Masalcı Yöneticiler
Hepimizin kafasında bir masal tablosu vardır. Çocuk kitaplarındaki resimlerde bir masalcı teyze ve çevresinde onu dikkatle izleyen çocuklar… Bu tabloyu son yıllarda iş dünyasında, şirket yönetim ve...
Hepimizin kafasında bir masal tablosu vardır. Çocuk kitaplarındaki resimlerde bir masalcı teyze ve çevresinde onu dikkatle izleyen çocuklar… Bu tabloyu son yıllarda iş dünyasında, şirket yönetim ve icra kurulu toplantılarında görüyoruz. Tepe yöneticiler, vizyon, strateji ve yönetim dersi vermek için bu yöntemi kullanıyorlar. Geçmişte yaşanmış olaylar, masallar ve biyografiler anlatarak, iletişimde daha başarılı olmanın yollarını deniyorlar. Üstelik bu yöneticilerin Türkiye’deki sayısı da artıyor.
GE’nin efsane CEO’su Jack Welsh, etkili lideri, enerji veren ve motivasyon kabiliyeti yüksek kişiler olarak tanımlıyor. Welsh, “Lider olmak, artık eskisi kadar kolay değil” diyor. Ona göre, sadece iş süreçlerini takip edip, strateji oluşturmak yeterli değil.
Dünyada motivasyon kabiliyeti yüksek, çalışanlarıyla gerekli iletişimi kurmuş liderler başarılı sayılıyor. Son yıllarda bu özelliklere “etkili konuşma” ve “öykü anlatma” teknikleri de eklendi.
The Springboard (Tramplen) isimli kitabın yazarı ve Dünya Bankası Bilgi Yönetimi Başkanı Steve Denning ise bu konuya farklı bir yaklaşım getiriyor. Ona göre, etkili hikayeler bulup bunu gerekli yerde kullanan yöneticiler iş süreçlerini kolaylaştırmayı başarıyor.
Denning, “İnsanların birbirleriyle çalışmasını sağlamak kadar zor bir iş yoktur. Bunu koordine eden kişilerin farklı bakış açılarına sahip olması gerekiyor” diyor.
Artık liderler organizasyonda değişikliğe gitmek istediklerinde, hatta kendilerini anlatırken bile farklı yöntemler kullanmak zorunda. Denning’e göre, bunun en etkili yolu, yaşanmış ve etki gücü olan hikayeler anlatmaktan geçiyor. Sadece yurtdışında değil, Türkiye’de de liderler güçlü etki bırakmak için bu yöntemi tercih ediyorlar. Bir anlamda, tepe yöneticiler, “kıssadan hisse” çıkarttıkları öyküleri iş paydaşlarıyla sıklıkla paylaşıyorlar.
İlgi çeken şantiye anısı
TAV’ın CEO’su Sani Şener, öyküleme yönetimini kendi iş sürecinde çok sık kullandığını söylüyor. Şener’in anlattığı hikaye konuları genellikle geçmişte yapılan hatalar veya başarılarla ilgili.
Mühendis kökenli olması nedeniyle hikayeleri de daha çok şantiye anıları ağırlıklı. “Bu hikayeler çalışanların vizyonlarını geliştiriyor. Bu sayede vizyonla, illüzyonu karıştırmalarını önlüyorum” diyen Şener iş arkadaşlarıyla paylaştığı bir hikayeyi şöyle anlatıyor:
“Yurt dışında yaptığımız çok önemli bir işte, proje müdürü bana sormuştu ‘Yurtdışından kaç TIR malzeme geliyor?‘ Ben de ‘çok geliyor ‘ demiştim. Beni ciddi bir şekilde azarlamıştı. ‘Mühendislikte az, çok, çok fazla gibi muallak ifadeler yoktur. Bana 272 tır geliyor, 72 tanesinin gümrük işlemleri bitti, 190 tanesi şantiyede boşaltıldı,12 tanesi ise yarın yola çıkıyor diyebilmelisin. Bu detayda bilgin olmalı ve verebilmelisin’ dedi.
