Devlerin Danışmanı

Prof. Dr. İlhami Karayalçın / Danışman
 
Prof.Dr. İlhami Karayalçın, Türkiye´nin öne çıkmayan, ancak yıllarını bu işe adamış danışmanlarından. Tam 40 yıldır iş dünyasına hizmet veriyor. Koç Topluluğu´nda yıllarca danışmanlık yaptı. Türkiye´de proje yürütmediği büyük şirket neredeyse yok gibi... Kütahya´dan Eskişehir´e, ambalajdan gıdaya, her sektörde damgası var. Sanayinin 40 yılına damgasını vuran bu süper danışman, Capital´e konuştu.

Türk sanayicisi 1980´lerden sonra ithal ürünlerle boy ölçüşmek zorunda kaldı ve her şey o dönemde başladı. İşadamları, her şeyi kendilerinin bilmediğini, akıl alacak yöneticiler olduğunu fark ettiklerinde, danışmanlık işi de gelişmeye sürecine girdi. Önce birkaç isim ortaya çıktı, ardından sayıları arttı, yabancı danışmanlık firmaları ard arda Türkiye´ye gelmeye başladı.

Profesör Dr. İlhami Karayalçın, Türkiye´de bu işin en eskilerinden, tam 40 yıldır yönetim danışmanlığı yapıyor. Ekonominin ve sanayinin gelişimine tanıklık etmiş bir isim. Arçelik´ten Demirdöküm´e, General Electric Ampul Fabrikası´ndan Aygaza kadar Koç Topluluğu´nun neredeyse tüm firmalarına çok çeşitli konularda yönetim ve strateji danışmanlığı yaptı. Betek Boya ve ECA´da çalıştığı firmalar arasında... Onun bir başka özelliği de, Türkiye´nin önde gelen bütün ambalaj şirketlerine danışmanlık hizmeti vermiş olması. Adeta bir ``ambalaj`` uzmanı gibi sektörü yakından izliyor.

Halen Kütahya Seramik ve Sollac Ambalaj için danışmanlık veriyor. Haftanın iki gününü Kütahya´da geçiriyor. Profesör İlhami Karayalçın, Capital´e Türkiye´de yönetim anlayışının hangi evrelerden geçtiğini anlattı:

Sizden kısa bir özgeçmiş alabilir miyiz?

İstanbul Teknik Üniversitesi Makine Fakültesi'ni bitirdim. Mühendis kökenliyim. Ardından, Amerika'da, Indiana Üniversitesi'nde işletme idaresi okudum. Sonra Purdue Üniversitesi'nde ders verdim, hocalık ettim.

Türkiye'ye döndüm. İTÜ'de önce doçent, sonra profesör ve kürsü başkanı, senatör oldum. Boğaziçi Üniversitesi'nde Endüstri Mühendisliği Bölümü´nü kurdum ve orada 10 yıl çalıştım. İstanbul Üniversitesi İşletme İktisadi Enstitüsü'nde 20 yıl ders verdim.

1959'dan bugüne kadar General Electric Ampul'den başlayarak "inhouse" danışmanlık yapıyorum. Yani bizzat şirketlere giderek, oralarda haftada bir iki gün çalışarak danışmanlık verdim.

Hangi şirketler ile çalıştınız?

Arçelik, Demirdöküm, Aygaz ve Koç Holding ile çalıştım. Bu kuruluşlarda tam 17 yıl sürekli çalıştım, haftada iki günümü orada geçiriyordum. O yıllarda kalite sistemleri, iş değerlendirme, teşvik sistemleri, bütçeleme  ve hatta kariyer planlama sistemleri üzerinde çalışıyorduk.

ECA ile 30 yıl sürekli çalıştım. Çanakkale Seramik, Ege Seramik, Profilo ve Alarko da çalıştığım kuruluşlar arasında. Atatürk Barajı'nın planlamasında, yapım organizasyonunda sorumluluk aldım. Türkiye'deki şirketlere yönetim danışmanlığı yapmak üzere kurulan, Milli Prodüktivite Merkezi'nin organizasyonunu yaptım. Türkiye'de kredi verdiği şirketleri yönlendirmekle yükümlü Türkiye Sınai Kalkınma Bankası'nın organizasyonunu yaptım.

