrupa gibi yüksek gelirli ülkelerde tüketici sağlıklı yaşam, daha iyi görünme, kendini daha iyi hissetme gibi trendlerin sonucunda sağlıklı yaşam ürünlerine yöneliyor. Dünyadaki bu eğilimin yansımaları Türkiye’de de hissediliyor. Şirketler hızla sağlıklı yaşam ürünlerini piyasaya sürüyor ve bu ürünlerle cirolarını artırıyor. Bu şirketlerden biri de Unilever…

18 kategoride bin civarında ürünüyle sektörün ve tüketicinin nabzını tutan şirket, son birkaç yılda çıkardığı inovatif ürünlerle dikkat çekiyor. Ayrıca şirket, 2002 sonrasında uyguladığı

“sürümden kazanma” stratejisiyle de cirosunu artırıyor. Son 3-4 yılda tonajlarını bu stratejiyle 2-3 kat artıran şirket, geçen yıl TL bazında yüzde 20 büyüme sağladı.

Şirketin yönetim kurulu başkanı İzzet Karaca, bu büyümede sürümden kazanma stratejisi kadar inovatif ürünler, kuvvetli satış teşkilatı, bunları destekleyen finans takımı, insan kaynaklarına verilen önemin de etkili olduğunu söylüyor. Karaca, “Komple bir organizasyon olarak yukarı doğru hareket ediyoruz” diyor. Karaca’nın bahsettiği yukarı doğru hareketin temelinde ise Unilever’deki organizasyon yapısının tüketici eğilimleri ve oluşan yeni piyasa şartları doğrultusunda yeniden yapılandırılması yatırıyor. Şirket, organizasyonunu piyasadaki değişimlere uygun olarak sürekli yeniliyor.

Unilever Yönetim Kurulu Başkanı İzzet Karaca’nın değişen tüketici, değişen Türkiye ve değişen Unilever’e ilişkin sorularımıza verdiği yanıtlar şöyle:

*Değişen bir Türkiye var. İş yapma kuralları yeniden tanımlanıyor. Böyle bir ortamda tüketici cephesinde neler oluyor?
2002’nin Türkiye’si ile bugünün Türkiye’si arasında dağlar kadar fark var. Kriz hızlı tüketim sektörüne biraz geç gelir ve biraz da geç gider. 2001 sonu ve 2002’nin başlarında tüketicinin alım gücü daralmış, dolayısıyla kayıt dışı artmış, ucuz ve kalitesiz ürünlerin çoğaldığı bir iş ortamı oluşmuştu. Milli gelir arttıkça tüketicimizin tercihleri de değişti. Tüketicimiz ucuz mallardan çok mutlu olmadı. Çünkü, beklentilerine karşılık bulamadı.

Biz de fiyatlarımızda fedakarlık yapıp sürümden kazanma stratejisi uyguladık. Yani, daha fazla satarak toplamda kârımızı yapıp, birimlerde daha az para kazanma stratejisi izledik.
Dolayısıyla 2002’nin ortalarından itibaren tüketicimizle ortak bir yerde buluşmaya başladık, eski tempolarımıza yakın satış yapmaya başladık.

*Bu süreçte tüketici eğilimlerinde nasıl değişimler yaşandı?
Tüketici eğilimleri değişiyor. Aslında bu değişimler moda gibidir, gelir ve geçer. Ama bu sefer ki eğilimler daha kalıcı olacak gibi görünüyor. Sağlıklı yaşam, diyet, daha iyi görünme ve kendini daha iyi hissetme gibi tüketici eğilimleri öne çıkıyor. Çok zengin olan, milli geliri yüksek olan ülkelerde diyet ürünlere, organik ürünlere, fonksiyonel gıdalara, doğal ürünlere doğru kayma başladı.

Buna karşılık dünyada birçok kişi temel gıda ürünlerine açlık duyuyor. Bizim gibi şirketlere düşen görevlerden biri de yoksullara yönelik üretimi artıracak politikaları desteklemektir.