Ben iş hayatımda bu hikayeyi çalışanlarıma çok sık anlatırım. Basit ama son derece faydalı olduğuna inandığım bu hikaye çalıştığım insanların işlerine rakamsal anlamda hakim olmalarına neden oluyor. Böylece bu yöntemin kendilerine ve kuruma getireceği faydaları öğrendiler.”
Vizyon anlatımında çarpıcı örnek
Hikaye anlatma yöntemini liderler genellikle ikna etmek, grup eğitimi ya da bir fikrin iletilmesinde kullanıyorlar. Alarko Holding Turizm Grup Başkanı Edip İlkbahar da bu yöneticilerden biri. İlkbahar, ortalama üç haftada bir “Perşembe Toplantıları” adı altında tüm üst ve orta düzey yöneticilerle toplantılar gerçekleştirdiklerini söylüyor. Bu toplantılarda sık sık hikayeler anlattıklarını belirterek sözlerini şöyle sürdürüyor:
“Hikayeleri dinleyenler konunun mantığını biraz da eğlenerek kaparlar. Benim çok severek anlattığım bir hikaye var. Yaklaşık 20 yıl önce yazılmış. Çetin Atlan, Milliyet Gazetesi’ndeki koleksiyonundan alıp, ikinci kez yayınlamıştı. Bu başkaları için gemi yapan ama kendileri bir türlü gemiyle açılamayan bir grup insanın hikayesi. Gemiyle açılma fikri onları o kadar heyecanlandırıyor ki, bir gün birbirlerini teşvik edip, kendi gemilerini yapmaya karar veriyorlar. Bir körfez bulup, aylar süren hummalı bir çalışmaya girişiyorlar. Şevkle, heyecanla uğraşıyorlar ve sonunda dev gemiyi suya büyük bir törenle indiriyorlar. Ancak, biraz açıldıktan sonra tüm coşkuları, hevesleri bir anda kırılıyor. Özledikleri ufuklara göç edemeyeceklerini anlıyorlar. Çünkü, o heyecan sırasında gemiyi deniz diye bir göl kenarında yaptıklarını ve deniz yerine göle indirdiklerini anlıyorlar. Bu benim için vazgeçilmez bir hikayedir. Vizyonun, bir işe girmekte veya bir iş planı oluşturmakta ne kadar önemli olduğunu anlatır.”
Prangalı mahkumların mesajı
Shell Türkiye Genel Müdürü Canan Edipoğlu, haberleşmek için teknolojiyi sonuna kadar kullandığını, ama iletişimde kendi deyimiyle “cimri” davranmamayı tercih ettiğini söylüyor. İletişim aracı olarak sıklıkla “hikaye anlatma” yöntemini kullandığını belirten Edipoğlu, Dostoyevski’nin bir öyküsünden çok etkilendiği söylüyor ve ekliyor:
“Öykü, Sibirya’daki kürek mahkumlarını konu alıyor. Mahkumlar, ayaklarında prangalar, günün büyük bir bölümünü taş kırarak, yol yaparak geçiren bir topluluktan oluşuyor. Kötü yaşam koşulları nedeniyle sık sık kayıplar veren toplum dışı bir insan sürüsü imajı çiziyorlar. Öyle ki, her türlü manevi değeri yitirmişler. Bir kutu kibrit ya da bir parça peynir için en yakın arkadaşlarını öldürebiliyorlar. Dostluk, sadakat ve yardımlaşma yok.
Ancak, bir şey Dostoyevski’nin gözünden kaçmıyor. Bazen yaptıkları yol ya da köprü bitip de, bir süre işsiz kaldıklarında cezaevi müdürü onlara sırf ağır iş olsun diye çukur kazdırıp kapattırma yöntemini uyguluyor. Köprü ya da yol yapmak çok daha ağır bir iş olduğu halde, mahkumlar en çok çukur kazıp kapatma işinde yoruluyor, manen çöküntüye uğruyorlar. Ölümler de en çok o dönemlerde oluyor. Çünkü, bu ‘insan’lıktan çıkmış mahkumlar bile sonraki kuşakların yararlanacağı işlerde çalışmayı seviyorlar. Yararsız bir şey için yorulduklarında güçlerini, dirençlerini kaybediyorlar.”