Koç Topluluğu ile çok uzun çalıştınız...

Can Kıraç başkanlığında Yalova´da toplantılar yapılırdı. O toplantılar ``Yalova Toplantıları'' diye adlandırıldı. Başarılı projeler tüm Koç şirketlerine yayılıyor, adapte ediliyordu. Şu an Koç Grubu çok ileri bir yönetime sahip, yöneticileri dünyanın her yerinde çalışabilecek çapta.

Türkiye'de yönetim anlayışının evrimine tanıklık ettiniz. O günden bugüne Türk şirketlerinin yönetiminde neler değişti?

Ben 1954'te mezun olduğum zaman Türkiye'de fabrika sayısı azdı, pek çok şey ithal edilirdi. 1956 yılında Amerika'ya gittiğimde, orada yapılan ürünleri ve Amerikan endüstrisinin boyutlarını gördüm. Hayranlık da duydum. Geri döndüğümde General Electric fabrikası 1959'da yeni üretime başlamıştı, gelişmek istiyordu, kalite sorunları vardı. Ben oraya Amerikalı Profesör Bacon'nun tavsiyesiyle danışman olarak gittim.

Türkiye'de o sıralarda sorunun üretmek olduğunu gördüm. Kalifiye işçi sorunu vardı. Yerli olarak tedarik edilen malzemelerde kalite standartlarına uyum düşüktü. Bu nedenle, zorluk çekiliyordu. Yüksek bir talep, aç bir pazar vardı. Bir ürün yapmanız yetiyordu.

O dönemde başka hangi firmalara danışmanlık verdiniz?

Unilever ile de çalıştım o yıllarda... Lever'de o zaman 250 gramlık Sana paketi yapılıyor. Mesele bu miktarı tam tutturmak, Sağlık Bakanlığı'nın şartlarını sağlamaktı.

İkici sorun ise her zaman aynı lezzette Sana yağı üretebilmekti. Aynı sıcaklıkta eriyen, aynı renkte görünen bir yağ üretmeyi hedefliyorduk. Bu üretim sorunlarını, kalite sorunlarını tek tek aştık.
Sonra 1960'lı yıllarda MESS (Madeni Eşya Sanayicileri Sendikası) kuruldu. Bence bu çok büyük bir adımdı. Metal ürün yapan firmalar biraraya gelerek, endüstriye bir disiplin getirmek istediler.
Ben onlara bir proje yaptım. O zaman Türkiye'de üretim yapabilmek için metal malzeme ithal etmek gerekiyordu. Bunun içinde Sanayi Bakanlığı'nın izni alınıyor, her firmaya belli miktar malzeme tahsis ediyordu. Bu nedenle, ben sanayi şirketlerinin bir yılda kullanabilecekleri malzemeyi hesap edebilen bir model geliştirdim. Bu model çok beğenildi ve sanayiye çok katkısı oldu. Mess'in üyeleri Arçelik, Demirdöküm ve Profilo benden sürekli danışmanlık aldı.

Ben 1961'de Divan Oteli'nde, Koç Grubu'ndaki 25 şirketin genel müdürüyle geleceğe hazırlanmak, holdingleşmeye hazırlanmak için altyapı toplantıları yapıyordum. Aynı toplantıları o şirketlerin muhasebe müdürleriyle de gerçekleştiriyordum. Ayrıca, o yıllarda Burla Biraderler ile Koç Grubu ortaklığıyla gelişen Kavel Kablo ve Aygaz'da da çalışıyordum. Buralarda üst düzey yönetici kalitesi çok yüksekti. Kafalar ilerideydi. Ancak, üretim planlamacı, ürün tasarımcı ve usta başı yetiştirmek 20 yol aldı.

O dönemleri nasıl değerlendiriyorsunuz?

