Çok boyutlu CEO'lar

Artık CEO’ların görevi sadece şirketi kâr ettirmek değil. Şirketin geleceğe taşınması, itibar yönetimi, kurumsal dönüşümü, uluslararası açılımı, müşteri ve kamu ilişkileri gibi pek çok farklı konuda da etkin olmaları gerekiyor. Ekonomik risk ve belirsizliğin arttığı yeni dönemde eskiye göre bu konuları delege etme lüksleri ise yok. Uzmanlara göre de pandeminin etkisiyle şirketler dümenlerini hızlıca “yeni normale” kırmaya çalışırken CEO’ların üzerindeki yük giderek artıyor. En önemlisi gelecekte tüm bu konulara odaklanabilen “çok şapkalı CEO”ların başarı yakalaması bekleniyor.

Aslı Sözbilir

asozbilir@capital.com.tr 

Eylül 2020 tarihli sayıdan

CEO’ların asli görevlerinin şirketlerini kâr ettirmek olduğu günler çok geride kaldı. Son yıllarda CEO’lardan kârlı büyümeyi yakalamaları kadar çalışanlarına ve paydaşlarına liderlik etmeleri, ilham vermeleri, kurumsal dönüşüme, marka algısına ve itibarına katkıda bulunmaları da bekleniyor. Tüm bunları yaparken de bir yandan çevik olmak, değişen müşteri ihtiyaçlarına, hızlanan teknolojik yeniliklere ve rakip şirketlerin değişim hızına çabuk yanıt vermek de şart. İşte CEO’lar tüm bu yeni dönem ihtiyaçlarına yanıt verebilmek için şirket içinde eskiden sadece onay mercii oldukları pek çok alana artık neredeyse direkt liderlik ediyor. Kısaca aynı anda dijitalleşmeden sosyal sorumluluğa kadar yönetimi ele alıp, birden fazla şapka takıyorlar. Msearch Kurucu Başkanı Ali Midillili, bu “çok şapkalı CEO’ları” özellikleri itibarıyla şöyle tanımlıyor: “Vizyon sergilemeleri ve hedeflerine ekipleriyle ulaşabilmeleri dışında ‘lateral thinking’ (özgün düşünme) zekâsına sahipler. Sıralı düşünmezler. Yönetim becerilerinin yanında müşteri odaklılığı, finans bilgi derinliği, operasyonel tecrübesi, kurumsal iletişimi ve temsili, yönetici seçimleri, kurumsal eğitime verdiği değer de diğer şapkalarını oluşturur. Bunlardan daha da önemlisi bu kişilerin liderlik vasfı ve sergilediği etik değerleridir. Büyük soru bence, kaç CEO’muz hakikaten ‘çok şapkalı’ bir yönetim anlayışına sahip?” Bu soruyu biz de merak edip İK uzmanlarına sorduk. Öneriler doğrultusunda hazırladığımız “Çok Şapkalı CEO” listesinden yola çıkarak yeni dönemin CEO profilini çıkarmaya çalıştık.

MARKA TEMSİLİ

Akkök Holding Yönetim Kurulu Üyesi ve İcra Kurulu Başkanı Ahmet C. Dördüncü, çok şapkalı yerine “çok boyutlu lider” tanımını tercih ediyor. Dördüncü, “Bir CEO, sadece yönetim kuruluna karşı değil hissedarlara, çalışanlara, müşterilere, tedarikçilere, kamuoyuna, sivil toplum örgütlerine ve devlete karşı sorumludur. Bu nedenle çok boyutlu liderlik perspektifi geliştirmesi gerekir” diyor. Halihazırdaki şapkalarını ise şöyle sıralıyor: “Şirketlerimizin büyüme ve gelecek stratejileri, planlama, üretim dinamikleri, dijital dönüşüm ve inovasyon gibi başlıklar…” Ancak pandemi dönemiyle birlikte “finansal istikrar, güçlü nakit akışı ve dengeli planlama stratejisi”nin de öncelikleri arasına girdiğini söylüyor. Marka temsili de çok önemsediği bir diğer alan; “CEO, kuruluşun itibarını yüklenen ve yükselten kişidir. Şirketler ve markalar için ana sözcüdür” diye konuşuyor. Petrol Ofisi CEO’su ve Yönetim Kurulu Üyesi Selim Şiper ise şirketin tüzel kişilik olarak her anlamda temsilini sorumluluklar skalasında ilk sıraya koyuyor. Arkasından en önemsediği diğer 3 liderlik alanını şöyle sıralıyor: “İlki şirket duruşu, kültürü, stratejisi. Beraberinde İK ile ilgili konular, buna yönetici seçimi de dâhil. İkincisi özellikle satışa ilişkin stratejiler. Hem mevcut pazar koşulları ve gelişmeler, hem de öngörülebilirlikler çerçevesinde en iyi nelerin yapılabileceğine ilişkin stratejiler, şirketler için adeta hayati bir önem taşıyor. Üçüncüsü ise yatırımcı ilişkileri, nakit akışı gibi finansal konular.” 

