Vestel’in 3 yılda 2’ye katlama planı

Şeyma Öncel Bayıksel / soncel@capital.com.tr

MART 2024 SAYISINDAN

Vestel, 66 milyar 685 milyon TL’yi aşan cirosuyla Türkiye’nin önde gelen dayanıklı tüketim oyuncularından biri. Şirketin kaptan koltuğunda Eylül 2023’ten bu yana ERGÜN GÜLER oturuyor. Güler, 1999 yılında girdiği ve farklı departmanlarda yer aldığı Vestel’de bu göreve hazırlanmış bir isim. Yine de CEO’luğa gelişini sürpriz bir gelişme olarak nitelendiriyor. Güler’in yeni döneme ilişkin agresif hedefleri var. İlk 100 günü oldukça verimli geçirdiğini söylüyor. 3 yıl içinde tüm departmanlarda hangi iş ve süreçte olursa olsun “2’ye katlama” planları olduğunu belirtiyor. Bunu yeni ürün, coğrafya ve ortaklıklar ekseninde yapacaklarını anlatıyor. Güler, mobiliteye de büyük önem verdiklerinin altını çiziyor ve “Bu alanda hedefimiz milyar dolarlık şirket yaratmak” diye konuşuyor.

Güler, 1999 yılından bu yana bünyesinde yer aldığı Vestel’in Eylül 2023’te kaptan koltuğuna oturdu. Şirketin bugüne kadar sunduğu imkanlar ve farklı departmanlardaki tecrübelerinin kendisini bu göreve hazırladığını söylüyor. Yine de CEO’luğun kendisi için sürpriz bir gelişme olduğunun sinyallerini veren Güler, göreve birden getirildiğini ancak geldikten sonraki ilk 100 günü dolu dolu geçirdiğini belirtiyor. Şirketin içinde ilk önce bir “uyum” (alignment) çalışması gerçekleştirdiklerini, “Herkesin birbirinden haberdar olmasını ve aynı dili konuşarak takım olmasını amaçladık” diyerek anlatıyor. Ergün, sonrasında çok net hedefler koyduklarına vurgu yapıyor. Beyaz eşya ve televizyon işlerinde 3 yılda 2’ye katlama planıyla ilerlediklerini söylüyor. Ergün’ün yeni dönem ajandasında ise mobilite var. Sadece binekte değil, tır filoları ve belediye otobüslerinde de bu alandaki potansiyele dikkat çeken Ergün, “Hedefimizde mobilitede konvansiyonel işimizden ayrı, milyar dolarlık büyüklüğe ulaşmak var. Bu büyüklük 1 ya da 2-3 milyar dolar olabilir. Potansiyel büyük, sonuçta erken yol alanlardanız” diye konuşuyor. Ergün Güler’le CEO olma sürecini, ilk 100 günde neler yaptığını ve Vestel’in gelecek planlarını konuştuk:

1999 yılından bu yana Vestel’desiniz. Eylülden bu yana da CEO koltuğunda oturuyorsunuz. CEO’luğa geçiş süreciniz nasıl oldu? 

1999 Aralık’ta Vestel Elektronik’te finansman uzmanı olarak fabrikada işe başladım. Daha sonra finansman müdürlüğüne kadar yükseldim. 2006 yılında Vestel Satış ve Pazarlama’da mali işlerden ve hazineden sorumlu genel müdür yardımcısı olarak İstanbul’a geldim. 2006’dan 2012’ye kadar bu görevdeydim. 2012 yılında Vestel Pazarlama’nın genel müdürlüğüne getirildim. Şirket içinde hemen hemen her departmanda tecrübem oldu diyebilirim. 2023 yılında ise doğduğum şehir olan Berlin’de, CEO’luk mesuliyetini almak nasip oldu. Kimse bana 1 yıl öncesinden “Sen CEO olacaksın, bu göreve hazırlan” demedi. Bu durumu yine de bir avantaj olarak görüyorum, çünkü işlere hemen alışmam gerekti. Benden sonrası için de CEO olacaklara yönelik kurallar belirlendi. 

CEO’luk koltuğunda ilk 100 günü nasıl geçirdiniz? Başta nasıl bir Vestel yapısıyla karşılaştınız? 