Dolayısıyla bir yandan yoksul insanlara daha uygun fiyatlı ürünlerle gitmek, diğer taraftan ise Avrupa gibi geliri yüksek ülkelere gerekli olan sağlık, diyet ürünlerini, daha doğal ortamda üretilmiş gıdaları verebilmek durumundayız.

Ayrıca, insanlar geçmişe göre kendilerine daha fazla vakit ayırmaya başladı. Bu olgu son dönemde daha fazla öne çıkıyor.

Dolayısıyla Unilever bu eğilimler doğrultusunda innovatif ürünler sundu ve sunuyor. Burada bir gelişim içindeyiz. Aslında Türkiye bu dünya stratejimizin çok güzel bir örneği.

*Neden böyle düşünüyorsunuz?
Çünkü, Türkiye’de en az Avrupalı kadar geliri yüksek olan bir tüketici kesimimiz var. Afrika’daki kadar yok ama, belli bir miktarda da yoksulluk sınırı içinde olan tüketicimiz bulunuyor. Biz her iki kesime de en iyi şekilde hizmet vermek için stratejimizi kuruyoruz. Kategori stratejimizde alım gücü çok düşük olan tüketici ile alım gücü yüksek olan tüketicinin beklentilerine cevap vermek var. Bunun için de birden fazla marka kullandığımız gibi aynı marka altında birden fazla fiyatlandırma stratejisi de uygulayabiliyoruz. Omo’ya 100 parite dersek Rinso 60-70 parite arasında oynayan bir fiyata sahip. Sana markamızın içinde Sana Mutlu Aile ürün grubumuz var. Bunun da paritesi normal Sana’ya göre yüzde 25-30 daha ucuz. Yani, her keseye uygun bir ürün sunmaya çalışıyoruz.

*Tüketicideki yeni eğilimler sizleri nasıl etkiledi?
Sağlıklı yaşayabilmeniz için hijyen ürünler kullanmanız, mikropsuz ortamlarda bulunmamanız gerekiyor. Biz de bu eğilimlere cevap veren inovatif ürünler sunuyoruz. Örneğin içerikleri farklı bitkisel çaylarımız var. Diğer yandan Proaktif’i çıkardık ve çok başarılı gidiyor. Kolesterol seviyesini yüzde 10 düşürmeye faydası oluyor. Domestos 5 katlı da bunlardan biri.

Bunun dışında başka etkileri de oldu. Uluslararası şirket olmanın bazı avantajları var. Örneğin Unilever’in 1 milyar Euro’ya yakın AR-GE harcaması söz konusu. Daha köklü araştırma yapıp, bunları Türkiye gibi ülkelere yayma politikasına geçildi. Bu çerçevede pazarlama departmanımızı bir markanın sahada aktivasyonu ile o markanın geliştirilmesi şeklinde ikiye ayırdık. İşin geliştirilmesi ile ilgili kısmı ise globalleştirdik. Dolayısıyla daha büyük bütçelerle daha kaliteli, daha iyi global bir inovasyonu sağladık ve bunun aşağıya hızlı bir şekilde yansıtılması özelliğine kavuştuk. Çok önemli olan sahadaki aktivitelere yoğunlaşmak için de ayrı bir organizasyon kurduk.

*Satışta da değişiklik yaptınız mı?
Trend marketleşme trendi devam ediyor. Hipermarketlerde ciddi bir artma vardı. Diğer küçük ve orta marketlerde de büyüme vardı, ama hipermarketler kadar değildi. Nielsen’in yaptığı son çalışmadan da görüldüğü gibi 400-1000 metrekarelik mağazalarda büyüme temposu bugün artmış durumda.

