Ebay'in kurucusuyla sosyal değişim yaratan iş modeli inovasyonu üzerine

Benim hayırseverlik yolculuğum, 1998 Eylülünde eBay'in halka açıldığı gün başlamıştı. Halka arz öncesi tanıtım çalışmalarına iki hafta harcadıktan sonra Goldman Sachs'ın New York'taki ofisine gitmiştik. Resmen iflahım kesilmişti. Beklenen an geldiğinde büyük bir hayal kırıklığı yaşamıştık. Biz zannediyorduk ki halka açıldığınızda sizin hisse senetleriniz piyasa açılır açılmaz işlem görmeye başlayacak, meğer işler böyle yürümüyormuş. Bankacılar ilk işlemlerini yapıncaya kadar beklemek zorundaymışsınız. Bu yüzden piyasa açıldığında, işlem salonunda hiçbir şey yapmadan aylak aylak dolanmıştık. Kimsenin bizimle ilgilendiği yoktu. Duvarda elektronik bir kayan şerit vardı ve yaklaşık 45 dakika sonra birileri bizi eBay hisselerini izlememiz gerektiği yönünde uyardı. Hakikaten de birkaç dakika sonra elekronik şeritte bizim hisse sembolümüzün sağdan sola doğru kaydığını gördük. Büyük bir keyifle alkışlamış, birbirimize sarılmış ve "çak bir beşlik" yapmıştık. Halka arzda hisselerimizin fiyatını, benim payıma birkaç yüz milyon dolar düşecek şekilde, 18 dolar olarak belirlemiştik. Gün boyunca hisse senedimizin fiyatı neredeyse 54 dolara kadar yükselmişti. Bana ait olan hisse senetleri ise tıpkı diğer şirket ortaklarınınkiler gibi altı ay boyunca işlem göremeyeceğinden o sırada sadece kağıt üzerinde bir zengindim. Ancak kağıt üzerinde de olsa mal varlığım 1 milyar doların üzerine çıkmıştı. Gerçekten muazzam şok edici ve hiç de beklenmedik bir durumdu. Ardından hemen, şimdi eşim o zaman nişanlım olan Pam ile bu kadar parayla ne yapacağımızı konuşmaya başlamıştık. Bu miktarın ölene kadar ihtiyacımız olandan kat be kat fazla olduğu besbelliydi ve bir anda gelmişti. eBay, ben orijinal yazılımını yazdıktan 3 yıl sonra halka açıldığından hiç de öylesine "Vay canına, biz bunu gerçekten hak etmiştik zaten, tüm hayatımı bu işe adamıştım" gibisinden bir ruh hali içinde değildim. Bu kaynakları iyi bir şekilde değerlendirme sorumluluğumuz olduğunu hissetmiştik. Birkaç ay içinde tıpkı hayırseverliğe yeni başlayanların yaptığı gibi kâr amacı gütmeyen bir aile vakfı kurmuştuk. Burada gayri resmi bir yaklaşım benimsemiştik. Bir aile dostumuz, uygulayıcı direktör rolünü üstlenmişti. O yardım kuruluşuna veya bu yardım kuruluşuna paralar dağıtıyorduk. Gazetelerde bir şeyler hakkında "Size para vermemize izin verin" diyen türden şeyler okumak bizi duygulandırıyordu. Birkaç yıl sonra bu vakfı profesyonelleştirmemiz gerektiğinin farkına vardık ve stratejik düşünmeye başladık. eBay'den nasıl dersler çıkarmamız ve onlardan hayırseverlik işinde nasıl faydalanmamız gerektiği yönünde düşünmemize yardımcı olacak birkaç üst düzey yöneticiyi işe aldık. Pek çok insan yardımseverlik ile hayırseverlik arasındaki farkı bilmez ama bana göre aralarında dağlar kadar fark vardır. Ben, "yardımseverlik" kelimesini kullandığım