“Yeni Heyecanımı Rüzgarda Yakaladım”

Muzaffer Akpınar, Türkiye’nin en önemli profesyonel yöneticilerinden biri… Haziran ayında Turkcell’deki CEO’luk görevinden ayrıldı. Kısa bir süre sonra Dost Enerji ile enerji sektörüne patron olarak hızlı bir giriş yaptı. Rüzgar gülleri ve yenilebilir enerji işine odaklanan Akpınar, ortaklarıyla birlikte ilk etapta 50 milyon Euro’luk yatırım gerçekleştirdi. 5 yılda 250 megavat’lık bir kapasiteye ulaşmayı hedeflediklerini söyleyen Akpınar, Avrupa’ya ve çevre ülkelere de enerji ihraç etmeyi hayal ediyor. “Enerji kolay nakledilen bir ürün. Eğer yenilebilir enerji potansiyelini Türkiye artırabilirse buradan fırsatlar da yakalayabilir” diye konuşan Akpınar, Avrupa’da enerji piyasasında birçok birleşme olduğuna ve Türkiye’nin de bunun mutlaka bir parçası olacağına dikkat çekiyor.

O, Türkiye’nin en önemli profesyonel yöneticilerinden biri. İtibar ve saygınlık kelimeleri hep isminin önünde yer aldı. Bu nedenle 27 Haziran 2006’da Turkcell’deki 4,5 yıllık başarılı CEO’luk dönemini kapattığında çok konuşuldu, ayrılığı ile ilgili köşe yazıları bile yazıldı. Kısa bir süre sonra çok sektörlü kariyerinde yepyeni bir sayfa daha açarak başka bir sektörde ortaya çıkması ise aslında kimseyi şaşırtmadı. Tekstille başlayan telekomünikasyonla süren iş hayatını enerji sektörüne taşıyan Muzaffer Akpınar, bu sefer profesyonel bir yönetici olarak değil, işin sahibi olarak şirketin başına geçti. Yola uzun yıllar birlikte çalıştığı, Türkiye’nin önemli iş adamlarından Murat Vargı ve Turkcell’de birlikte çalıştığı Ruhi Doğusoy’la çıkan Akpınar, 3 yıldır radarında olan rüzgar enerjisiyle elektrik üretme hayalini gerçeğe dönüştürdü. Dost Enerji adlı şirket kuran Akpınar, Alman Innores şirketini satın alarak 50 milyon Euro’luk bir yatırımla start aldı.

“İnsanın asıl odağını verdiği alanda çok majör bir heyecan duyması lazım” diyen Akpınar’ın, rüzgar güllerinde ve yenilenebilir enerjide bulduğu heyecanın temelinde, Türkiye’nin bu alanda henüz yolun başında olması yatıyor. Akpınar, “Burada kendimize bir niş bulabiliriz diye düşündük. Daha orta ölçekli sermaye yapısı olarak iyi bir organizasyon ve yönetsel beceriyle burada küçük küçük, ama çok fazla sayıda türbinle 250 megavatlık yapıya 5 yılda ulaşabileceğimizi düşündük. Bu, bence çok gerçekçi bir vizyon” diye anlatıyor.
Tabii 469 milyonluk 27 ülkeyi kapsayan Avrupa nüfusun 2030’da Avrupa dışından gelen fosil kaynaklı enerjilere bağımlılığının toplam enerji pastasının içinde yüzde 70’e varacağı tahmini de eklemek gerekiyor. Gelecek vizyonu Avrupa’ya çevrilmiş bir Türkiye’nin sadece Avrupa’ya değil, bu konuda Türkiye’den bile geri olan çevre ülkelere ihracat yapabilme potansiyeli de Akpınar’ı heyecanlandırıyor.

Bu ay ki CEO Odası konuğumuz Dost Enerji Yönetim Kurulu Başkanı Muzaffer Akpınar, Turkcell sonrası yaşadıklarını, yeni işini ve enerji sektörüne bakışını şöyle anlattı:

*Haziran sonu itibariyle Turkcell’den ayrıldınız. Siz de ayrılığı tatille değerlendirenlerden misiniz?
27 Haziran 2006 itibariyle operasyonel sorumluluklarımın hepsini bıraktım. Ayrıldıktan sonra tatile çıkmadım. Ancak, uzun hafta sonları ile en çok tatil yaptığım yaz dönemlerinden birini yaşama fırsatı yakaladım.