CEO olduğumda en önem verdiğim konu takım olabilmekti. Çok büyük yapılarda silolar oluşabiliyor. Vestel bünyesinde şu anda 20 bin kişi çalışıyor, bunun 18 bini mavi yakalı. Burada “alignment” yani stratejik uyum yakalamak çok önemliydi. Uyumlu ve hizalanmış bir ekip kurmazsanız dünyanın en iyi danışmanlarıyla çalışsanız bile hedefe ulaşamazsınız. Gelir gelmez ilgilendiğim ilk konu bu oldu ve şirkette herkese değerek, toplantılar yaparak bunu sağladık. Herkes kendi departmanının işini değil, diğer departmanların da işlerini düşünerek hareket etmeye başladı. Örneğin önceden her şirket kendi tedarikini kendi sağlıyordu. Şu anda tedarik zinciri yönetimini merkezden yapıyoruz. Her şirketin insan kaynağı ayrıydı, bunları konsolide ettik. Bunun dışında icra kurulumuzu yeniledik. İcra kurulu üye sayımız 7’den 8’e çıktı. Üyelerin her biri benim gibi en az 15-20 yıl şirkette çalışma tecrübesi olan arkadaşlarımız arasından belirlendi. Yeni ve iştahlı, değişime açık bir ekibimiz var şu anda. Büyüme rotası anlamında nasıl bir yol çizdiniz? 

Şöyle bir mottomuz oldu: “x2@3” yani 3 yılda çarpı 2 hedefi... Peki neyi çarpı 2 yapacağız? Sadece ciroyu değil, piyasa değerini, departman verimliliğini de 2’ye katlayabiliriz. Örneğin şirkette ben verimlilikten sorumluysam 3 yılda verimliliği 2 kat artırmak zorundayım. Verdiğimiz mesaj bu... Herkes mesuliyetindeki işi çarpı 2 büyüklüğe ulaştıracak. Üstelik bu hedeflere yönelik yol haritası ülke, ürün ve pazar payı bazında belirlenmiş durumda. Bu konuda danışmanlık da alıyoruz. Tüm bunları da 100 gün içinde belirleyip şu an icra aşamasına geçtik. Bu hedeflere konvansiyonel yani televizyon ve beyaz eşya işimizde ulaşacağız. 

Mevcut pazar hacminizle bunu nasıl yapacaksınız? Başka pazarlar işin içine girecek mi? 

Bizim ağırlığımız şu anda Avrupa ve Türkiye ama en önemli planımız bu büyümede yeni coğrafyalar olacak. Afrika, Latin Amerika, Kuzey Amerika, Asya büyüme planladığımız pazarlar arasında yer alıyor. 

Kendi markalarınızın yanında iş birliği içinde olduğunuz, ODM çalıştığınız markalar var. Bu sistemde bu markalar ağırlık olarak nasıl yer alacak?

Öncelikle ihracatta bize ait markaların payını yüzde 50’ye taşıma planımız var. Yönettiğimiz lokal markalar da bu orana dahil olacak. ODM tarafında da çok güçlüyüz. Toshiba, Sharp, Daewoo gibi önemli markalara üretim yapıyoruz. Sadece üretim de değil tasarımdan pazarlama ve satışa kadar bu markaların tüm süreçleriyle ilgileniyoruz. 

Yeni alanlar radarınızda mı peki? 

Evet, bundan 10 yıl önce yatırım yaparak içine girdiğimiz mobilite alanında büyük potansiyel görüyoruz. Şu anda elektrikli arabalara müthiş bir ilgi var. Ancak bu alana geçişte eski oyuncuların zorlandığı da görülüyor. Sonuçta otomotiv devleri hala içten yanmalı araba üretim refleksiyle hareket ediyor. Yeni konsept bir arabayı piyasaya sürme süreleri 3-4 yıl alabiliyor. Oysa Çin bu işi 10 ayda yapıyor. Bunun yanında otomotiv devlerinin 1’inci seviye büyük tedarikçilerinde de sorun var. Bu şirketler yeni trendlere geçişte zorlanıyor. İçten yanmalı arabaların parçaları oldukça fazlaydı. Yeni araçlarda ise artık çok az parça var. Bir şase, pil, güç aktarım sistemi ve elektrikli motor yeterli oluyor. Tedarikçilerin üretim hatları da içten yanmalı arabaların parçalarını üretmeye yönelik ilerliyor. 

Sizin burada avantajınız ne?