Umut Oran ve futbol
İş hayatından önce 13 yıl futbol oynayan Domino Tekstil Genel Müdürü ve TGSD Başkanı Umut Oran, doğal olarak futbolla ilgili hikayeler anlatıyor. Ona göre, şirket yönetimi ve futbol birbirine çok benziyor. “Her ikisi de takım oyunu” diyen Oran şöyle devam ediyor:
“Futbolda hem iç hem dış etkenlerle mücadele etmek zorundasınız. Aynı zamanda takım içinde de bir denge var. Sonuçta futbol takımı 22 kişiden oluşur. Fakat 11 kişi sahaya çıkar. Aynı mevkiler için bazen çok büyük çekişmeler yaşanır.
İş hayatımda insanlara da sürekli bu örneği gösterir, futbolun ancak 11 kişiyle oynanabileceğini anlatırım. Bu oyunda bazı bölümlerde insanların yerlerinin de değiştirilmesi gerektiğini belirtirim. Şirkette taktik verirken ya da çalışma hayatını düzenlerken de futboldan yararlanırım. Sonuçta futbol da tamamen insana dayalı bir oyun. Takımın kaptanının, oyuncularını çok iyi motive etmesi gerekir.
Aynı durum iş hayatında da var. Lider, birlikte çalıştığı kişileri motive edebilecek kabiliyette olmalı. Aynı zamanda sahaya çıkanlarla sahada olmayanların da koordinasyonunu sağlamalı. Bizim işimiz emek yoğun bir sektör. Bu nedenle insan faktörü çok önemli.”
Nasrettin Hoca hikayesi
İş yönetimi ve MBA eğitimlerinin vazgeçilmez yöntemlerinden biri “case study”, başka bir deyişle örnek olay incelemesidir. Kodak Genel Müdürü Emre Sayın’a göre, hikaye anlatma, aslında bir çeşit örnek olay incelemesi. Oran, bu incelemelerin, iş ortamında anlatılacak en resmi, uzun ve organize hikayeler olduğunu söylüyor.
Sayın, fıkralardan anekdotlara, birçok hikayeyi iş hayatının içinde kullandığını belirtiyor. Bu yöntemin en fazla kullanıldığı alanları ise şöyle sıralıyor: “İşe alma mülakatlarında bu yönteme başvurulduğunu görüyoruz. Aynı zamanda şirket toplantılarında, eğitimlerde ve ekip çalışmalarında da bu yöntem etkili. Bazı hikayeler ise, iş ortamı içinde o kadar çok yaygınlaşmış durumda ki, onları anlatmak yerine, sadece birkaç anahtar kelimeyle hatırlatmak yeter. Örneğin, Bill Gates ve IBM.”
Sayın, anlatmak istediklerini canlandırarak karşısındakine aktarmayı sevdiğini söylüyor ve devam ediyor: “Bazı olayları bir hikayeyle anlatmak fayda sağlıyor. Ortamı hazırlamak, dinleyenlerin empatisini artırmak, işe biraz daha eğlence veya canlılık katmak istiyorsanız, bu yöntem biçilmiş kaftan. Ben Nasrettin Hoca’nın hepimizin bildiği bir hikayesini çok kullanırım. Nasrettin Hoca, bir konuda anlaşamayıp kendine gelen iki kişiden birincisini dinler. ‘Sen haklısın’ der. İkincisini dinler ve ona da ‘Sen de haklısın’ der. Bunun üzerine dinleyenlerden biri, ‘Hocam, bunlar karşı görüşteler. Nasıl ikisi de haklı olur?’ diye sorar. Bunun üzerine Hoca, adama dönüp, ‘Sen de haklısın’ der. Ben bu hikayeyi, genellikle kendi başlarına halledebilecekleri bir konuyu üst düzey kişilere götürüp şikayet edenlere anlatıyorum. Genelde, mesajı alıp kendi aralarında sorunu hallediyorlar. Bence, böylesi çok daha sağlıklı.”