İki çocuklu, dört kişilik çekirdek bir aileyiz. Kızım ve oğlum rüzgar sörfü yapıyor. Dolayısıyla yazımızı Alaçatı’da bol bol rüzgar sörfü yaparak geçirdik.

*Bu süreçte işle ilgili olarak neler yaptınız?
Yenilenebilir enerji ve özellikle rüzgar enerjisi konusu 3 yıldır radarımda vardı. Bu konu ile haziran sonunda kafamı netleştirip istifamı verdim. Ardından daha yoğun bir şekilde ilgilendim. Yakın çevreme bu konuda bir oyuncu olmak, bu dünyayı anlamak, bizim için bir fırsat var mı görmek istiyorum diye bahsettikten sonra yavaş yavaş birtakım fırsatlar ve muhtemel işbirlikleri ortaya çıkmaya başladı.

Özellikle rüzgar enerjisinde bugüne kadar verilen lisanslarla bir platoya gelinmiş ve yeni lisans verme süreci durdurulmuş. Burada geliştiriciler dediğimiz oyuncular 5-6 yıl rüzgar ölçümleri yapıp, fizibilite raporları hazırlamış, türbin kompozisyonunu ve model seçimlerini yapmışlar. Bir noktaya gelmişler ve gerçek yatırımcıyı arama dönemine girmişler.

Önümüze böyle bir proje geldi. Bu proje Menemen’den 20 km içeriye girildiğinde Yunt Dağı’nda geliştirilmiş. Şu an bu projenin ve lisansın da sahibi olan Alman Innores adlı şirketi satın alma sürecindeyiz. Süreç bittikten sonra şirketi tam sahiplenmiş, projeyi de devam ettirir hala gelmiş olacağız.

*Bu projeyi siz mi Murat Vargı’ya götürdünüz?
Ben yarattım, getirdim demek istemiyorum. Çünkü, hakikaten burada çok harmonize bir aile ortamı var. Benim hayallerimden biriydi. Ama ilk günden itibaren beraber geliştirdik.

Murat Vargı ve ekibinin yarattığı değerler var. MV Holding’in Turkcell ve KVK olmak üzere telekomünikasyon yapıları söz konusu. Efes Otel’i ve birtakım stüdyo yatırımları var. Dolayısıyla, enerji yepyeni ve pek odaklanmadıkları bir alandı. Ama yönetsel ve odaksal enerjiyi oluşturacağız taahhüdü ile işin içine girdik, temsil ve yönetsel rolleri üstümüze aldık.

*Nasıl bir yapılanmaya gittiniz?
İcranın başında, genel müdür koltuğunda Ruhi Doğusoy var. Ben yönetim kurulu başkanı olarak 5 kişilik yönetim kurulu ile birlikte şirketin felsefi ve stratejik yönlendirilmesinde rol oynayacağım. Şirketin şeffaf ve kontrol edilen bir şekilde kurulmasını ve yönetilmesini ana prensip edindik. Çünkü, zaman içinde buralarda birleşmeler, muhtemel yeni ortaklıklar mutlaka ortaya çıkacaktır.

Dost’un altındaki Innores’i satın almıştık. Bundan sonraki yapacağımız yatırımlarda da belki farklı ortaklıklar gündeme gelebilir.

*Nasıl bir ortaklık yapısı oluştu?
Dost Enerji’nin temel itibariyle üç ortağı var. Bunlardan biri MV Holding’tir. Ben projeyi elle tutulur hale getirdiğimde projenin büyüklüğü itibariyle bir ortaklık yapısına girmesi gerekiyordu. MV Holding benim evim. Buradaki ofisim beni 5 yıl bekledi. Turkcell’den ceketimi alıp çıktığımda gelip buraya tekrar yerleştim. Dolayısıyla, projede buraya geldi. Projenin yüzde 51 hissedarlığını MV Holding’e verdik.

Akpınar varlıklarını yönetmek için daha önceden kurduğum Portmobil diye bir şirketim var. Portmobil, Unilever’in fabrikasının sahipliğini taşır. Biz o endüstride çok eskiyiz. Baba işidir. Orası uzun vadeli kiralama kontratı şeklinde Unilever’in yönetiminde yürüyor. Portmobil de yüzde 40 civarında hisse ile Dost Enerji’nin ortağı oldu.

