Çalışanı, Ceo’dan Daha Fazla Kazanıyor

EFQM eğitim zinciri, LEAD, aktif mentorluk… Bunlar Bosch Türkiye’nin İK alanındaki uygulamalarından sadece birkaçı. Şirket eğitime yılda 2 milyon Euro’nun üzerinde bütçe harcıyor. “Biz farkımızı çalışanlarımızla yaratıyoruz” diyen genel müdür Gürcan Karakaş, bu yaklaşımın şirkete geri dönüşünü şu sözleriyle özetliyor: “Dünyada Bosch ortalama olarak her yıl cirosunu 2’ye katlarken, biz Türkiye operasyonu olarak 5’e katladık.” Şirkette ücret politikasında da uzmanlığın ön planda olduğuna dikkat çekiyor ve “Bizde seviyeden çok, yetkinlik önemli. Şirketimizde genel müdürden fazla maaş alan insanlar olabilir ve vardır” diye konuşuyor.

Dünyada Bosch ortalama olarak her yıl cirosunu 2’ye katlarken, Türkiye operasyonu cirosunu 5’e katladı. Geçtiğimiz yıl 5 bin çalışanın görev yaptığı Bursa fabrikasında 23 bin tane iyileştirme önerisi üretildi. Gelen öneriler o kadar kalifiyeydi ki yüzde 97’si uygulandı. Bunun sonucunda tam olarak açıklanmasa da Bosch çift basamaklı milyon Euro kazanç sağladı. Tüm bu başarıların temelinde Bosch’un köklü insan kaynakları stratejisi yatıyor. Bosch Sanayi ve Ticaret Genel Müdürü Gürcan Karakaş, “Biz farkımızı çalışanlarımızla yarattığımızı düşünüyoruz” diyor.

Bu nedenle 2005-2006 döneminde eğitime 2,2 milyon dolar harcandı. Üstelik bu rakam sadece dışarıya ödenen eğitim harcamalarını kapsıyor. Ayrıca Bursa’da çalışanlara, tedarikçilere, bayilere yönelik eğitimleri düzenlemek üzere kurulan bir eğitim merkezi bulunuyor. Yönetici adayları LEAD programı kapsamında yetkinliklerini geliştiriyor. Her kademede eğitimler sürüyor. En alt kademeden en üst kademeye kadar herkesin kendini geliştirmesi amaçlanıyor.

Bosch’ta sirkülasyonun Türkiye ortalamasına göre oldukça düşük olduğuna değinen Karakaş, çalışanlarla kurumun hedefleri, amaçları, değerleri uyuştuğu ölçüde sıkı bağlar oluştuğunu ve bu bağların kolay kolay çözülmediğini belirtiyor. “Bosch’un felsefesine göre çalışan mutluluğu olmadan başarı yakalamanız mümkün değil. Bu nedenle de Bosch’tan ayrılanları parmakla sayabilirsiniz” diye açıklama yapıyor.

Eylül ayı itibariyle Bosch’un satış sonrası işkolunun Almanya merkezinde, kıdemli başkan yardımcılığı gibi önemli bir görevin başına gelecek olan Bosch Genel Müdürü Gürcan Karakaş ile yeni görevi öncesinde şirketin insan kaynakları stratejisi, ücret politikası ve lider yetiştirme programları üzerine konuştuk:

* Bosch’ta nasıl bir insan kaynakları stratejisi var? Bu stratejiyi diğer şirketlerden ayıran fark nedir?
Robert Bosch, bu şirketi 120 yıl önce kurduğu zaman şöyle bir değerlendirme yapmış: “Şirketimin geleceği, kendimin ve çalışanlarımın geleceğini aynı şekilde etkileyecek.” İki tarafın da aynı kaderi paylaşacağını, başarının da ortak olacağını o tarihte söylüyor. Sonuçta çalışanın motivasyonunun düşük olduğu zamanlarda başarının da gelmeyeceğine dikkat çekiyor.

Biz kurum olarak bu felsefeyle büyüdük. Birinci Dünya Savaşı’ndan önce Almanya’da günde 14-15 saat çalışılırken, Robert Bosch çalışma saatlerini önce 9 saate, sonra 1906 yılında ise 8 saate indiriyor. Bu davranışı sanayinin diğer kesiminde bazı endişeler oluşturuyor. Bosch, bu eleştirilere şu karşılığı veriyor: “Çalışanın sağlığı ve ailesine ayıracağı zaman, onun verimliliği ve işini iyi yapması için ön koşuldur.”

Bir keresinde de gazeteciler Robert Bosch’a soruyorlar: “Neden siz sanayideki diğer şirketlere göre çalışanlarınıza daha çok ücret ödüyorsunuz? Sizin paranız çok mu?”. Robert Bosch, şu karşılığı veriyor: “Benim çok param olduğu için çok para ödemiyorum. Çok para ödediğim için çok param var.”