Türkiye'de 1960'lı yıllar tümüyle üretim teknolojisi, uygun tezgahların seçimi, teknik kadronun oluşturulması ve malzeme ikmali dönemiydi. Bu 1970'lere dek böyle devam etti. O zamana kadar pazarlama ve satış sorunu yoktu, maliyetler üzerinde de kimse durmazdı.

Bütçesini yapan firma çok azdı, finansman sorunu yoktu. Para bulabiliyor, malınızı kolayca satabiliyordunuz. Tek sorun Türkiye'de çoğalan bayilere, mağazalara mal yetiştirmek ve bu malları hasretle bekleyen Tütk toplumuna ulaştırmaktı.

1961'de sadece 3 bin adet buzdolabı yapılabildi Türkiye'de... Tanesi 4 bin liraya satıldı. bir buzdolabı alabilmek için araya hatır-gönül konuluyordu.

1970'lerden sonraki dönemde tepe yöneticiler hangi konularla uğraştı?

1970'lerde pazarlama kavramı gelişmeye başladı ve şirketler pazarlama müdürlükleri kurmaya başladı. Arçelik ve Demirdöküm'de pazarlama departmanının kurucularından oldum. Neden? Çünkü, bayilik örgütleri vardı. Bayiler, şirketler ile tüketici arasında çok önemli rol oynayan bir gruptu. Organize olmaları, ürünü iyi dağıtmaları ve servis verebilmeleri gerekiyordu. Arçelik, bugün yaygın ve başarılı servis ağı sayesinde rakiplerini zorluyor.

Yine de 1980 yılına kadar Türkiye'deki şirketlerin gündemine pazarlama tam olarak oturmadı. Teknolojik bilgi, kalite ve insan kaynağı problemleri önemini korudu.

1980'li yıllarda maliyetler önem kazandı, iç rekabet kızıştı. Çok sayıda insan bu malların yurtdışındaki fiyatlarını görmeye başladı, turist olarak gidenler bu malları Türkiye'ye getirmeye başladı. İthalat başladı. Fiyata karşı reaksiyon başladı.

Bizim yaşadıklarımız Avrupa'da, Amerika'da yaşananlara benziyor. Şu anda özgürleşen Doğu Avrupa ülkeleri, İran, Mısır bunları yaşıyor.

Peki 1980´lerden sonra neler yaşandı?

1980'lerden sonra bazı sektörlerde büyük yatırımlar yapıldı ve teknolojik bir altyapı oluştu. Dünyanın en gelişmiş makinaları alındı. Bugün Eskişehir'deki Hisarlar fabrikası bir Avusturya firmasına traktör kabini yapıyor. En ileri lazer teknolojisiyle çalışan bilgisayar donanımlı kesi tezgahlarına sahipler.

Türkiye'de teknoloji sorununu çözmek için en ileri, yeni teknolojilere yatırım yapıldı. Ancak, bunların bakımı, yedek parçalarının alınması, üretimin planlanması ve kapasitenin doldurulması gündeme geldi. Türkiye'de yüksek bir üretim kapasitesi oluştu.

1980'li yılların ortalarınada yeni kavramlar ortaya çıktı. Bir numarada maliyet kontrolü, iki numarada para yönetimi ve üç numarada stok yönetimi gündeme geldi. Pahalı para bizi stokların yönetimine götürdü. Rahat bir üretim için büyük hammadde ve malzeme stokları yerine, tam zamanında akan ve sahip olunan paranın malzemeye bağlanmayacağı bir planlama yapmak gerekti. Üretim planlama, maliyet muhasebesi, bütçeleme, yönetim finansmanı konuları kitaplardan çıkıp hayata geçti.

Türkiye maliyetlerini düşürdü ve ihracatçı ülke kimliğine bürünmeye başladı. Televizyon, buzdolabı, çamaşır makinesi, gıda maddeleri ve özellikle giyim konusunda ihracat atağına geçtik. Çok eskiden de Beymen İtalya'ya, Vakko Avrupa'ya ihracat yapıyordu. Mudo yaptırdığı tişörtlerin yarısını ihraç ediyordu.