Üçüncü ortağımız ise RDO Limited’dir. O dönem Turkcell’de operasyonlardan sorumlu genel müdür yardımcısı(COO) olan Ruhi Doğusoy’un sahip olduğu bu şirket, yüzde 9 hisseye sahip. *Kariyerinize baktığımızda çok sektörlü bir geçmişiniz var. Neden enerji ilginizi çekti?
İnsanın asıl odağını verdiği alanda çok majör bir heyecan duyması lazım. Ben majör heyecanı rüzgar güllerinde ve yenilenebilir enerjide buluyorum. Ne mutlu ki gerçeğe dönüştü.

Şu anda daha ilk projemizdeyiz. Ancak, ileriye taşımak için 5 yıllık bir vizyonumuz var. Rüzgar ve hidro enerji odağımızda. Hidroda da mikroyu konuşuyoruz, kesinlikle büyük barajları konuşmuyoruz. Bu hedeflerimizin de peşinden dalga dalga koşuyor olacağız.

*Niye bu kadar heyecan duyuyorsunuz?
Dünyada enerji zaten çok stratejik ve temel bir konu. Büyüyen dünya ekonomisinde artarak büyüyen bir ihtiyaç söz konusu. İhtiyacın kıt kaynağı fosillerden üretilen enerjiler ve maalesef bunların ürettiği karbondioksit ve “green house” gaz dediğimiz konulardaki çevresel olumsuz etkiler var. Bunlar beni çok heyecanlandırıyor.

Türkiye’nin ana yol haritasının AB olduğunu düşünürsek, 469 milyonluk 27 ülkeyi kapsayan bir nüfusta 2030’da Avrupa dışından gelen fosil kaynaklı enerjilere bağımlılığın toplam enerji pastasının içinde yüzde 70’e varacağı tahmin ediliyor. Dolayısıyla bir taraftan yeşil enerjinin desteklenmesi bir taraftan da enerji karışımının iyi yönetilmesi makro ve stratejik bir konu haline geliyor. Avrupa’da bu konuda bir farkındalık var. Ama hala ülkeler bir AB stratejisi altında toplanabilmiş değil.

*Bu alanda Avrupa’da hangi ülkeler dikkat çekiyor?
Rüzgar enerjisinde Almanya, Fransa, İspanya, bugünlerde daha fazla İngiltere ve İtalya’yı görüyoruz. Ciddi şekilde teşvikler veriyorlar ve çevrim santrallerine göreceli olarak çok daha iyi birim fiyatları memnuniyetle veriyorlar. Avrupalı ülkeler, sermaye kıt kaynak olmadığı için çok daha uzun vadeli bakarak kendilerine ekolojik dünya yaratıyor. Almanya’da örneğin 20 bin megavat kurulu rüzgar enerjisi santrali var ve elektriğinin yüzde 16-17’sini rüzgardan elde ediyor. Türkiye’de ise bugün bunun muadili sadece 51 megavat’tır. Arada çok büyük bir uçurum var. Almanya’da bugün toprakta saha kalmamış vaziyette.

Diğer taraftan Portekiz, Fransa ve İspanya’nın Atlantik Okyanusu kıyısını dışarıda bırakarak konuşursak Türkiye’nin dikdörtgen olması ve üç tarafının denizlerle çevrili olması nedeniyle Avrupa’dan çok daha düzenli ve yüksek seviyede rüzgara sahip.

Türkiye’nin yurt dışına enerji konusunda da bağımlılığı çok yüksek. Bu bağımlılığın azalması için bu taraflardaki yatırımları milli meseleler olarak görüyoruz. Bu da heyecanlandırıyor.

*Niye rüzgarla başladınız?
Birincisi kredi bulabiliyoruz. Çok şükür bugüne kadar ki iş itibarımız ve yönetim şeklimiz kredibilitemizi belli bir noktadan başlatıyor.
İkincisi telekomünikasyon işinden gelen tecrübemizle sokakta ve sahada varlık ve teknoloji yönetimini çok iyi öğrendik. 7-8 tane ayrı lokasyonda 100 tane türbin gülünü yönetmek küçük ölçekli ve tecrübeli olduğumuz bir iş.

Hiçbirimiz kök itibariyle inşaatçı değiliz. İster küçük birikimli olsun ister tünelli düşüm santralleri olsun hidro enerjide çok ciddi inşaat işleri var ve uzun sürüyor. Onun için rüzgarla başlamayı tercih ettik.