zamanlar acil bir acının dindirilmesi gerektiğini düşünürüm. Bu şefkatle yapılan katışıksız bir cömertliktir ve acılar hiç bitmeyeceğinden çok önemli ve sürekli yapılması gereken bir iştir. Yardımseverlik doğası gereği kendi kendini sürdüremez, ancak dünyada yardımseverlik gerektiren doğal afetler gibi sorunlar daima vardır. Hayırseverlik ise bundan çok daha fazlasıdır. Latince'de "insan sevgisi" deyiminden gelir. Hayırseverlik, dünyanın ve insanoğlunun koşullarını iyileştirme arzusudur. Yarınlarda yaşanılması muhtemel acıları engellemek için sorunların temel nedenleri hakkında bugünden düşünülmesini gerektirir. Ve eğer biz sürdürülebilir bir değişiklik yapmak istiyorsak, o zaman çıkınımızdaki tüm araçlardan olası en mükemmel şekilde faydalanmak zorundayız. 2000'li yılların başlarındayken eBay'in kendi işinin bir parçası olarak ne derece şiddetli bir sosyal etkisi olduğunu fark etmiştim. ~
Yaklaşık 100 milyon kullanıcısı vardı ve insanlara internet üzerinde hiçtanımadıkları yabancı insanlarla karşılıklı alışveriş yapacak kadar güvenmelerini öğretiyordu. İnsanlara yepyeni ekmek tekneleri ve kariyerler sunuyordu. Bu çok büyük ölçekli bir etkiydi. Meraklanmaya başlamıştım: Eğer kâr amacı gütmeyen bir organizasyon kur-sam ve hiç artırılmamak kaydıyla 10 bin dolarlık bir başlangıç sermayesiyle kendime 10 yıl sonra 100 milyon üyeli güvenilir bir ağ yaratma hedefi koysam, başarılı olur muydum? Muhtemelen olmazdım. Oysa bir şirket çok daha az sermaye koyarak çok daha kısa bir süre içinde bu seviyede bir sosyal etkiye sahip olmayı bir şekilde başarabildi.

Ödenecek küçük bir bedel
Hayırseverlik hakkında düşünürken, dünyayı daha yaşanılabilir bir hale getirmek için şirketlerin akıl almaz güçlerinden faydalanmanın yollarını araştırmaya başlamıştım. 2003 yılından itibaren bu konu hakkında danışmanlarımla görüşmeye başladım. Bana hayırseverliğin tamamıyla kâr amacı gütmeyen şirketlerin işi olduğu ve bu formatta yapabileceklerinizin vergi sistemiyle sınırlı olduğu söylenmişti. Bilhassa da benim kâr amacı gütmeyen aile vakfımda çalışanlar açısından bir işin bağış yerine kâr amacı güden bir girişimle sonuçlanıp sonuçlanmayacağını değerlendirmeleri olağanüstü zor olacaktı. Vergi sistemi muazzam karışık ve ters düşme riski fevkalade yüksek olduğundan, ekibimdekilerden şirket hayırseverliğine yatırım yapmaya başlamalarının bir yolunu bulmalarını isteyerek, bu konuda onları sıkıştırmaya başladım. Aile danışmanım Mike Mohr, bana şöyle demişti: "Bunu yapmanın bir yolu var ancak vergi indirimlerinin tamamından feragat etmek zorunda