İhracat yapmaya geçince Türk sanayisi nasıl bir görünüm aldı?

Maliyetleri düşürmek için çok sayıda üretmek gerekiyordu. Bu da, ancak yurtdışında büyük bir alıcı firma bulabilirseniz mümkündü. Dış pazarlara girmek, Türk sanayicisini çok yordu, uğraştırdı ama geliştirdi. ISO standartları yaygınlaştı.

Şimdi geldiğimiz nokta da ise şu anlaşıldı; Dünya kalitesinde mal yapabilmek için, dünyanın en iyi malzeme ve teknolojisine sahip olmak değil. Dünya kalitesinde düşünebilen adama sahip olmak gerek. Şirketlerin artık çok yönlü düşünen, ileriyi de düşünen adamlarla yönetilmesi şart hale geldi.

Onun için şirketler yatırımlarını 5-10 yıl sonrasını hesap ederek yapmaya başladı. İzmir'de Tirekutsan'da 1992 ile 1994 arasında böyle bir çalışmayı yaptım. Onların gelişimini planladım. Haftada iki günümü orada geçirerek, 170 kilit adamla geleceğin planlamasını yaptık.

Müşterilerinden olan Procter & Gamble ve Pınar Süt, ISO 9000 belgesi istiyordu, bu konuda da çalıştık. Başkanları İbrahim Çetin´in desteğiyle tümüyle bir gelişim ve değişim projesi başlatıldı.

Müşterilerin istediği kalitede üretim yapabilmek için yeniden yapılandık. Makineler revizyon edildi, kalite laborotuvarı, ürün ve hammadde araştırma geliştirme departmanları kuruldu, organizasyon yapısı elden geçirildi, görev tanımları yapıldı. İyi bir enformasyon sistemi altyapısı kuruldu ve bu sayede müşterilerden direkt sipariş alınabilir hale geldi. Ayakkabı kutusu, gömlek kutusu gibi dekoratif kutuların üretimine başlanıldı. Ürünlerin müşterilerin kullanımı sırasındaki performası takibe alındı. Ardından, Marmara Kağıt içinde aynı çalışmayı yaptım.

Uzun vadeli planlama kavramı 1990'ların başında "stratejik planlama" olarak çok çok önem kazandı.

Şu an yöneticinin ajandasının ilk sayfasında ne olmalı?

Bence 5 yıldızlı konu; insan kaynağı... Türkiye de şu anda dünyayla aynı noktaya geldi. Tüm dünya firmaları ile aynı anda aynı konular üzerine kafa yoruyoruz.

Nitelikli insan kaynağının en büyük, kritik ihtiyacı ise ``enformasyon'' alabilmek. Karar verebilmek için gerekli enformasyonu en şık biçimde alabilmek. Bu da şirketlerin kendi bilgi bankalarını oluşturmasını gerektiriyor.

Şirketler çok boyutlu, çok değişkenli modeller ile yönetilmek, muhtemel krizlere dayanıklı hale gelmek istiyor. Maliyet, iş akışı, kalite sorunları aşıldı.

Yoğunlaştığınız başka sektörler var mı?

Seramik sektörünü iyi biliyorum. Ege Seramik ve Serel Seramik ile çalıştım. Şimdi de Kütahya Seramik´te projelerim sürüyor.

Türkiye´de kapasitenin kabaca 250 milyon metrekare olduğu söyleniyor. Türkiye´nin iç ihtiyacı ise 120 milyon metrekare... Kalan miktar ne olacak? İhraç edilecek. O kadar mı? Seramik kullanımını artırmak, sağlık gereci olduğu vurgulanacak. Seramikçiler biraraya gelip, seramik kültürünü yaymak yerine, basit düşüncelere takılıyor, birbirleriyle aşırı rekabete giriyor.

Başka hangi sektörler var?