*Rüzgar enerjisi geri dönüşümü uzun bir yatırım. Sonrası kârlı mı?
Rüzgarda maalesef megavat başına bakıldığında en büyük maliyetlerden birine sahip. 1 megavat’ın yatırım maliyeti 1,1-1,2 milyon Euro civarında. Bu gaza göre çok daha yüksek. Ama, onlarda cari masraf var, bunda cari masraf yok. Burada sabit yatırım artı cari masrafın bileşkesinin bugünkü gerçeği ile 30 yıl sonraki gerçeği arasında yatırımcının ve içinde bulunduğu ülkenin nefesini tutabilme meselesi var. Bizim projemiz ise 42,5 megavatlık yatırım için yaklaşık 50 milyon Euro’dur.

Girdi maliyeti olmadığı için yaptığı ciro üzerinden kârlılığı yüksektir. Ama cironun toplam yatırıma oranı çok düşük. Yani, 50 milyon Euro’luk yatırım yapıyorsunuz. Yıllık ciro bunun belki 6-7’de 1’i. Ama bunun üzerinden kârlılığınız çok yüksek. Onun için 8-10 yılda geri ödemesi var. Geri ödemeler bittikten sonra ki kârlılık yüksek. Ancak, 10 yıl uzun bir süre. O zamana kadar kurallar, teknoloji ne olur diye bakıldığında da bir sürü risk içeriyor.

*Böyle bir iş nasıl bir organizasyonel yapı gerektiriyor?
Bir işin başarıya gidebilmesi için kritik faktörler var. Bunlardan ilki doğru zamanda doğru iştir ki burada sektörün ve zamanlamanın doğru olduğuna inanıyorum. İkincisi işin kimlerle yapıldığı, yani ortaklardır. Burada aynı felsefeyi paylaştığımız bir sermayedar bütünlüğü oluştu. Beklentilerimiz birbiriyle paralel, etik ve davranış kodlarımız tamamıyle harmonize.

Diğer taraftan sokakta bir teknoloji yönetiliyor, ama teknoloji de tamamıyla üreticisi tarafından destekleniyor. Dolayısıyla çok büyük organizasyonlarla yapılan bir iş değil. Küçük kadrolarla yönetilen, büyük teknolojik yatırımlarla yapılan bir iş. 1-2 yıllık bir ufukta süreçte birkaç on kişiyle yönetilen bir şirketten bahsediyoruz. Ondan sonrasını ise birlikte göreceğiz.

*Mütevazı bir şirket mi, iddialı bir şirket mi olmayı hayal ediyorsunuz?
Rüzgar enerjisinde yatırım yaptığımız 42,5 megavat dünya çapında önemli büyüklüklerden bir tanesi. Zaten en fazla 70-80 megavat görüyorsunuz. Sermaye yoğun ve çok büyük yapıların kolay kolay yönetemeyeceği veya belki de odağını kaydırmak istemeyeceği alanlar bunlar. Dolayısıyla burada kendimize bir niş bulabiliriz diye düşündük. Daha orta ölçekli sermaye yapısı olarak iyi bir organizasyon ve yönetsel beceriyle burada küçük küçük, ama çok fazla sayıda tarlayı bir araya getirerek 250 megavatlık yapıya 5 yılda ulaşabileceğimizi düşündük. Bu, bence çok gerçekçi bir vizyon.

Ayrıca, çevremizdeki ülkelerde henüz yenilenebilir enerjiye olan farkındalık az. Bu arttığı ve kendi kurumsal yapımızı zenginleştirebildiğimiz oranda buralarda da yatırım yapmayı hayal ettiğimizi söyleyebilirim.

*Bu rakama kendi başınıza ulaşabilir misiniz?
Muhtemelen çok büyük bir kısmını kendimiz yapabiliriz. Sonra ne olur? Bugün Avrupa’da enerji piyasasında birçok birleşme oluyor. Türkiye de bunun mutlaka bir parçası olacak.

Enerji çok kolay nakledilen bir ürün. Eğer yenilebilir enerji potansiyelini Türkiye artırabilirse buradan fırsatlar da yakalayabilir, Avrupa’ya ihracat yapabiliriz. Avrupa’da yenilebilir enerjiye pirim Türkiye’den çok daha yüksek.
Bizim yatırımımız 2007 sonunda bitmiş ve devreye alınmış olacak. O zaman bizimki ile birlikte belki Türkiye’de toplam 200-250 megavat kurulu güç olabilir. Bu hala Avrupa ölçeklerinde çok küçük bir kapasite olarak kalır.