kalırsınız". Ben de ona "Kaç para? Bana bir rakam söyle" demiştim. Hemen hesaba koyulmuştu: Şayet vakfın maaşlar ve genel giderlerle ilgili vergi indiriminden feragat edersek bunun bize yıllık 1 ile 2 milyon dolar arasında değişen ekstra bir vergi yükü olacaktı. O anki tepkim "İş bu kadar basit miymiş" şeklindeydi. Yılda 100 milyon dolar paranın harcandığı bir yerde, dünyayı daha da iyileştirmek için olası her bir aracın kullanılmasını sağlayacak bir esnekliğe sahip olmanın yanında 1 veya 2 milyon dolar bana o sıralar ödenmesi gereken çok küçük bir bedel gibi gelmişti. Bunu uygun bir şekilde yapılandırmak oldukça meydan okuyucu bir işti. Sonunda elemanlarının hepsi kadrolu olan Omidyar Network isminde sınırlı sorumluluğu olan bir kurum yarattık. Bu sayede onların yaptıkları işin kâr amacı gütmeyen bir bağış mı yoksa kâr amacı güden bir yatırım mı olduğuna aldırmaksızın çalışmalarını sağlamıştık. Kâr amacı gütmeyen varlık 501 (C)(3) kapsamında kalmaya devam etti, ancak bağış toplamak için bir çek defteri kullanmamız gerekiyordu. Burada avukatlarımızın daha önce bir eşine veya benzerine hiç rastlamadıkları yepyeni bir yapılanmanın çığırını açıyorduk. Aslında önce vakfın tüm çalışanlarını işten çıkarmak ve ardından hepsini LLC bünyesinde yeniden işe almak zorunda kalmıştık. Bugün hem bir etki hem kâr üretebilen yatırımlar yapan insanlara verilen bir isim var: Etki yatırımcıları. Ve bu alana duyulan ilgi ile onun popülaritesi her geçen gün artıyor. Oysa bizim o sıralar yapmaya çalıştıklarımızın kimse farkında bile değildi. Önümüzde duran en büyük engel doğru türden yapılanmayı bulmak değildi. Ayrıca kültürel bir meydan okumayla da yüzleşmiştik. Bir program yöneticilerinin bir vakıf için yapmaları gerekenleri yapış yöntemleri, bir yatırım analistinin bir girişim sermayesi şirketi için yapması gerekenleri yapış şekillerinden çok farklıydı. Temel farklılık ise her ikisinin riske karşı çok değişik yönlerden bakmalarıydı. Program yöneticilerinden risklerden uzak durmaları bekleniyordu: Eğer bir vakıf, batan bir organizasyona bağış yapmış ise bu çok büyük bir hata olarak değerlendirilir. Oysa aksine, yaptıkları 10 yatırımın ikisi başarıyla sonuçlanan girişim sermayedarları müthiş mutlu olurlar ve riskleri doğru bir şekilde değerlendirdiklerinde inanılmaz finansal ödüller alırlar. Burada her ne kadar yapısal bir değişiklik yaratıyorduysak da bir şirketin yönetilişini, rekabetçi zeminini ve finansal getirilerini değerlendirmesini iyi bilen ve kâr amacı güden yatırımlarda deneyimli insanları işe almak zorundaydık.~
Bu durum daha da büyük meydan okumaların çıkmasına neden oluyordu. Kâr amacı gütmeyen program yöneticileri ile kâr amacı güden girişim sermayedarlarını aynı ekip içinde nasıl çalıştırabilirsiniz? Onları nasıl ödüllendirmelisiniz? İlk birkaç yıl bu iki kültürü uygun bir şekilde harmanlayamadığımız için pek başarılı olamamıştık. Kâr amacı gütmeyen elemanlara hiç teşvik primi vermeden, kâr amacı güden çalışanları ödüllendirmek hiç de kolay değildi. İşe aldığımız kâr amacı güden insanlardan bazıları bizimle uzunca bir süre kalmadı ve kâr amacı gütmeyenlerden bazıları da kendilerine yeterince değer verilmediğini hissetmiş olabilirler. O dönem çok şey öğrenmek zorunda kalmıştık.