Milliyet Gazetesi için 1991 ile 1992 yıllarında gelişme planı hazırladım. Önce Gameda´nın gelişme planını yaptık. O zaman şunu öğrendim; 1980 yılından 1990 yılına kadar nufüs arttığı, şehirleşme hızlandığı, kültüre duyulan ilgi arttığı halde, gazete satışları tek bir adet artmamıştı, 2 milyon adette kalmıştı. Neden? Gazete kültürünü yayılmamıştı, iyi dağıtılmamıştı ve kaliteli gazete çıkarılmıyordu. Aynı sorunlar şimdi değişik sektörlerde baş gösteriyor. Halbuki her sektörde kapasitesinin tamamını satabilen kuruluşlar bulunuyor. Beceriksizliği, uyu planlama yapamamyı, doğru kararlar alamamayı ``fazla kapasite'' oluştu diyerek örtbas etmeye, geçiştirmeye çalışıyorlar.

Aile şirketleri için gündemde olan konular nedir?

Türkiye´de büyük kararlar verilirken şirket sahipleri ve profesyonel yönetimin sıkı işbirliği yaptığı bir döneme girildi. İkinci kuşakların çok çok iyi yetiştirilmesi için yoğun çaba sarfediliyor ki, bu insanlar profesyoneller ile uyum içinde, elele çalışabilsin.

Bu konuda son 8-10 yıl içinde çeşitli projeler yürüttüm. İkinci kuşağın, profesyonel kadronun potansiyelinden yararlanabilecek, saygı ve anlayışta olması gerekiyor. Türkiye´de profesyonel kadrolar çok gelişti. Yetenekli profesyonel yöneticilerimiz yurtdışında çalışmaya, kendi işlerini kurmaya başladı.

Aile şirketleri, her konuda danışmanlık alıyor, üniversitelerle çalışıyor. Danışmanlık sadece ürün yapma, teknoloji konularından sıyrıldı yönetim, organizasyon, strateji oluşturma, doğru karar verme ve insan kaynağı yetiştirmeye doğru ilerledi. Aile şirketleri ekonomik analizlerle ilgilenir oldu. Artık şirketlerin ``Teleskoplarıyla uzaya, mikroskoplarıyla da şirketin içine bakmaları gerekiyor''diyebilirim. Çünkü, sağlıklı bir şirket dünyada neler olup bittiğini bilmeli, buna göre kendini konumlayabilmeli.

Sanayi şirketleri bilgi teknolojilerini kullanmakta biraz yavaş kaldılar. Öyle değil mi?

Moda konular oluyor, abartılıyor. Bir zaman insan ilişkileri, bir dönem reklam çok abartıldı. Veri toplayan bilgi bankalarını aşıp, bunlardan ``enformasyon'' üretmek, yorum yapabilmek gerek. İşleyebilmek önemli. Bu nedenle, bilgisayar sahibi olmak çok anlam ifade etmiyor. Önemli olan nokta bunlardan ne ölçüde yarar sağlayabildiğiniz..

Karar verme, erken uyarı ve planlamaya destek olabilecek sistemler kurulmalı... Yoksa bir sürü PC sahibi olmak hiç işe yaramaz.

Son yıllarda ``enformasyon'' ile ``knowledge'' kavramları birbirine karıştırılıyor. Bir firmanın sahip olduğu know-how (bilgi birikimi), ürün reçeteleri, patentler ve teknolojinin iyi bir sistem ile yönetilmesi gerek. Yoksa bu verileri biriktirip, veri denizlerinde yüzersiniz.

Globalleşme yönetim anlayışına nasıl yansıyor?

Türkiye´nin ihracat yapmaya başlamasıyla, yönetim tarzı da globalleşti. Global olmak istiyorsanız, global kültüre erişmeli ve firma kültürü oluşturmalısınız. Böylece, firmada zor olaylar, krizler karşısında nasıl davranılacağı genel hatlarıyla çizilir. İnsanların birbirlerine davranış biçimleri, rapor formatları, toplantı düzenleri hep bu firma kültürü çerçevisinde olmalı. Uygulamalar firmanın kimliğine uygun standartlarda olmalı... Gerektiğinde firma kültürü yenilenmeli.