Bu örnekler, bizim şirketin çalışanlara bakış açısını çok net şekilde ortaya koyuyor. Biz farkımızı çalışanlarımızla yarattığımıza inanıyoruz. Çalışanlarımızın da sürekli geliştiğini, değiştiğini ve kurumun gelişimine aktif katkısı olduğuna inanıyoruz.

* Kurum kültürünüzün temellerini neler oluşturuyor? Çalışanlarınıza kurum kültürünü nasıl aşılıyorsunuz?
Bizim kurum kültürümüzün içinde değerlerimiz, ilkelerimiz, vizyonumuz ve temel yetkinliklerimiz yer alıyor. Her şey çalışanlarımızın şirkete girişi ile başlıyor. Şirkete her yeni giren kişinin değerlerini, önem verdiği şeyleri, hedeflerini öğreniyoruz. Bunlar bizim için çok önemli. Çünkü, kişisel değerlerin kurumsal değerlerle uyuşması gerektiğine inanıyoruz. Kişisel vizyon ile kurumun vizyonu arasındaki boşluk artacak mı yoksa azalacak nitelikte mi, bunu değerlendiriyoruz. Sonuçta kapanmayacağını düşündüğümüz bir farklılık var ise o zaman CV’si altın yaldızlı da olsa yapabileceğimiz bir şey kalmıyor.

Bu durumun şirkete girişleri zorlaştırdığı yönünde eleştiriler alıyoruz. Ama öyle bir aşamadan sonra şirketten çıkış da zordur. Ben Bosch’ta 18 yıldır çalışıyorum. Şirketten ayrılanları da parmakla sayabiliriz.

* Peki, insan kaynakları stratejinizi nasıl uygulamaya geçiriyorsunuz?
Bizim hedeflerimiz, çok açık ve herkes tarafından anlaşılabilecek kadar nettir. Herkes kendisinin bu hedefe katkısını bilir. Yılbaşında hedefler belirlenir ve bunlar tüm çalışanlarımızla paylaşılır. Yıl ortasında hedef ulaşım değerlendirmesi, yılsonunda performans değerlendirmesi yapılır. Her yıl nisan-mayıs aylarında yöneticilerimiz ve insan kaynakları departmanımızla beraber teker teker tüm çalışanlarımızın gelişimi değerlendirilir.

Sonuçta ortaya şirketin haritası çıkar. Bu da bize hangi pozisyondaki arkadaşlarımızın doğru yerde olduğunu, kimlerin geliştiğini ve artık ilerlemesi gerektiğini, kimlerinse desteğe ihtiyacı olduğunu görüyoruz.

* Global olarak yönetilen bir yönetici havuzunuz var. Türkiye’de durum nasıl?
Gelişimini tamamlamış arkadaşlarımız için “Yetenek Havuzu” dediğimiz bir grubumuz var. Bunu üretim safhasından yönetim kademelerine kadar her çalışan aşamasında yapıyoruz. Eğitimden geçmeyen çalışanımız yok. Ortalama olarak her yıl “Yöneticilik Havuzu”na 20–25 kişi, “Uzmanlık Havuzu”na ise 8–10 kişi alıyoruz. Bu kapsama giren arkadaşlarımızı 3 günlük bir gözlem-eğitim seminerinden geçiriyoruz. Özel vaka çalışmaları üzerinden yetkinliklerini, davranışlarını görüyoruz. Hangi liderlik özelliklerini sergilediklerini, hangi yeteneklere sahip olduklarını değerlendiriyoruz.

Bizim Türkiye’de 6 şirketimiz bulunuyor. Öncelikle Türkiye içinde, bu şirketler çerçevesinde değerlendirme yapıyoruz. Bosch dünyasında tüm ülkelerin havuzlarının kriterleri aynıdır. O nedenle bizim departman müdürü ve üzeri seviyedeki arkadaşlarımız uluslararası havuza çok rahatlıkla girebiliyor. Biz yönetici ya da uzman yetiştirirken, sadece Türkiye’de çalışması için hazırlamıyoruz. Bu kişilerin hepsi Bosch’un faaliyet gösterdikleri her pazarda rahatlıkla çalışabilir nitelikte olmalıdır. Tüm dünyada da bu anlayış hakimdir.

Bugün Türkiye’de çalışan yabancı sayısına baktığınızda 13 civarında. Bosch Türkiye’den giderek yurtdışında en az 1,5 yıl çalışan kişilere baktığımızda bunların 40’ın üzerinde oldukları görülüyor.