İTİBAR YÖNETİMİ 

Aslında Dördüncü ve Şiper’in dikkat çektiği “marka temsili” konusu başka çok şapkalı CEO’ların ajandasında itibar yönetimi şeklinde yer alıyor. Bu konu, Alternatif Bank Genel Müdürü Kaan Gür’ün “kapsama alanında” ilk sırada. Gür, “Paydaşları nezdinde yaptığı işe ve sözlerine itibar edilmeyen kurumların uzun süre ayakta kalmasının mümkün olmadığını düşünüyorum” diyor. Kurumsal itibarı koruma dışında Gür’ün direkt liderlik ettiği en önemli konular arasında kurum kültürünün gelişimi, kurumsal sorumluluk ve sürdürülebilirlik, kredilendirme karar komiteleri, satın alma ve yatırım süreçleri ile satış performans değerlendirme yer alıyor. Bu alanlara COVID döneminde dijitalleşme, değişim yönetimi ve finansal performans değerlendirme de eklenmiş. Gür, pandemiyle ortaya çıkan bir diğer lider sorumluluğunun da “organizasyonel motivasyon” olduğuna dikkat çekiyor: “Yeni normalde farklı lokasyonlarda çok sınırlı fiziksel temasla çalışan ekipleri ortak bir vizyon doğrultusunda motive edebilmek bizlerin kritik başarı faktörleri arasında olacak” diyor. Stratejik planlama, verimlilik ve dijitalleşme başlıklarına ağırlıklı eğilen Doğuş Otomotiv İcra Kurulu ve Yönetim Kurulu Başkanı Ali Bilaloğlu da yeni dönem çalışma koşullarında kurum kültürünün önemine dikkat çekiyor. Bilaloğlu, “Bir CEO’nun bu dönemden sonra liderlik etmesi gereken en kritik konu kurumunda güven, şeffaflık ve çeviklik kültürünün kurulması için çalışmak” diyor.

İNSAN SERMAYESİ

Mey Diageo Genel Müdürü Levent Kömür ise kendi listesinde “kültürel değişim ve itibar yönetimi” maddelerine “yetenek gelişimini” ekliyor. Bu şapkalarının kapsamını şöyle anlatıyor: “Şirket kültürünün evrilmesini sağlamak. Mesela cinsiyet dengesi gibi önemli kültürel önceliklerin bayraktarlığını yapmak. Şirketin itibarının evrilmesini sağlamak. Şirketin insan sermayesini geliştirmek de son derece önemli. Bu doğrultuda kendimi geçecek yöneticiler yetiştirmeyi önemsiyorum.” Yemeksepeti CEO’su Nevzat Aydın’ın da gündemi benzer. En fazla zaman ayırdığı konuların İK ve iş geliştirme olduğunu söyleyen Aydın, “Yemeksepeti’nin kurum kültürüne uyum sağlayabilecek çalışanları ve üst düzey yöneticileri seçmek öncelik verdiğim konulardan” diyor ve ekliyor: “İyi bir liderin en önemli özelliğinin farklı liderler yaratmak ve doğru insanları doğru pozisyonlarda görevlendirip orkestrayı yönetebilmek olduğunu düşünüyorum.” Amgen Türkiye ve Gensenta Genel Müdürü Güldem Berkman da iki şirkette de kendisine bağlı 12 üst düzey yönetici bulunduğunu, üst düzey yönetici geliştirme ve mentorluk unsurlarının şapkaları arasında öncelikli yer aldığını söylüyor. 