Oyak-Renault´da firma kültürü oluşturulması için bir proje yönettim. Oyak, ordu orijinli kesimin sermayesini temsil ediyor. Renault ise özelleştirilmiş bir Fransız otomotiv firması. Bu iki taraf biraraya geldi ve yeni bir kültür arayışı doğdu.

Oyak-Renault içinde 400 pozisyonda Fransızca bilen kişilerin bulunması istendi. Bunlar Türkiye´de 4-5 farklı okuldan geliyor, bir de Fransa ve Belçika´da eğitim alanlar var. Bunların davranışlarında bir kalite tutturmak, etik değerler oluşturmak hedeflendi. Oyak- Renault çalışanlarının farklı ülkelerdeki yüzlerce tedarikçisi ile gerektiğinde iletişim kurabilmeleri, ortak firma dilini konuşabilmesi isteniyordu.

Türk firmalarında kültür oluşmaya başladı. Bir E.C.A Grubu´nun kültürü var, Eczacıbaşılı olmak belli özellikler gerektiyor. Eczacıbaşılı yönetici ne zaman hangi ifadeleri kullanacağını, hangi tutumu benimseyeceğini biliyor.

KÜTAHYA SERAMİK EKİBİNE NASIL SWOT ANALİZİ YAPILDI?

``Ekinciler Grubu´nda Ektrans, Ekmenkul ve Ekintaş firmalarında insan kaynakları yönetimiyle ilgili bir çalışma yaptım. Doruk Holding, Alemdar Holding, Sollac ve Sarten Ambalaj´da da insan kaynakları konusunda çeşitli projeleri yürüttüm. ´Filli Boya´ olarak bilinen, Betek Boya´da da bir proje sürüyor.

Şu anda Kütahya Porselen ve Kütahya Seramik´te önümüzdeki 5 yılın önemli stratejik pozisyonları belirliyoruz. O stratejik pozisyonlara şirket içinden kimler gelebilir? sorusunun cevabını arıyoruz. Bu arkadaşlarla liderlik, yöneticilik, pazarlama yeteneği ve kişilik özelliklerine, davranışlarına bakıyoruz. Firma adamı olup olmadığına bakıyoruz ve uygun olanları, şirketin ``A Takımı''için hazırlıyoruz.

Rotasyon ile çeşitli departmanlarda çalışmasını sağlıyoruz ve her adama SWOT analizi yapıyoruz. Böylece, kişinin güçlü ve zayıf yönlerini ortaya koyuyoruz. Asabi dengesi, zeka, yaratıcılık, insan ilişkileri, sabırlı olma, dayanıklılık, çok yönlü düüşnme, stres altında çalışma, ekip çalışmasına yatkınlık, yazışma  ve detaycı olma gibi farklı özelliklerini analiz ediyoruz.

Kimi, `` Ben yabancı dil biliyorum, muhasebe ve finans biliyorum, mali işlerin başına doğru gidebilirim. Ancak, çok okumuyorum, spor yapmıyorum, sağlığım iyi değil ve seyahat etmem'' diyor.

BURSALI SAATÇİ NEDEN DANIŞMANLIK İSTEDİ?

Profesör İlhami Karayalçın, Türkiye´de küçük ve orta ölçekli firmaların bile, çok farklı yönetim konularında danışmanlık almak istediğine dikkat çekiyor ve bir saat ithalatçısını öyküsünü buna örnek gösteriyor:

`` Bursa´da `Pırlant Saatçilik' adında saat ithalati yapan 5 mağazası olan bir firma Kalgem Danışmanlık´tan yardım talep ediyor. Kalgem ile birlikte bu firma üzerine eğildik. Yeni adam almak istemiyorlardı. Onlara 5 yıl sonraki organizasyon yapılarını çizdik. Ortaya çıkan pozisyonları nasıl dolduracaklarını bilemediler. Bu işin çözümü işe uygun, işin başında organizasyona uygun iyi adam almaktan geçiyor.