Maalesef bakkallardaki küçülme de devam ediyor. 2 bin 500 bakkal kapandı.
Diğer taraftan BİM, Şok gibi indirimli marketlere olan kayma ciddi büyümeler getirdi. Dolayısıyla piyasadaki bu gelişmeler doğrultusunda satış organizasyonumuzu da revize ettik. Geleneksel piyasa, bakkal ve modern zincirlerin talepleri çok farklı. Bunları ayırdık. Modern perakendecilere odaklanmamızı sağlayacak ayrı bir departman kurduk.

*Tüketici eğilimlerindeki bu değişim iş yapma şekillerinde nasıl bir etki yarattı?
Bugün çok daha rekabetçi bir ortam var. Şirket ve marka sayısında ciddi artış var. Aynı zamanda bir kategori içinde de ciddi yaşanıyor.

Öte yandan ekonomik bir baskı, dalgalanma yaşadık. Bunun getirdiği sonuçlar var. Dolayısıyla, Türkiye’de çalışma ortamı giderek zorlaşıyor. Eskiden alışageldiği üzere her ay yüzde 5 zam yapardınız. Eğer dozu biraz enflasyonla kaçmışsa yüzde 2’de tutardınız. Eğer az kalmışsa yüzde 6 yapardınız. İşin böyle bir matematik vardı. Şu an birçok ürünümüze 2002 sonrasında hiç zam yapmadık. Mesela dondurmaya 3 yıldır zam yapmadık. Margarinde minimal zamlar geldi. Deterjanda 2002 fiyatlarına çok yakınız.

Yani, bugünkü piyasa ortamı çok daha fazla operasyonlardan para kazanmayı ve çok çalışarak düşük marjlarla işi idame ettirmeyi gerektiriyor. Spekülatif amaçlı bir iş ortamı kesinlikle yok. Bu durum distribütörlerle enteresan konuşmalara yol açıyor.

Eskiden distribütörün “Zam olacak ne kadar ürün verebilirsin” diye konuşmalarına tanık olunuyordu. Şimdi “Biz stoka mal almasak, stoku bir haftaya mı düşürsek” gibi konuşmalar yapıyorlar. Çünkü, eskiden 3-6 haftayla çalışan bir Türkiye piyasası vardı. Bu kalmadığı gibi biz birçok büyük müşterimizin rafına mal koymaya başladık. Stok ortadan çok ciddi bir şekilde çekildi. Şimdi tamamen lojistiğin gerektirdiği kadar stok tutuyoruz.

*Lojistiğin getirdiği stok ne kadar bir süreye tekabül ediyor?
Artık aşağı yukarı 2 hafta civarında bir stok gerekiyor. Son birkaç yıldır Türkiye’de belki de en büyük değişiklik lojistikte oluyor. Stok miktarları her yerde düşüyor. En büyük stok düşüşü ise tüketici de yaşanıyor. Evdeki stoklar azalıyor. Çünkü, stok tutmaya neden olan işin geri ödemesi ortadan kalktı. Stoklar evlerde, distribütörlerde, ana müşterimizde her yerde düşüyor.

Ana müşterilerimiz gelin malınızı rafa yerleştirin diyor. Biz de o doğrultuda hareket ediyoruz. Hem enflasyonun düşmesi hem tüketicinin global olarak değişmesi ve bu eğilimin Türkiye’ye yansımasıyla birlikte Türkiye son birkaç yıldır çok önemli değişimden geçti. Bu değişimden en iyi geçen şirketler tabii ki pazar payını artırarak kendini güçlendirenler oldu.

*Unilever son iki yıldır çift basamaklı büyüyor. Bu büyüme hangi stratejinin ürünü?
Geçen yıl TL bazında yüzde 20, Euro bazında ise yüzde 27 büyüdük. Geçen yıl Euro bazındaki büyümemiz Unilever içinde bize dünya şampiyonluğunu getirdi. Brezilya, Meksika, Rusya ve Çin’i geçerek dünyanın en hızlı büyüyen ülkesi olduk. Tabii bu büyümede ana unsur ekonomik istikrardı.