Teknik terimleri basitleştiriyor
Bilişim sektöründe bazı terimleri açıklamak güçlük yaratabiliyor. Cisco Türkiye Genel Müdürü Suat Baysan, bu terimleri benzetmeler ve hikayelerle açıkladığını söylüyor. Suat Baysan, daha çok basit hikayeler bulmaya çalıştığına dikkat çekiyor ve bir örneği paylaşıyor:
“Özellikle IP paketlerini anlatırken bu yönteme başvuruyorum. ‘Bu paketlerde ağ üzerinden milyonlarca bilgi akıyor’ dediğimde, çok az kişi beni anlıyor. Ben de bunu bir tenis maçına benzetiyorum. Bir tenis hocasının beş öğrenciye ders verdiğini düşünün. Bu beş kişinin dakikada bir tane top atarak eğitim aldığını varsayın. Daha sonra bu zamanı hızlandıralım. Saniyede bir top atabiliyor olsun. Ardından top sayısını da artıralım. Öğretmenin saniyede 1 milyar top atabildiğini düşünün. Bu örneği anlattığım kişiler inanılmaz bir hız diyorlar. Ben de IP paketlerinin alt yapısında işte böyle bir mekanizma çalışıyor diyorum. Sonuçta teknik ağırlıklı olayları anlatırken mutlaka basit bir hikayeyle birlikte sunmak gerekiyor. Bu anlaşılması çok zor olan bazı konularda işinizi kolaylaştırıyor.”
Her liderin yönetim biçimi farklı. Etkili iletişim becerileri olan liderlerin ortak özelliği ise çalışanlarını motive ederken bir öyküyü çıkış noktası olarak kullanmaları. Bu yöntemi iş süreçlerinde etkin kullanan ve iş hayatlarında kıssadan hisse çıkaran liderden bazıları ise şöyle sıralanıyor:
CEM FINDIKOĞLU (EMC)
Matrix filminden etkilenenlerdenim. Çalışan arkadaşlarımın çoğu da bu filmi izledi. Hikaye anlatmak yerine, sıklıkla bu filmden bazı örnekler vererek, motivasyonu ve aktivitelerimizi zenginleştirmeyi hedefliyorum. Özellikle filmle özdeşleştirerek olaylara başka bir bakış açısı katmaya çalışıyorum. Satış aktivitelerinde zor gözüken birçok ortamın başka açılardan değerlendirildiğinde, daha farklı algılandığını tecrübelerim bana gösterdi.
HAKAN ÇELİKOĞLU (Thuraya)
Biyografilerin içinden aldığım küçük hikayeleri kendim için değerli bir kaynak olarak görüyorum. Mehmet Kemal Dedeman’ın hayat hikayesi benim için önemli dersler içeriyor. Dedeman, bir aydır krom madeni kuyusunda çalışıldığı halde hala sonuca ulaşılamamış olduğunu öğreniyor. Çok sert kış koşulları olmasına rağmen hemen madene gidiyor. Mehmet Bey, “Başınızda duracağım ve iki saatte madeni bulacağız” diyor. Gerçekten de buluyorlar. İşini sevmesi, yerin altında, bir maden işçisi gibi zor şartlarda, yakınmadan çalışması Mehmet Kemal Dedeman’ın ne kadar başarılı bir lider olduğunu gösteriyor.