* Bosch’un lider yetiştirme anlayışı tam olarak nasıl işliyor? Potansiyel yöneticileri nasıl seçiyor ve gelişimleri için nasıl bir politika izliyorsunuz?
Eğer performans değerlendirme sisteminizi gerçekten uyguluyor ve onun kriterlerinin doğru oturtulduğuna inanıyorsanız, zaten parlak kişiler kendiliğinden ortaya çıkıyor. Biz yıllık değerlendirmelerde sadece hedefe ulaşıp ulaşmadığınıza değil, aynı zamanda bunu nasıl yaptığınıza ve yaklaşımınıza da bakıyoruz.

Çalışanları değerlendirirken zaman içindeki gelişimini inceliyoruz. Bu kişileri havuza aldığımızda ise onları artık büyüteçle takip ediyoruz.

“Yöneticilik Havuzu"nda herkesin katılmasının zorunlu olduğu bir eğitim zinciri veriyoruz. Bu eğitim zincirinin içerisinde yöneticilik teorilerinden tutun, problem çözme, ortak akıl üretme gibi derslerimiz bulunuyor. Bu bir nevi mini-MBA programı.

Bizim Bursa’da ayrıca iş mükemmelliğinin yayılması için kurduğumuz, Bosch çalışanlarının ders verdiği bir eğitim merkezimiz var. Burada ilk etapta Bosch çalışanları, daha sonra Bosch şirketleri için; daha sonrasında ise tedarikçilerimizi, bayilerimizi de kapsayan geniş çaplı eğitimler vermeye başladık. Geçen yıl burada sadece EFQM eğitim zincirini 12 kere düzenledik.

* Yöneticilerinizde temel olarak hangi kriterleri arıyorsunuz?
Yöneticilerde her şeyden önce farklı disiplinlerde tecrübe arıyoruz. Bu açıdan dört temel kriterimiz var. Öncelikle fonksiyon değiştirmiş olmasını arıyoruz. Örneğin, imalattan kalite bölümüne, ürün geliştirmeden imalata, pazarlamadan satışa gibi…

Bunun dışında yurtdışı tecrübesi arıyoruz. Çünkü, uluslararası bir şirketin küresel faaliyetlerinde farklı bir kültürü tanımış, yaşamış, hissetmiş olmak yöneticilikte müthiş bir avantaj sağlıyor.

Ayrıca proje yönetmiş olmasını istiyoruz. Proje organizasyonları genellikle farklı departmanlardan ve fonksiyonlardan oluşturulmuş bir ekiptir ve başında bir proje yönetici vardır. Bunu yapabilen kişinin ortak hedefler doğrultusunda organizasyonu koordinasyonu öğrendiğini düşünüyoruz.

Bosch bünyesinde sektör değiştirmiş olmasını istiyoruz. Otomotivden elektrikli el aletlerine geçmiş olması bizim için çok önemli. Şirket değiştirmiş gibi farklı bir bakış açısı kazanıyor.

* Size göre iyi bir liderin sahip olması gereken özellikler nelerdir? Bosch’un programı yönetici adaylarına tüm bu nitelikleri kazandırıyor mu?
Robert Bosch’un başarılı şirketleri tanımlayan bir formülü var. Bir şirketin başarılı olması için yenilikçi olması gerekiyor, bağımsız olması gerekiyor, yatırım gücünün olması ve çözümlerinin toplumla, çevreyle orta ve uzun vadede barışık olması gerekiyor. Tüm bunları yaparken kendinizi geliştirme konusunda yetinmeyeceksiniz. Çünkü kendini geliştirmeyi bırakan, iyi olmayı bırakır. Bu nedenle bizim yöneticilerimizin sürekli kendini geliştiren, ortak akıl üretimini destekleyen, inisiyatif kullanabilen kişiler olması gerekiyor.

Bütün olarak ise çalışanlarına davranışlarıyla ve yaşamıyla örnek olup ilham veren kişiler olmaları gerekiyor. Bu, diğer şirketlerin klasik lider tanımından biraz farklı. Ama özüne baktığınızda bunları yapabilmeniz için aslında sonuç odaklılık, müşteriye yönelik olmak, iş mükemmelliğini ön planda tutmak gibi diğer vasıflara da sahip olmanız gerekiyor. Biz bunları temel yetkinliklerimizde tanımlıyoruz. Bizde bu temel yetkinlikleri olmayanların yöneticilik pozisyonuna gelmesi mümkün değil.

* Peki, yöneticilerinizi nasıl değerlendiriyorsunuz?
360 derece değerlendirme yöntemini 2 yıl önce başlattık. Benimle aynı seviyedeki, üstümdeki, altımdaki ve beraber çalıştığım arkadaşlarım, müşterilerim beni değerlendiriyor. Ayrıca yönetici-çalışan diyaloğumuz var. Onu da altı ayını doldurmuş her yöneticiye 2 yılda bir tavsiye ediyoruz. Mecburi değil ama uygulama yüzde 100. Çalışanlar yöneticilerini, yöneticiler de kendilerini değerlendiriyor. Sonra “yönetici kendisini nasıl görüyor” ve “çalışanlar onu nasıl görüyor” bunlar birlikte değerlendirilerek yöneticiye sunuluyor. Bunun için bir moderatör eşliğinde tüm günlük bir workshop düzenliyoruz. Bu yöneticinin kendi kendini geliştirmesi için gerekli alanları görüyor.