Mikrofinansmana odaklanmak
Kâr amacı güden ilk girişimlerimizin bazılarının arasında Hindistan, Doğu Afrika, ve diğer yerlerde gelirlerinin bir kısmını temiz içme suyu sunmaya ayıran Ethos Water, ile benzer ilgi alanları olan insanlar için çevrimdışı topluluklar yaratmayı amaçlayan Meetup gibi şirketler bulunuyor. Ancak çok kısa bir süre sonra yoğun bir şekilde mikrofinansa yatırım yapmaya başladık ve işte o an yarattığımız hibrid yapılanmanın değerini tam olarak anlamaya başladığımız andı. 1980'ler ve 1990'lar boyunca mikrofinansmanın çoğu bağışlarla fonlanan STK'lar tarafından yapılıyordu. Artık bu durum değişti: Bugün en büyük mikro kredicilerin çoğu kâr amacı güden kuruluşlar ve artık bizim de onlara yatırım yapabilme imkanımız var. Bu fonlar fakirlerin en fakirlerinin yeni şirketler kurmalarını ve eğitim fırsatlarından yararlanmalarını sağlıyorlar. Mesela bu sayede bir aile bir inek satın alabiliyor ve günlük mandıra ürünleri satabiliyor ya da bir dikiş makinası satın alıyor ve giysi satabiliyor ve ardından kalan kâr ile çocuklarını okula gönderebiliyor. 2004 yılından bu yana 15'ikâr amacı güden ve 13'ü kâr amacı gütmeyen olmak üzere toplam 28 organizasyona yatırım yaptık. Bazı organizasyonlar tüketicilerin korunmasına ve eğitimine yeterince dikkat göstermediklerinden mikrofinansın giderek daha fazla teftiş edildiğini fark ettik. Ancak mikrofinansın neleri başardığını hatırlamak da çok önemli: Bugün mikrofinans sayesinde çoğu günde bir dolardan daha azına geçinmeye mahkum 150 milyon insana kendi işlerini kurma, gelir yaratma ve sefalet döngüsünü kırma imkanı tanınmıştır. 2007 yılında geleneksel hiyerarşik modelden kurtulmak ve ortaklaşa bir liderlik ile yönetim tarzını kurumsallaştırmak için Omidyar Network'ü yeniden yapılandırarak önemli bir değişiklik gerçekleştirmiştik. Açıkça söylemek gerekirse bu organizasyon daha çok bir girişim sermayesi firması gibi çalıştığı için bu kararı almıştık, yani onu yeniden yapılandırmamız gerekiyordu. Öncelikle, eBay'in ilk uluslararası işini kuran ve eBay'e entegrasyonu sırasında Paypal ile onun uluslararası planda hızla yaygınlaşmasına liderlik yapan ilk yönetici ortağımız Matt Bannick'i işe almıştık. Matt son dört yıl içinde muazzam değişikliklere imza atmış ve muhteşem bir ekip kurmuştu. Şu anda sadece bir ikisi eski kâr amacı gütmeyen günlerimizden kalma 50'den fazla çalışanımız var. Biz bugün gerektiğinde kâr amaçlı kaldıraçlardan ve yine gerektiğinde kâr amaçsız kaldıraçlardan nasıl faydalanabileceğimizi çözümlemeye odaklanmış durumdayız. Omidyar Network bugüne kadar 239 milyon doları kâr amacı gütmeyen bağışlar ve 203 milyon doları da kâr amacı güden yatırımlar olmak üzere toplamda 442 milyon dolarlık bir taahhüdün altına girmiştir. Bunların içinden 100 milyon dolardan fazlası ise mikrofinansmana gitmiştir. Bugün faaliyetlerimiz kapsamında Bombay'da 10'dan fazla insan çalıştırıyoruz ve bu şehir artık tüm işlerimizin odağı olmuş durumda. Orada sefalet gerçekten diz boyu, ancak inanılmaz boyutta entelektüel sermayesi de var. Yoksul insanlarla hırslı ve eğitimli girişimcilerin sırt sırta verişleri olağanüstü ve bu dayanışma dünyanın başka hiçbir bölgesinde görülmüyor. Bombay'da zengin bankacılar dilencilerle aynı kaldırımlarda yürüyerek işlerine gidiyorlar. Hindistan'da varlık göstermemizi sağlayan esas yatırım nedenimiz, önümüzdeki 5 ile 10 yıl içinde burada yapılacak inovasyonların dünya genelinde olağanüstü sefalet koşulları içinde yaşayan insanların yaşam kalitelerini dramatik boyutlarda artıracağına olan inancımız. ~
Bu inovasyonlardan pek çoğu girişimcilerden veya şirketlerden çıkacak. Bu süreçte küçük de olsa bir rol oynamak beni çok heyecanlandırıyor. Örneğin, güneş enerjisiyle çalışan küçük ve ucuz fiyata ampuller üreten d.light isimli bir şirketin fon bulmasına yardımcı oluyoruz. İnsanların çoğu dünyadaki her dört aileden birinin elektrikle aydınlanmaya erişemediğinin farkında bile değil. Bunun temel alternatifi gaz yağıdır, ancak pek çok insanın karşılayamayacağı kadar pahalıdır ve aynı zamanda hem sağlığa hem çevreye çok zararlıdır. Bu arada Afrika'daki kâr amacı güden bir okul girişiminin fonlanmasına da yardımcı olduk ve buradaki sağlık bakımı girişimlerini de mercek altına aldık.