*Enerji ihaleleri seçim sonrasına bırakıldı. Belirsizliklerin olduğu bir pazar. Siz bu pazardaki potansiyeli nasıl buluyorsunuz?
Türkiye her yıl ortalama yüzde 5’ler civarında büyüyecekse önümüzdeki 15-20 yılda çok büyük bir enerji ihtiyacı ortaya çıkıyor. O ihtiyacı da hükümet makro politika olarak net bir şekilde açıklıyor ki özel sektör yatırım yapsın. 2015’e kadar 30 milyar dolarlık yatırım ihtiyacı var. Bu rakam yatırımcı tarafta arzu, istek oluşturuyor doğal olarak.

Dağıtım projeleri liberalizasyon ve özelleştirme sürecinde önemli adımlar ve mutlaka atılması gerekiyor. Telekomünikasyona göre bir adım geç gelindiğini görüyorum. Dolayısıyla gidilmesi gereken çok yol var ve bu uzun yıllar alır. Bu nedenle oralardaki beklentilerimizi biraz mütevazı ve serinkanlı bir şekilde iş planımıza koyduk. Mümkün olduğunca uzun vadeli soluğumuzu tutabileceğimiz bir proje bütünlüğüne girmeyi hedefledik.

 “Profesyonel Yöneticilik  Artık Defterini Kapattım

*Ayrıldıktan sonra teklifler aldınız mı?
Aslında teklifle karşılaşmak mümkün. Ancak, bu bir açıdan da kişinin kendisini nasıl konumlandırdığı ve hangi kapıları açık bıraktığı ile de alakalı. Turkcell hikayesi bittikten sonra net bir şekilde çevreme “benim için profesyonel yöneticilik hayatı bitti” dedim. Bunu çok net açıklayınca, olası birtakım teklifler de kendiliğinden kapandı.

Aslında KVK’da 7 yıllık bir yöneticilik sonrasında kendi isteğimle ayrılırken, “Artık bu kadar yeter, genel müdürlük kariyerimi kapatıyorum” diye bu odadan çıkmıştım. Ama Turkcell çok özel bir durumdu. Dolayısıyla, onu reddetmek veya teklifi yok saymak yanlış olurdu. Ancak, öyle bir şirketten sonra da bu sayfa bence artık tamamıyla kapandı. Bundan sonra benim de hissedar olduğum, belli menfaatlerimin olduğu şirketlere yönetsel becerilerimi katabilmek, bunları mümkün olduğunca önemli büyüklüklere taşımak olarak vizyonumu belirledim.

“İnsan Yönetimi Delege Edilemez”

Turkcell Komplike Bir İş Planıydı
 Bugüne değişik ortamların içinde yoğrularak geldim. İş hayatımı üçe bölebilirim. Birincisi tekstildir ki ailemde tekstilci yok. Sonra KVK’da 7 yıl yöneticilik yaptım. Bu iş telekomünikasyonla beraber büyüyerek önemli bir şirket haline geldi. Üçüncü bölümde 4,5 yıl yöneticiliğini yaptığım Turkcell vardı. Enerji, kariyerimin dördüncü bölümü diyebiliriz. İşin zorluğu giderek arttı. Tekstil ne kadar basit bir iş planıysa, Turkcell o kadar komplike bir iş planıydı. Bu komplikeliği günlük iş ortamında çözebilmek için insan unsurunun ne kadar önemli olduğunu gördüm.

Mutlu İnsanlar Verimli Oluyor
 İnsanların mutlu, huzurlu ve bağlı olduğu ortamlarda verimli olduğu yönündeki kanaatim tam. Takım oluşturma eğitimlerinden bireysel koçluklara kadar insanlara ayırabildiğim zamanı maksimumda tutmaya çalıştım. Her şeyin delege edilebileceğini, ancak insan yönetiminin delege edilemeyeceğini düşünüyorum. Bu çerçevede insanlarla çalışınca belki bir saygınlık, birliktelik, kanaat ortaya çıkıyor. O birliktelik ve enerji başarıya gidiyor. Başarıyı paylaşmak çok kolay. Bu da çok güzel anı ve tecrübeler bırakıyor.