Bunun dışında nüfus artışından kaynaklanan bir artımız da var. Uyguladığımız sürümden kazanma stratejimizin de etkisiyle Türkiye yüzde 6-7’lik bir büyüme yaşarken biz TL bazında yüzde 20 büyümeyi yakaladık. Bu büyümede inovasyonlarımız, kuvvetli satış teşkilatımız, bunları destekleyen finans takımımız, insan kaynaklarına verdiğimiz önem, hepsi pay sahibi. Komple bir organizasyon olarak yukarı doğru hareket ediyoruz.

*Unilever yer aldığı kategorilerde pazardan daha hızlı büyümeyi nasıl başarıyor?
Aslında her şey bir bütün. Biz tüketici eğilimlerini, alım gücünü çok iyi takip ettik. Dolayısıyla, iş aslında buradan başlıyor. Malınızı tüketiciye ulaştırmak için marketlere, bakkallara ulaşan satış kanallarına ihtiyacınız var. Unilever bu konuda da çok güçlü. Özellikle global olarak geliştirilen ve son iki yıldır gelen satış sistemlerine sahibiz. Bunlarla bir anlamda Unilever’in pazarlama departmanını müşterimizin pazarlamasıyla birleştirdik.

Bir indirim marketine giden müşterinin beklentisi ile hipermarkete veya zincirlere gidenlerinki tamamen farklı. Buralara kimler gidiyor, hangi saatte gidiyor. Bunları tespit edip mükemmel müşteri ilişkileri kurmak gerekiyor.

Tüketiciyi tanıdığınız zaman ihtiyacına uygun inovasyonları zaten yapıyorsunuz, yeni ürünleri devreye alıyorsunuz. Finansal olarak da şirketimizin problemi yok. Kadromuz binlerce kişi arasından seçilmiş, konusunda başarılı arkadaşlardan oluşuyor. Şirket olarak bir bütün şeklinde hareket etmezseniz, bugünün rekabet şartlarında bir ayağınız eksik kalırsa başarılı olmanıza imkan yok. Yani her yönden iyi olmanız gerekiyor. Biz bunları yapıyoruz.

*2006’yı 1 milyar Euro ciro ile kapatacağınızı açıkladınız. Bu ciroda lokomotif rolü hangi kategoriler üstlendi?
Biz 1 milyarı çok sevdik. Önce 1 milyar YTL ile başladık. Daha sonra hedefimiz 1 milyar dolar oldu. Onu da yaptık. Sonra hedefimiz 1 milyar Euro dedik. Bu hedefe de oldukça yaklaştık. Bu son dalgalanma nedeniyle bir miktar altında kalacağız. Ama, 2007’in ilk çeyreğinde ulaşacağımızı düşünüyorum. Bunu yaptığımız takdirde global sıralamada 12’inci sıradan ilk 10’a girmiş olacağız.

Kategori bazında baktığımızda ise hepsinde büyüme gerçekleşiyor. Bu yıl dondurma iyi gitti. Türk damak tadını çok iyi yakaladık. Dolayısıyla ev tipi dondurmadaki büyüme oldukça yüksekti. Domestos ve Çif’in yer aldığı hijyen mamuller ve sağlıkla ilgili ürünlerde de büyümeler iyiydi. Yeni bitkisel çaylarımız ilave cirolar getirdi. Kozmetik ve deterjanda güzel artışlar yaşadık.

*2007 için cironuzu yüzde 10-15 büyüme hedefiniz var. Bu büyümede hangi kategoriler daha fazla pay sahibi olacak?
Gelecek yıl da büyük ölçüde bu yıl ki trendlerin devam edeceğini düşünüyoruz. Yeni inovasyonlarımız da olacak. Proaktif margarinimiz çok iyi gidiyor.
Zaten fonksiyonel gıdalar Avrupa’da Unilever’in çok güçlü olduğu bir alan. Burada mutlaka yeni bir şeyler yapmak istiyoruz. Bizim için yeni bir kategori olan fonksiyonel gıdalarda da büyüyeme devam etmemiz lazım. Onun gerektirdiği bazı yatırımlar da olacak

Tüketici eğilimlerindeki değişimlerine paralel olarak sektörde sağlık markalarında mutlaka büyüme olacak. Doğal gıdalar öne çıkmaya başlıyor. Mesela Knorr markamızın çorbalarını A’dan Z’ye formülasyonunu doğal hale getirdik. Burada büyüme devam edecek. Organik gıdayı gözlüyoruz.