ORHAN BAYRAK (Kinesis)
Ben, kısa ve öz anlatımları benimserim. Net esprilerin daha etkili olduğuna inanırım. Fakat, iş hayatında, ekibi eğitmek ve onlara tecrübe kazandırmak, zaman zaman da “Olmaz olmaz deme, olmaz olmaz” mesajları için çeşitli hikayeler anlatırım. Bu hikayeler çoğunlukla kendi iş hayatımdan olur. İnsanlara direktif vererek bir iş yaptırmak bazen çok zor olabiliyor. Onlara kendi yaşadıklarınızdan çıkarımları anlattığınızda inanılmaz faydasını görebiliyorsunuz.
BÜLENT UYGUR (Bea eSolutions)
“Eğer büyük taşları baştan yerleştirmezsen küçükler girdikten sonra büyükleri hiç bir zaman kavanozun içine koyamazsın." Bu söz, Northwestern Üniversitesi Zaman Yönetimi dersi profesörüne ait. Profesör, öğrencilere büyük taşlarını belirlemelerini söylüyor. Hayatın içinde sağlık, aile, eğitim gibi büyük taşları ön plana koymayan kişilerin, bunlar için daha sonra yer ayırmayacaklarına dikkat çekiyor. Bu durumda da ne kendilerine, ne çalıştıkları kuruma ne de ülkelerine bir faydaları olmayacağını söylüyor. Bu hikayeyi sıklıkla iş arkadaşlarımla paylaşırım. Bence iş hayatına dair önemli masajlar içeriyor.
Steve Denning / Dünya Bankası
Sizce öyküleme yöntemi iş hayatında hangi süreçleri kolaylaştırıyor
Bu yöntemi kişiler iş süreçlerinin herhangi bir döneminde kullanabilir. Bunun için özel bir neden gerekli değil. Benim organizasyonel hikaye anlatma yöntemine bakış açım oldukça basit. Başka hiçbir yöntem kadar iyi çalışmıyor. 1996 yılında ilk kez Dünya Bankası’na yönetici olarak geldiğimde, bilgi yönetimini insanlara anlatmaya çalıştım. O zamanlarda bilgi yönetimi kavramı organizasyon için oldukça garip ve gereksiz bir yaklaşımdı. Bu yöntemin uygulanabilir olduğunu geleneksel yöntemlerle anlatmaya çalıştım.
İlk önce insanlara bu fikrin neden bu kadar önemli olduğunu göstermek için uğraştım. Daha sonra konuyla ilgili tablolar gösterdim. Fakat hiçbir şekilde onları ikna edemedim. Daha doğrusu söylediklerimi duyuyor, ama dinlemiyorlardı. Farklı ama etkili olabilecek başka bir yöntem bulmam gerekiyordu. Sonunda imdadıma anlattığım gerçek bir hikaye yetişti.
1995 yılının Haziran ayında Zambia’nın küçük bir kasabasındaki sağlık görevlisi, Atlanta Georgia’nın Hastalık Merkezinin web sitesine giriyor. Ender görülmüş bir hastalığın detaylarını almak için site yetkilisine soru soruyor. Yanıtını da anında alıyor. Dikkat edilmesi gereken nokta, bu hikayenin 1995 yılında olması. Günümüzde bile bu tür bir sorunun yanıtı çok uzun sürelerde alınabiliyor.
Ayrıca sözüne edilen ülke fakir ve bu ülkenin de çok küçük bir kentinde bu bilgiler bulunabiliyor. Fakat Dünya Bankası bu resmin içinde değildi. Sonuçta Dünya Bankası’nın dünya genelindeki misyonu, dünyanın az gelişmiş ve fakir ülkelerine yardımda bulunmak. Fakat gerekli bilgi bankası olmadan bunu yapması mümkün değil. Bu anlattığım öykü yöneticilerin ve çalışanların organizasyon için farklı bir gelecek planlamasına neden oldu. Bilgi yönetimi bu yıldan sonra şirket stratejisi haline geldi. Bunun dışında da farklı pek çok hikayeyi değişimi tetiklemek için kullandım. Çok iyi sonuçlar aldığmı söylemem gerekiyor.