“Turkcell Ticari Menfaatim İçin Bir Kayıp Dönemiydi”
 
Bir Süre Sonra Makine Sizi Yönetiyor Bu, benim de merak ettiğim bir konuydu. Bir kere tabii öyle büyük makinelerin içinde profesyonel yönetici olmak hakikaten çok taahhüt gerektiriyor. Belki de işkolikliğin maksimum safhaya çıktığı noktalar bunlar. Çünkü, bir müddet sonra siz makineyi değil, makine sizi yönetir hale geliyor. Günlük 12-13 saatlik bir mesai, her saniye, her dakika çok hareketli olduğu bir gündeminiz var. Birçok temel ve zor konular 30-45 dakikalık üst üste toplantılarda arka arka önünüze geliyor. Aslında bunlar öncelik yönetme, etkin zaman yönetimi ve konulara mümkün olduğunca hızlı bakıp mutlaka bir karar verme yetilerini size kazandırıyor. Verilmemiş karar en kötü karardır prensibini insan edinmek zorunda, aksi takdirde organizasyon sizi cezalandırmaya başlıyor.

Ruhumu Ve Zihnimi İyi Yönetmeye Çalıştım
Bu yetiler bir bağımlılık yaratıyor. Bu bağımlılık varoluş sebebinin aslında çok temel bir besleyicisi. Çünkü, orada 30 milyon müşteri, gözlerinizin yaşlandığı Kardelenler gibi projeler, teknoloji, Türkiye’de ve bölgede liderlik, dünya platformlarında varoluş var. Dolayısıyla ayrılırken zihnimi ve ruhumu sıkıntı yaşamamak için iyi yönetmeye çalıştım. Zaten bitmiş olan bir süreci 5 yıl geciktirdiğimi hissettiğim bir dönem oldu. Dolayısıyla zaman da benim için doğruydu. Ayrılmanın ertesi çok zor bir dönem olmadı. Hele de şu an üzerinde çalıştığım konuda heyecan duyunca çok rahat hayatımı düzenledim.

Böyle Bir Yoğunluk İçin Makul Bir Süreydi
 Kendi ticari menfaatim açısından aslında Turkcell benim için çok önemli bir artı değer değildi. İş adamı olarak bakarsam hatta bir kayıp dönemiydi diyebilirim. Yöneticilik ve varoluş sebepleri olarak bakıldığında ise çok kıymetliydi. Ama 4-5 yıllık sürenin de böyle bir yoğunluk için makul bir zaman dilimi olduğunu düşünüyorum. Zaten istatistikler böyle dönemlerin 5-7 yıl maksimum olduğunu söylüyor. Dolayısıyla zamanında ve iyi yönetilen süreçler arkada fazla kırıntı ve sıkıntı bırakmaz. Bu da öyle bir süreç oldu.

“Hep İlişki Yönetmeye Çalışıyorum”
Hissedarlık İşleri Benimsememi Sağladı

 Tekstil şirketinde kurucu ortak ve hissedardım. KVK’da da kurucu ortak ve hissedarım. Dolayısıyla işi çok hissettim. Bu da belki işleri daha çok benimsemememe sebep olduğu. Her yönettiğim şirketi yüzde 100 kendi şirketim gibi hissettim. Bunu hissettiğinizde insan ticarete, işe çok dönük hale geliyor. Süreçlere, organizasyonlara, makro yönetime ve asıl iş modelinin yönetilmesine çok önem veriyorum. İnovasyonun teknolojide olduğunu kabul ediyorum. Ama bizim içinde bulunduğumuz yapıların teknolojide inovasyon yaratacak bir misyonunun olmadığını, fakat iş modelinde inovasyon yapmaya aday şirketler olduklarını düşünüyorum. Dolayısıyla bu aslında ofis adamı olmamayı gerektiriyor.
İnsan İlişkisi İş Hayatının Temeli Bu da ister kendi organizasyonu içinde olsun ister sokakta sadece müşterileriyle değil, iş ortaklarıyla muhtemel yeni fırsatlar yakalama toplantılarıyla dışarıda olan bir kimlik getiriyor. Zaman zaman ofiste kalmak için çok tuzak oluyor. Ofiste kaldıkça iş ürer ve içinden çıkmak mümkün olmaz. Kendimi 20 yıllık süreçte çok eğittim. Tekstilde Bursa’daydım, 26 yaşındaydım ve 400 kişinin çalıştığı bir fabrikayı yönetiyordum. Bütün hayatım fabrikada içinde geçerdi. Bugün artık ofiste çok az duruyorum. Mümkün olduğunca günümü planlayıp toplantıdan toplantıya, sohbetten sohbete hep ilişki yönetmeye çalışıyorum. İnsan ilişkisinin iş hayatının temeli olduğunu düşünüyorum.

Ebru Fırat
[email protected]