Kozmetik de gelişecek. Saç ürünleri çok hızlı büyüyebilir..

*18 kategori içinde rekabetin en çok zorladığı alan hangisi?
Bazı kategorilerde uluslararası şirketlerle rekabet ediyoruz. Bazılarında güçlü yerel şirketler var. Gıdaya baktığımızda biraz daha yerli şirketlerle olan rekabetimiz öne çıkıyor. Ama rekabet artık her alanda var ve gittikçe de zorlaşacak. Çünkü, Türkiye büyüyen bir pazar. Bütün şirketlerin ilgisini çekiyor.

“Rakiplerin Ürünlerini Satın Almıyorum”

Alışveriş Yapmayı Seviyorum
 Mesleki ilgimden dolayı ve bir ailem olduğu için alışveriş yapmayı seviyorum. İnsanların satın aldıkları ürünleri nasıl seçtiğini izlemek bana keyif veriyor. Bazen bir rafın önünde 15-20 dakika harcıyorum. Unilever’in gıda, temizlik ve kozmetik ürünleri olduğu için marketin çok büyük bir kısmına ürünlerimiz yayılmış durumda. Her rafta bir ürünümüz oluyor. Ben de belli bir tüketicinin belli bir malı nasıl aldığını markette çaktırmadan gözlüyorum.

Unılever Sadakatimiz Var
 Marketin içinde gezerken insanların bizim ürünlerimizi aldığını gördüğümde büyük bir sevinç duyuyorum. Zaten rakiplerin ürünlerini satın almıyorum. Akrabalarım da almaz. Böyle bir Unilever sadakatimiz vardır. Bizim bulunduğumuz kategorilerde eşim başka markaları alamaz. Bu imkansız bir şey. Bu boşanma sebebidir. Şaka bir yana bulunduğumuz kategorilerde ailem Unilever markalarını tercih eder.

“Gerçek Anlamda Yoksulluğu Nijerya’da Gördüm”

Hem Ziyaret Hem Ticaret Yapıyorum
 Görev icabı sahaya çok fazla inmek mümkün olmuyor. Ancak, 7 fabrikamızı belli frekanslarda ziyaret etmeye özen gösteriyorum. Ankara’daki satış teşkilatımıza da devamlı gitmeye gayret ediyorum. Zaman zaman markalarımıza yönelik çeşitli aktiviteler oluyor. Aktivitelerin yapıldığı şehre gittiğim zaman oradaki piyasayı da görüyorum. Ama bir Anadolu kentine gidip ziyaret edeyim şeklinde sahaya inmeye pek vaktim olmuyor. Ama çok da fırsat çıkıyor. Mesela bir ilde konferansa devam ediliyorsam gidince piyasaya da bakıyorum. Biraz iş hem ziyaret hem ticaret gibi oluyor. Ama vaktim oldukça bunları değerlendiriyorum.

Mesaim Ofiste Ve Toplantılarda Geçiyor
Genel olarak günlük mesaim ofiste geçiyor. Ama tabii ki belli bir toplantı trafiğimiz var. Uluslararası şirket olduğumuz için yurt dışı toplantılar oluyor. Her halde ayda ortalama 1-2, yılda 10-15 yurt dışı seyahatim oluyor. Eskiden hep Hollanda ve İngiltere’ye giderdik, merkezlerimiz orada olduğu için. Şimdi içinde bulunduğumuz Asya, Ortadoğu ve Afrika bölgesi olduğu için biraz daha farklı ülkelere gitme şansım oluyor. Mesela geçen ay Nijerya’daydım. Benim için enteresan bir tecrübe oldu. Gerçek anlamda insanların yoksulluğunu gözlemleme fırsatı yakaladım.