GE’nin efsane CEO’su Jack Welsh, etkili lideri, enerji veren ve motivasyon kabiliyeti yüksek kişiler olarak tanımlıyor. Welsh, “Lider olmak, artık eskisi kadar kolay değil” diyor. Ona göre, sadece iş süreçlerini takip edip, strateji oluşturmak yeterli değil.
Dünyada motivasyon kabiliyeti yüksek, çalışanlarıyla gerekli iletişimi kurmuş liderler başarılı sayılıyor. Son yıllarda bu özelliklere “etkili konuşma” ve “öykü anlatma” teknikleri de eklendi.
The Springboard (Tramplen) isimli kitabın yazarı ve Dünya Bankası Bilgi Yönetimi Başkanı Steve Denning ise bu konuya farklı bir yaklaşım getiriyor. Ona göre, etkili hikayeler bulup bunu gerekli yerde kullanan yöneticiler iş süreçlerini kolaylaştırmayı başarıyor.
Denning, “İnsanların birbirleriyle çalışmasını sağlamak kadar zor bir iş yoktur. Bunu koordine eden kişilerin farklı bakış açılarına sahip olması gerekiyor” diyor.
Artık liderler organizasyonda değişikliğe gitmek istediklerinde, hatta kendilerini anlatırken bile farklı yöntemler kullanmak zorunda. Denning’e göre, bunun en etkili yolu, yaşanmış ve etki gücü olan hikayeler anlatmaktan geçiyor. Sadece yurtdışında değil, Türkiye’de de liderler güçlü etki bırakmak için bu yöntemi tercih ediyorlar. Bir anlamda, tepe yöneticiler, “kıssadan hisse” çıkarttıkları öyküleri iş paydaşlarıyla sıklıkla paylaşıyorlar.
İlgi çeken şantiye anısı
TAV’ın CEO’su Sani Şener, öyküleme yönetimini kendi iş sürecinde çok sık kullandığını söylüyor. Şener’in anlattığı hikaye konuları genellikle geçmişte yapılan hatalar veya başarılarla ilgili.
Mühendis kökenli olması nedeniyle hikayeleri de daha çok şantiye anıları ağırlıklı. “Bu hikayeler çalışanların vizyonlarını geliştiriyor. Bu sayede vizyonla, illüzyonu karıştırmalarını önlüyorum” diyen Şener iş arkadaşlarıyla paylaştığı bir hikayeyi şöyle anlatıyor:
“Yurt dışında yaptığımız çok önemli bir işte, proje müdürü bana sormuştu ‘Yurtdışından kaç TIR malzeme geliyor?‘ Ben de ‘çok geliyor ‘ demiştim. Beni ciddi bir şekilde azarlamıştı. ‘Mühendislikte az, çok, çok fazla gibi muallak ifadeler yoktur. Bana 272 tır geliyor, 72 tanesinin gümrük işlemleri bitti, 190 tanesi şantiyede boşaltıldı,12 tanesi ise yarın yola çıkıyor diyebilmelisin. Bu detayda bilgin olmalı ve verebilmelisin’ dedi.
Ben iş hayatımda bu hikayeyi çalışanlarıma çok sık anlatırım. Basit ama son derece faydalı olduğuna inandığım bu hikaye çalıştığım insanların işlerine rakamsal anlamda hakim olmalarına neden oluyor. Böylece bu yöntemin kendilerine ve kuruma getireceği faydaları öğrendiler.”