Biz Vestel olarak bu sektörün içinde sayılırız, sonuçta elektronik sektöründe hizmet veriyoruz. Bu işte yazılım çok önemli ve biz bunu yıllardır yapıyoruz. Bu nedenle bu işin içinde olmalıyız diyerek 10 yıl önce mobiliteye girdik zaten. 2017’de AC olarak adlandırılan, evlerde kullanılan ilk elektrikli araba şarj istasyonunun satışını gerçekleştirdik. 2018 yılında da bu ürünü ihraç ettik. Şu an duyuyoruz, pek çok halka açık şirket, “Biz elektrikli araba şarj istasyonu işine gireceğiz” diyor. Oysa Vestel bu işi 6 yıldır yapıyor. Hatta Avrupa’da Almanya, Fransa, İtalya, İspanya ve İngiltere’ye de satış yapıyoruz. 

Bu alanda baktığınız yeni kategoriler var mı? 

Evet AC dediğimiz yani aracı 5 saatte şarj eden konvansiyonel şarjlar dışında DC yani hızlı şarj istasyonları da pazarda önem kazanacak. Örneğin 180 kW bir şarj cihazı sizin arabanızı 45 dakikada tam şarj edebiliyor. Biz bunu da ürettik. Hatta 2021’de satmaya ve ihraç etmeye başladık. Yola erken çıktık. Elektrikli araba işinde de varız. Şu anda DC tarafında 60kW, 120kW, 180kW güç kapasiteli ürünlerimiz var, çok hızlı kategoride de 240kW ve 400kW güç kapasiteli ürünlerimizin satışını yapıyoruz. 

Bu alandaki potansiyeli işaret eden rakamlar neler? 

Mobilite tarafında sürdürülebilir büyüme sağlanacağını öngörüyoruz. 2030 yılında bu alanda global araç stokunun 225 milyon adede ulaşması bekleniyor. Elektrikli araçların payı da giderek artıyor. Şu anda yüzde 12 olan oranın 2035’te yüzde 60 civarına ulaşması bekleniyor. Bu durum elektrikli araç şarj çözümlerinin ve batarya teknolojilerinin gelişeceğinin en önemli işaretlerinden biri. Uzun yıllardır yatırım yaptığımız bu alanda dünyanın önde gelen şirketleriyle iş birliklerimiz ve şu an sektörün beklentilerinin de üzerindeki kapasite ve üretim gücümüzle ihtiyaçlara yanıt veriyoruz. Yola erken çıkanlardanız. Mobilitede eksponansiyel büyüme planlıyoruz. Hedefimizde mobilitede konvansiyonel işimizden ayrı, 3 yılda milyar dolarlık büyüklüğe ulaşmak var. Bu büyüklük 1 ya da 2-3 milyar dolar olabilir, bekleyip göreceğiz. 

TOGG’un yatırımcıları arasındasınız. Burada nasıl bir yol alındı?

TOGG yolculuğumuz 2017’- de başladı. Şu anda yüzde 23 hisse sahibiyiz. Ancak biz bu işin sadece hissedarı değil, tedarikçisi de olmak istedik. Otomobilin neresinde yer alabiliriz diye baktığımızda ise kokpit donanımında olabileceğimizi düşündük. Sonuçta TOGG’un en ilgi çeken noktalarından bir tanesi yekpare ekranı. Biz zaten yılda 7 milyon ekran üretiyoruz. Bu nedenle TOGG’un da ekran tedarikine talip olduk. Ekranda LCD teknolojisi kullandık. Birçok elektrikli arabada şu an bu teknoloji yok. Bu nedenle ekranda renklerin belirginliği çok ön planda. Elektronik sektöründeki bilgi birikimimizi tamamen buraya aktardık. Elektrikli araç üreticilerinin 1’inci seviye tedarikçisi (tear 1 supplier) olmak istiyoruz. Bunun yanında TOGG’da yer alan etki alanı denetleyicisini de (domain controller) biz üretiyoruz. 

Sizin de ana pazarınız olan Avrupa’da ciddi sıkıntılar var. Bu durum sizi nasıl etkiliyor?

Evet ana pazarlarımızdan Avrupa’da işler zorlaşmış durumda. Konvansiyonel işimizde yeni coğrafya ve markalarla ilerleme isteğimiz de buradan kaynaklanıyor zaten. Avrupa’da enflasyon, insanların alım gücünü Türkiye’den daha fazla etkiledi. Bunun yanında Çin’de iç tüketim daraldı. Bu nedenle Çinli üreticiler beyaz eşya ve TV kategorisinde çok daha agresif şekilde Avrupa pazarına giriyor. Ancak Avrupa daralsa dahi çok büyük bir pazar. Biz de üretim yaptığımız markalarla beraber ilerliyoruz. Bunun yanında çok güçlü bir satış ağımız, Avrupa’nın her yerinde ofislerimiz var, 500 çalışana sahibiz. 