PAYDAŞ YÖNETİMİ 

İK seçiminin direkt ilgi alanında olduğunu vurgulayan bir diğer isim MediaMarkt Türkiye İcra Kurulu Başkanı Yenal Gökyıldırım. Gökyıldırım, Türkiye’deki görevinin yanı sıra Media- MarktSaturn Grup İcra Kurulu Üyeliği ve Doğu Bölgesi Operasyon Başkanlığı görevlerini üstleniyor. Yönetici her iki bölgede pandeminin de etkisiyle müşteri deneyimi, dijitalleşme ve bütüncül kanal stratejileri konularının kendisi için öne çıktığını söylüyor. Gökyıldırım, “Bu temel önceliklerimi hayata geçirebilmek için en önemli adım insana yatırım yapmak” diyor. Bosch Türkiye ve Orta Doğu Başkanı Steven Young da “yetenek yönetimi” konusunun ana başlıklardan biri olduğuna dikkat çekerken, şapkasının altındakileri de şöyle özetliyor: “Bölgedeki rolümün ana kısımlarından biri de proaktif paydaş yönetiminden sorumlu olmak. Bu rol kapsamında medya, karar merkezleri, siyasi otoriteler, genç yetenekler ve müşterilerimiz gibi bütün paydaşlarımızla aktif iletişim içindeyim.” 

ÖNCE STRATEJİ!

Young’ın dikkat çektiği bir diğer liderlik başlığı da stratejik gelişim. Benzer şekilde GittiGidiyor Genel Müdürü, eBay MENA Bölge Direktörü Öget Kantarcı da başlıca sorumluluğunun şirket vizyonu ve misyonu doğrultusunda hedefler ve strateji belirleyerek tüm bunların hayata geçmesi için çalışmak olduğunu söylüyor. CEO’ların öncelikli alanı olarak stratejiyi tarif eden bir diğer isim Otokoç Otomotiv Genel Müdürü İnan Ekici. Ekici, “Liderlik bana göre, riskleri yöneterek uzun vadeli planlamaları yapan, gerektiğinde hızlı aksiyon alabilme yeteneğine sahip olan ve dengeyi sağlayan kişi olmakla mümkün” diyor. Şirket dışı ilişki yönetimi bazı CEO’ların öncelikli şapkalarından. General Electric (GE) Yönetim Kurulu Başkanı ve Genel Müdürü Canan M. Özsoy, bunun en iyi örneklerinden. Özsoy, “Bizim gibi çok faaliyetli ve çok uluslu bir firmada, müşterilerimiz birden fazla coğrafyada, birden fazla iş kolunda bizimle iş birlikteliği ve çözüm ortaklığı yapabiliyor. Bu nedenle müşteri ilişkileri bir numaralı şapkam” diyor. Özsoy’un iki numaralı şapkası ise “kamu ilişkileri”. Bu noktadaki çalışmalarını şöyle özetliyor: “Türkiye’de büyüyebilmek için girişimlerimizi ilgili otoritelere anlatmak ve Türkiye tarafındaki öncelikleri ve istekleri GE tarafına anlatmak bizim için büyük önem taşıyor.” 

“SOSYAL” CEO

Pandemi döneminin CEO’lar için belirginleştirdiği “kriz yönetimi” şapkasına vurgu yapan isimlerden biri de Mercedes-Benz Türk İcra Kurulu Başkanı Süer Sülün. Sülün, “Sorun yaşanabilecek her alanda acil müdahale için hızlı ama doğru kararlar almamız gerekiyor. Kurallar ve uygulamaların değişimi ya da tedarik akışındaki aksamaları da kontrol için bu önemli. Bunları dijital ortamda yapıyor olmak hayatımızdaki en büyük değişim oldu. Bundan sonra dijitale geçiş sürecimizin hızlanacağını söylenebiliriz” diye konuşuyor. Sülün üretim, ihracat, İK, finans, dijitalleşme ve bayi yapılanmasının haricinde şirketin kurumsal sosyal sorumluluk projelerinde gençlerle ve çocuklarla yapılan çalışmalara direkt liderlik yapıyor. BSH Türkiye CEO’su Gökhan Sığın da Sülün’ünkine benzer bir ajanda izliyor. Pandemide dijitalleşme tüketici alışkanlıklarını da yönlendirdiği için son dönemlerde odaklandığı ana konulardan biri BSH’nin bir Hardware+ (Donanım+) firması haline gelmesi. Sığın’ın önemli zaman ayırdığı diğer konu ise çevre ve sosyal sorumluluk çalışmaları. Sığın, “Teknoloji üreten bir şirket olarak, geleceğimizi şekillendirecek gençlerimizin sosyal, kültürel ve teknolojik anlamda gelişimini desteklemek başlıca sorumluluklarımız arasında yer alıyor” diyor. 