Vizyon anlatımında çarpıcı örnek
Hikaye anlatma yöntemini liderler genellikle ikna etmek, grup eğitimi ya da bir fikrin iletilmesinde kullanıyorlar. Alarko Holding Turizm Grup Başkanı Edip İlkbahar da bu yöneticilerden biri. İlkbahar, ortalama üç haftada bir “Perşembe Toplantıları” adı altında tüm üst ve orta düzey yöneticilerle toplantılar gerçekleştirdiklerini söylüyor. Bu toplantılarda sık sık hikayeler anlattıklarını belirterek sözlerini şöyle sürdürüyor:
“Hikayeleri dinleyenler konunun mantığını biraz da eğlenerek kaparlar. Benim çok severek anlattığım bir hikaye var. Yaklaşık 20 yıl önce yazılmış. Çetin Atlan, Milliyet Gazetesi’ndeki koleksiyonundan alıp, ikinci kez yayınlamıştı. Bu başkaları için gemi yapan ama kendileri bir türlü gemiyle açılamayan bir grup insanın hikayesi. Gemiyle açılma fikri onları o kadar heyecanlandırıyor ki, bir gün birbirlerini teşvik edip, kendi gemilerini yapmaya karar veriyorlar. Bir körfez bulup, aylar süren hummalı bir çalışmaya girişiyorlar. Şevkle, heyecanla uğraşıyorlar ve sonunda dev gemiyi suya büyük bir törenle indiriyorlar. Ancak, biraz açıldıktan sonra tüm coşkuları, hevesleri bir anda kırılıyor. Özledikleri ufuklara göç edemeyeceklerini anlıyorlar. Çünkü, o heyecan sırasında gemiyi deniz diye bir göl kenarında yaptıklarını ve deniz yerine göle indirdiklerini anlıyorlar. Bu benim için vazgeçilmez bir hikayedir. Vizyonun, bir işe girmekte veya bir iş planı oluşturmakta ne kadar önemli olduğunu anlatır.”
Prangalı mahkumların mesajı
Shell Türkiye Genel Müdürü Canan Edipoğlu, haberleşmek için teknolojiyi sonuna kadar kullandığını, ama iletişimde kendi deyimiyle “cimri” davranmamayı tercih ettiğini söylüyor. İletişim aracı olarak sıklıkla “hikaye anlatma” yöntemini kullandığını belirten Edipoğlu, Dostoyevski’nin bir öyküsünden çok etkilendiği söylüyor ve ekliyor:
“Öykü, Sibirya’daki kürek mahkumlarını konu alıyor. Mahkumlar, ayaklarında prangalar, günün büyük bir bölümünü taş kırarak, yol yaparak geçiren bir topluluktan oluşuyor. Kötü yaşam koşulları nedeniyle sık sık kayıplar veren toplum dışı bir insan sürüsü imajı çiziyorlar. Öyle ki, her türlü manevi değeri yitirmişler. Bir kutu kibrit ya da bir parça peynir için en yakın arkadaşlarını öldürebiliyorlar. Dostluk, sadakat ve yardımlaşma yok.
Ancak, bir şey Dostoyevski’nin gözünden kaçmıyor. Bazen yaptıkları yol ya da köprü bitip de, bir süre işsiz kaldıklarında cezaevi müdürü onlara sırf ağır iş olsun diye çukur kazdırıp kapattırma yöntemini uyguluyor. Köprü ya da yol yapmak çok daha ağır bir iş olduğu halde, mahkumlar en çok çukur kazıp kapatma işinde yoruluyor, manen çöküntüye uğruyorlar. Ölümler de en çok o dönemlerde oluyor. Çünkü, bu ‘insan’lıktan çıkmış mahkumlar bile sonraki kuşakların yararlanacağı işlerde çalışmayı seviyorlar. Yararsız bir şey için yorulduklarında güçlerini, dirençlerini kaybediyorlar.”
Umut Oran ve futbol
İş hayatından önce 13 yıl futbol oynayan Domino Tekstil Genel Müdürü ve TGSD Başkanı Umut Oran, doğal olarak futbolla ilgili hikayeler anlatıyor. Ona göre, şirket yönetimi ve futbol birbirine çok benziyor. “Her ikisi de takım oyunu” diyen Oran şöyle devam ediyor:
“Futbolda hem iç hem dış etkenlerle mücadele etmek zorundasınız. Aynı zamanda takım içinde de bir denge var. Sonuçta futbol takımı 22 kişiden oluşur. Fakat 11 kişi sahaya çıkar. Aynı mevkiler için bazen çok büyük çekişmeler yaşanır.