Her aracı kullanmak
Kâr amacı gütmeyen girişimleri kâr amacı güdenlerle birleştiren hibrid yaklaşımımıza başlangıçta bir takım eleştiriler yöneltilmişti. Temel endişe kaynağı ise şu sözlerle ifade ediliyordu: "Bu adam eskiden parasının çoğunu hayırseverliğe harcayacağını söylerdi, şimdi kalkmış bir kısmını kâr amacı güden girişimlere yatıracağını söylüyor, aslında herhalde parasına para katmanın yollarını arıyor". Bize yöneltilen eleştiriler, kâramacı gütmeyen bir topluluğun daima zararda olması gerektiğine inanıyorlardı. Onların endişelerini asıl artıran ise o sıralar kültürel çatışmalar ve düşmanlıklar yaratan çok sayıda iş insanının kâr amacı gütmeyen işlere karşı artan iştahlarıydı. Oysa söz konusu olan çok daha derin ideolojik sorunlar vardı. Hayırseverlik veya kâr amacı gütmeyen işlere girişen iş insanlarında genellikle "geri vermek" zorunda oldukları fikri vardır.
Elbette ki bunun altında iş dünyasında çalışırlarken "malı götürdüklerine inanmaları yatar. Ben işte bu varsayıma meydan okumaya çalışıyorum. İlk yıllarımızdan bu yana çok şey değişti ve pek çok tartışma ciddi derecede yatıştı. Bugün en yoksullara hizmetler sunmaya çalışan ve bunu sorumlu bir şekilde yapan sayısız sosyal girişim ve şirket örneği var. Ve kâr amacı gütmeyenler sektöründeki insanlar da artık burada şirketlerin de oynayacakları bir rolü olduğunu anlıyorlar. Ben kendi işimizi sadece bir başlangıç olarak görmek istiyorum. Şu anda 44 yaşındayım ve eğer şanslıysam önümde bir 50 yıl daha var. Geçtiğimiz birkaç yıl içinde enbüyük etkiyi yaratmak için doğru sermaye yapısına ve doğru liderlere sahip olmamız gerektiğini öğrendik. Bugün kadromuzda tam zamanlı çalışan üç insan kaynakları elemanımız var. Hayırsever bir organizasyon için bu aslında hiç de alışıldık bir durum değil, ancak bir girişim sermayesi şirketi için son derece doğal. Ve girişim sermayedarlarının çoğu gibi biz de şirket yönetimini ciddiye alırız. Portföyümüzdeki organizasyonların yaklaşık yüzde 50'sinde resmi yönetim kurulu üyeliklerimiz veya danışmanlık görevlerimiz vardır. Bu işte 10 yılı aşan çalışma süremde öğrendiklerim arasında en önemlilerinden biri de kâr amacı gütsün veya gütmesin hatta hükümette bile herhangi bir sektörde dünyayı gerçekten daha iyi bir yer haline getirebileceğinizdir. Bu bir diğeriyle mücadele eden bir sektörün ya da "geri vermek" ile "malı götürmek" arasındaki karşıtlığın sorunu değildir. Bu eski bir düşünce sistemidir. Gerçek bir hayırsever, iyi bir etki yaratmak için bulabildiği her aracı kullanır. Bugün şirketler bu denklemin kilit bir parçasıdır ve sektörler de artık birlikte çalışmasını öğreniyorlar.