İLHAM VERENLER 

Ülker CEO’su Mete Buyurgan bir CEO’nun öncelikli misyonunun ilham vermek olduğu kanaatinde: “CEO bir şirketin stratejisi, işleyişi ve yönetiminden sorumlu en yetkili kişi. Şirketi yönetirken liderliğiyle, kişiliğiyle çalışanlara en iyiyi yapma konusunda örnek olması gerekiyor.” Buyurgan, Ülker CEO’luk görevinin yanı sıra olarak, 2018 yılından bu yana Yıldız Holding’in atıştırmalık şirketi pladis’in Türkiye, Orta Asya ve Balkanlar Bölgesi Başkanı. Direkt liderliği altında başta finansal süreçler olmak üzere üretim, satış, pazarlama, İK, tedarik zinciri, ihracat, toplumsal projeler, sürdürülebilirlik ve marka algısını güçlendirme konuları bulunuyor. Son dört yılda bunlara bir de üretimde dijitalleşme ve yeni inovatif ürünler için Ar-Ge çalışmaları eklendi. Pandemi döneminde ise e-ticaret kanallarının önem kazanmasıyla birlikte tüketicinin yeni dönem talebi olan, “içeriği belli, ambalajlı, fonksiyonel atıştırmalık” ürünlere odaklanacağını anlatıyor.

 ŞEFFAF YÖNETİM 

Beymen Grup CEO’su Elif Çapçı, yeni dönemde CEO’ların kâr ve değer odaklı yönetim modelini benimsemeleri görüşünde. Çapçı, yeni dönemde kendi ajandasındaki değişimi ise şu sözlerle anlatıyor: “Değişen dünyayla birlikte CEO kavramı da değişti, görev ve sorumluluk alanları eskiye oranla genişledi. E-ticaret ve dijitalleşme, finans, iletişim-pazarlama, satın alma, müşteri ilişkileri, İK, satış koordinasyon gibi pek çok başlık artık ajandamda ilk sıralarda.” Müşteri deneyimini mükemmelleştirmek Pegasus Hava Yolları Genel Müdürü Mehmet T. Nane’nin ana şapkalarından bir tanesi. Nane şöyle açıklıyor: “Rolümün doğal bir gereği olarak her konuyla ilgili takip ve koordinasyon sağlamaya özen gösteriyorum. Ancak hem şahsi merakım hem de şirketimiz için kritik konular olduğu için emniyetli uçuş, misafir memnuniyeti/deneyimi ve iletişim konusunda ekstra ilgiliyim. Özellikle pandemi döneminde iletişimin önemi daha iyi kavrandı. Bizim gibi misafir deneyimi odaklı şirketlerde, misafiri ilgilendiren tüm konularda CEO’ların da aktif rol olması gerektiğine inanıyorum.” 

İŞ SAĞLIĞI VE GÜVENLİĞİ 

Çalışan sağlığı ve güvenliği, Mondi Tire Kutsan CEO’su Sevinç Yener Çimecioğlu’nun CEO şapkasıyla şirket içerisinde direkt liderlik ettiği konuların başında geliyor. Çimecioğlu pandemiyle beraber çalışanların fiziksel sağlığı kadar psikolojilerini de desteklemeye özen gösterdiğini söylüyor. Onun için diğer öncelikli konular müşteri segmentleri, dijitalizasyon ve adaptasyon. 2020 sonunda üretimde dijitale geçiş sürecini tamamlayacaklarını söylüyor. Zorlu Holding Tekstil Grubu Başkanı Necat Altın da ajandasının ilk sırasına “saha kontrolü”nü koyanlardan. Altın, “Operasyonun iş sağlığı ve güvenliği ilkelerine uygun, sürdürülebilir ve verimli bir şekilde yürütülmesi büyük öneme sahip” diyor. Altın’ın birebir üzerinde durduğu bir başka konu dijitalleşme hakkında; “Artan dijitalleşmeyle birlikte akıllı ürün portföyümüzü zenginleştirmemiz gerek” diyor.