Burada Çin’le rekabet nasıl mümkün?

Vestel olarak ben pazara daha yakınım. Bu nedenle daha hızlı teslimat gerçekleştirebiliyorum. Üretilen mal Çin’den 6 ayda geliyorken ben 30-60 gün arasında teslimat yapıyorum. Bu da maliyet olmasa da finansal açıdan avantaj sağlıyor. Avrupalı şirket Çin’den sipariş verdiği zaman, işletme sermaye ihtiyacını yani vadeyi fonlamak zorunda. Faizler Avrupa’da yüksek. Bu nedenle fonlamanın maliyeti arttı. Ancak Türkiye’den siparişte, en geç 60 günde gönderim yaptığımız için herhangi bir finansman ihtiyacı olmadan açık hesap şekilde ürün gidiyor. Bu da bizim için avantaj. Bu arada 2024’te Avrupa’daki güçlü varlığımızı korurken Afrika, Latin Amerika, Kuzey Amerika ve Asya gibi yeni girdiğimiz pazarlarda derinleşmeye de devam edeceğiz. Eskiden Amerika’da Çin menşeli TV ve beyaz eşya ürünlerinde vergi sıfırdı. Şu anda Amerika yüzde 11 ila 25 arasında vergi koydu. Bu da bizim için başka bir avantaj. Türkiye’den Amerika’nın doğu kıyısına konteynır fiyatları da Çin’in 4’te 1’i seviyesinde. 

Türkiye’de her sektörde tüketimde daralma bekleniyor. Sizin 2024 için tüketimde beklentiniz ne yönde? 

Türkiye’de 2024’ün ilk 9 ayında sektörde büyük bir daralma beklemiyorum açıkçası. Sayın Mehmet Şimşek’in açıklamaları uyarınca son çeyreğin biraz daha yavaşlayabileceğini öngörüyorum. Ekonomi programı konusunda da çok olumlu düşünüyorum. Program disiplinli bir şekilde devam ediyor. Piyasada bir güven unsuru oluştuğunu da görüyoruz. Dövizde volatilite azaldı. Bunların hepsi olumlu gelişmeler. Bu durum yatırımcıya da güven veriyor. 

Önde gelen ihracatçılardan biri olarak kurun bu seviyesini nasıl buluyorsunuz peki? 

İhracatçı olarak şöyle bakıyorum: Eğer döviz artışı enflasyon artışının altında kalırsa bu bir sorun. Bu, teorik olarak enflasyon kadar TL maliyetlerinizin arttığını, dövizin ise onun altında kaldığını gösterir. Bu da dolar bazında maliyetinizin artışı anlamına gelir. Bunu ya fiyata yansıtmanız lazım ki rekabet buna müsait değil ya da marjınızdan yemeniz gerekir. 

Kâr marjında durum nasıl? 

Baktığınızda marjların acayip geniş olduğu diğer sektörler gibi değiliz. FAVÖK marjları bizim sektörümüzde 5 ila 10 arasındadır. Biz Vestel olarak bu skalada biraz daha yukarıdayız, 10’lara yakınız. Ancak yine de kur artışı enflasyonun altında kalırsa o zaman marjınızdan her koşulda yemiş olursunuz. Sonuçta FAVÖK, faiz ve vergi öncesi kâr anlamına geliyor. Faiz de arttı. Aslında yeni dönemde net kâra bakmak lazım. Sonuçta her şirket işletme sermayesi ihtiyacı için kredi kullanıyor. TL faizlerinin geldiği seviyeler de belli. Bu da yine şirketlerin marjından yiyor. 

Bundan 10 yıl sonra nasıl bir Vestel göreceğiz?

Türkiye’nin, holdingler hariç, global 500 listesine giren münferit ilk Türk şirketi olma hedefimiz var. Bu yolda da emin adımlarla ilerliyoruz. Benim çok sevdiğim bir söz var: Aslolan akıbet değil, istikamet. Bizim akıbetimiz belli: 3 yılda konvansiyonel işimizi 2’ye katlayacağız, yeni işimizde milyar dolar ciroya ulaşacağız, yeni coğrafyalar, markalar ve iş birlikleriyle ilerleyeceğiz. Ancak istikametimiz ilk 500…