Betek Boya ile yaptığımız çalışmada yeni işe alımlarda bu faktörleri göz önüne alarak işe alma ve yerleştirme yaptık.''

ÖZKÖSEOĞLU GRUBU İÇİN VELİAHT YETİŞTİRDİ

``Özköseoğlu Grubu, ekmek fırını üretiminde Türkiye´nin önde gelen firması. Şirketin 4 ortağı var. Rusya´da da fabrikaları var. Palmiye Tatil Köyü, Marmara Kağıt ve Entes Müteahitlik bu grubun şirketleri arasında. Şu anda birinci kuşak işbaşında bulunuyor. Ortakların çoçuklarının 6´sı kız ve 4´ü erkek... Birinin üç kızı, birinin bir oğlu bir kızı, diğerinin iki kızı 2 oğlu var. Ben de onlara 5 seneliğine koçluk yapmak üzere görevlendirildim.

Ben ikinci kuşakla toplantılar yaptım. Her biriyle bir projede çalıştım. Onlarla Rusya´daki şantiyelere bile gittim. İkinci kuşağın katılımıyla genişletilmiş yönetim kurulu toplantıları yapıyordum. Yetişdikten sonra her biri bir şirkete murahhas üye oldu. Harika Hanım Marmara Kağıt´ın murahhas üyesi, Zeynep Hanım tatil köylerine, Zümrüt Hanım ihracat firmasının yönetim kurulu üyesi oldu. Herkes kendi yeteneklerine, bilgisine ve ilgi alanına göre sorumluluk aldı. Profesyonel yöneticilerden faydalanabilmeyi öğretmeye çalıştım. Ayrıca, bu genç kuşak kendi aralarında çok iyi bir ilişki ağı ördü.``

BÜTÜN AMBALAJ ŞİRKETLERİ ONDAN ''DANIŞMANLIK'' ALIYOR

Ambalaj sektöründe ciddi bir tecrübeye sahipsiniz. Bu sektördeki firmalara tavsiyeleriniz var mı?

Şu an Kütahya Ambalaj için danışmanlık yapıyorum. Modern tesisleri var, kağıt üretmiyor, Türkiye´den kağıt alıyor, ithal ediyor. Kağıttan oluklu mukavva ve kutu yapıyor.

Esas olarak Kütahya Porselen ve Kütahya Seramik´in ambalaj ihtiyacını öne almışlar. Ancak, şu an mevcut kapasiteleri daha yüksek. Şu an Türkiye´de kağıtta değil ama oluklu mukavva ve kutuda kapasite fazla. Ben plastik ambalajcılara 10 yıldır danışmanlık ediyorum, Şişecam´a senelerce danışmanlık hizmeti verdim.

Şu an teneke ambalajcılara teneke veren ``Sollac'' adlı Fransız bir teneke ambalaj firmasıyla çalışıyorum. Sollac, dünya çapında 60 bin çalışanı olan, 18 milyar dolarlık satışı olan bir firma... Dünya´da ambalajın dağılımı şöyle; Yüzde 14-15 teneke, yüzde 13-14 oranında plastik, yüzde 20 kadar kağıt ve yine yüzde 20 kadar cam ambalaj kullanımı olarak gerçekleşiyor.

Türkiye´de ise ambalajlanabilir malzemelerin ancak yüzde 35´i ambalajlanıyor, kalanı ise ambalajsız olarak tüketime sunuluyor. Bu nedenle, Türkiye´de aslında ambalaj sektörünün hiç bir segmentinde kapasite fazlası nedeniyle sorunlar yaşanmamalı. Ambalaj firmalarının ilk hedefi ``ambalaj kültürü'' oluşturmak ve bu kültürü yaymak olmalı. Ambalaj üreticileri ciddi bir satış ve pazarlama faaliyetine girişerek, üretici firmalara giderek onları ambalaj kullanmaya ikna etmeli.