* Ücret politikasını nasıl yönetiyorsunuz?
Bizim şirketimizde ücret koltuğa bağlı değildir. Bir imalat teknolojisi konusunda uzman olan doktora derecesine sahip bir mühendisiniz vardır. Bu kişinin yüksek ücret alması için illa ki yönetici olması gerekmez. O kişinin diğer yöneticiler gibi hak ettiği ücret seviyesini görebilmesi gerekir. Ücretin hak edilmesi belli bir modele göre düzenlenir.

Modelde uzmanlık, tecrübe, kişisel yetenekler ve beceriler yer alıyor. Burada sizin şirketteki seviyenizden ziyade yetkinlikleriniz öncelikli olarak yer alır. Bu nedenle şirketimizde genel müdürden fazla maaş alan insanlar olabilir ve vardır. Kısacası, Bosch’ta para kazanmak için genel müdür olmanıza gerek yok.

Eğitime 2,2 Milyon Euro Harcandı

* Bu çalışmalara ne kadar bütçe ayırıyorsunuz?
Sadece Türkiye’de 2005-2006 döneminde eğitime 2,2 milyon dolar harcadık. Bu rakam sadece dışarıya ödediğimiz eğitim harcamalarını kapsıyor. Kendi içimizde uzmanlar aracılığıyla düzenlediğimiz eğitimler bu rakama dahil değil. Bu açıdan baktığınızda Bosch için eğitimin ne kadar önemli olduğunu görebilirsiniz.

* Bu uygulamaların sonucunda neler kazandınız?
Dünyada Bosch ortalama olarak her yıl cirosunu 2’ye katlarken, biz Türkiye operasyonu olarak 5’e katladık. Geçen yıl 5 bin çalışanımızın görev yaptığı Bursa’daki fabrikamızda 23 bin tane iyileştirme önerisi üretildi. Öneri verenlerin oranı yüzde 74’tü. Gelen öneriler o kadar kalifiyeydi ki yüzde 97’si uygulandı. Tam olarak rakamını bildirmem mümkün değil ama bizim bu işten çift basamaklı milyon Euro kazancımız var.

“Krizde Eleman Çıkarmadık, Hız Kazandık”

Değerler Örtüşüyor
İşten ayrılma oranımız, Türkiye ortalamasına göre gerçekten çok düşük seyrediyor. Çalışanlarımızla kurumumuzun hedefleri, amaçları, değerleri uyuştuğu ölçüde sıkı bağlar oluşuyor. Ve bu bağlar kolay kolay çözülmüyor.

Krizde Eleman Çıkarılmadı
2001 yılında biz Türkiye’de ekonomi tarihinin en büyük krizini yaşadığımız zaman eleman çıkarmadık. Tüm çalışanlar olarak haftada 5 gün yerine 4 gün çalıştık; 5 gün yerine 4 günlük maaş aldık.

Dayanışma Hız Kazandırdı
Bu dayanışma bize 8-9 ay sonra müthiş bir hız kazandırdı. Ekonomik kriz yavaş yavaş aşılmaya başlandığında biz nitelikli elemanlarımızı şirket dışına koymamış olduğumuz için pazardaki en büyük büyümemizi yaşadık.

Şirket İçi Mentorluk Nasıl İşliyor?

* Teknik eğitimlerin dışında, bu kişilerin yöneticileriyle aralarında bir usta-çırak ilişkisinden bahsedebilir miyiz? Yöneticileriniz bilgi birikimlerini yeni nesillere aktarıyor mu?
Bir arkadaşımız işe başladığında tecrübeli bir arkadaşımız ona koçluk ediyor. Örneğin, ben şu anda organizasyonumuzda ilk kademe yöneticiliğe yeni gelmiş 7 kişiye aktif mentorluk yapıyorum. Bu toplantılarda bu kişiler yaşadıkları bir zorluğu ya da karar verme aşamasında içine düştükleri bir ikilemi paylaşıyor. Mentorlar analitik bir yaklaşımla bu karmaşıklığın ayıklanması için onlara yardımcı oluyor. Ben şirketin yapısına yönelik feed-back’lerin ötesinde, burada gerçekten çok fazla şey öğrendim. Çalışanlarımızın algısı, değerleri, sonuca gidişleri konusunda çok fazla bilgi alıyorum. Bu bana da çok fazla şey kazandırıyor.

Özgür Gözler
[email protected]
Foto: Gökhan Çelebi