“Bazen En Güzel İş Konuşmalarını Arabada Yapıyorum”

Şehirden Uzaklaşmayı Seviyoruz
Türkiye’de bulunduğum zamanlarda haftanın bir gününü kendime ayırmaya çalışıyorum. Cumartesi günü de çalışmamaya gayret gösteriyorum. Çünkü, haftanın 5 günü çok yoğun çalıştıktan sonra cumartesi günü biraz daha geç kalkıp, aileme vakit ayırmak istiyorum. Ailece doğayı, arabayla şehirden uzak bir yere gitmeyi seviyoruz. Hele gideceğimiz yerde balık varsa daha çok keyif alıyoruz.

Araba Kullanmaya Bayılıyorum
 Ben araba kullanmayı çok seviyorum. Günübirlik mesafelere arabayla gitmeyi çok keyifli buluyorum. Mesela günübirlik Amasra’ya gidip geliyorum. 4 saatlik çok keyifli bir yolu var. Ormanın içinden geçiyorsunuz, bol bol yeşil görüyorsunuz. Ben arabanın çok güzel bir sohbet ortamı oluşturduğunu düşünüyorum. Evin içinde herkes çok dağınık yerlerde. Arabanın içinde kapalı bir ortamda oluyorsunuz ve sohbete konsantre oluyorsunuz. Bazen en güzel iş konuşmalarımı da arabada seyahat ederken yapıyorum. Arabada yüksek sesle müzik dinlemeyi de seviyorum.

Briç İyi Bir Strateji Oyunu
 Özellikle konu balık olunca eşime yemek yapmasında yardım ediyorum. Barbeküde de yardım ederim. Tipik Türk erkeği böyledir ya! Briç oynamayı çok seviyorum. Lisedeyken satranç oynuyordum. Satranç bireysel bir oyun. Ancak, briç çok enteresan bir strateji oyunu. Ama ben kahve tarzı briçi değil, daha çok turnuvaları seviyorum. Yani, yine rekabet ortamı, diyalog olacak.

“Koç’tan Unılever’e Geçmek Hayatımın En Zor Kararıydı”

Koç’ta 11 Yıl Çalıştım
Gelecek yıl yöneticilikte 30’uncu yılıma giriyorum. Bu 30 yıl boyunca aldığım en zor karar Koç Holding’den Unilever’e gelmek oldu. Bu hayatımın en önemli kararıydı diye düşünüyorum.1988 yılıydı. Otosan’da çalışıyordum. Çok da iyi giden bir kariyerim vardı. Ama ben yurt dışında çalışmak, dünya piyasasında neler olduğunu öğrenmek istiyordum. Yurt dışında çalışmak arzusuyla 11 yıl çalıştığım Koç Holding’den Unilever’e geldim. Almanya’da Unilever’in iç denetim şirketinde işe başladım.

Patronum Özür Diledi
 Çok enteresan bir işti. Almanca’mı 20 yıldır kullanmamıştım. Eşim çalışıyordu ve maalesef işini bırakmak zorunda kaldı. Yeni bir ülkeye, şirkete gidiyorsunuz ve üstelik Almanlar için denetim yapıyorsunuz. Orada Türk olmaktan dolayı zaten işin bir zorluğu vardı. Sizin bir de onların yaptığı işi eleştirmeniz gerekiyor. Yani zor bir işti. Dolayısıyla karar vermek çok zordu. Çok büyük zorluklar yaşadım. Fakat Almanya’da çalışmanın şöyle bir güzelliği var; yeteneklerinize güvenmeye başladıkları anda size karşı çok hızlı değişiyorlar ve sizden özür diliyorlar. Benim patronum benden özür diledi.

Ebru Fırat
[email protected]