İş hayatımda insanlara da sürekli bu örneği gösterir, futbolun ancak 11 kişiyle oynanabileceğini anlatırım. Bu oyunda bazı bölümlerde insanların yerlerinin de değiştirilmesi gerektiğini belirtirim. Şirkette taktik verirken ya da çalışma hayatını düzenlerken de futboldan yararlanırım. Sonuçta futbol da tamamen insana dayalı bir oyun. Takımın kaptanının, oyuncularını çok iyi motive etmesi gerekir.
Aynı durum iş hayatında da var. Lider, birlikte çalıştığı kişileri motive edebilecek kabiliyette olmalı. Aynı zamanda sahaya çıkanlarla sahada olmayanların da koordinasyonunu sağlamalı. Bizim işimiz emek yoğun bir sektör. Bu nedenle insan faktörü çok önemli.”
Nasrettin Hoca hikayesi
İş yönetimi ve MBA eğitimlerinin vazgeçilmez yöntemlerinden biri “case study”, başka bir deyişle örnek olay incelemesidir. Kodak Genel Müdürü Emre Sayın’a göre, hikaye anlatma, aslında bir çeşit örnek olay incelemesi. Oran, bu incelemelerin, iş ortamında anlatılacak en resmi, uzun ve organize hikayeler olduğunu söylüyor.
Sayın, fıkralardan anekdotlara, birçok hikayeyi iş hayatının içinde kullandığını belirtiyor. Bu yöntemin en fazla kullanıldığı alanları ise şöyle sıralıyor: “İşe alma mülakatlarında bu yönteme başvurulduğunu görüyoruz. Aynı zamanda şirket toplantılarında, eğitimlerde ve ekip çalışmalarında da bu yöntem etkili. Bazı hikayeler ise, iş ortamı içinde o kadar çok yaygınlaşmış durumda ki, onları anlatmak yerine, sadece birkaç anahtar kelimeyle hatırlatmak yeter. Örneğin, Bill Gates ve IBM.”
Sayın, anlatmak istediklerini canlandırarak karşısındakine aktarmayı sevdiğini söylüyor ve devam ediyor: “Bazı olayları bir hikayeyle anlatmak fayda sağlıyor. Ortamı hazırlamak, dinleyenlerin empatisini artırmak, işe biraz daha eğlence veya canlılık katmak istiyorsanız, bu yöntem biçilmiş kaftan. Ben Nasrettin Hoca’nın hepimizin bildiği bir hikayesini çok kullanırım. Nasrettin Hoca, bir konuda anlaşamayıp kendine gelen iki kişiden birincisini dinler. ‘Sen haklısın’ der. İkincisini dinler ve ona da ‘Sen de haklısın’ der. Bunun üzerine dinleyenlerden biri, ‘Hocam, bunlar karşı görüşteler. Nasıl ikisi de haklı olur?’ diye sorar. Bunun üzerine Hoca, adama dönüp, ‘Sen de haklısın’ der. Ben bu hikayeyi, genellikle kendi başlarına halledebilecekleri bir konuyu üst düzey kişilere götürüp şikayet edenlere anlatıyorum. Genelde, mesajı alıp kendi aralarında sorunu hallediyorlar. Bence, böylesi çok daha sağlıklı.”
Teknik terimleri basitleştiriyor
Bilişim sektöründe bazı terimleri açıklamak güçlük yaratabiliyor. Cisco Türkiye Genel Müdürü Suat Baysan, bu terimleri benzetmeler ve hikayelerle açıkladığını söylüyor. Suat Baysan, daha çok basit hikayeler bulmaya çalıştığına dikkat çekiyor ve bir örneği paylaşıyor:
“Özellikle IP paketlerini anlatırken bu yönteme başvuruyorum. ‘Bu paketlerde ağ üzerinden milyonlarca bilgi akıyor’ dediğimde, çok az kişi beni anlıyor. Ben de bunu bir tenis maçına benzetiyorum. Bir tenis hocasının beş öğrenciye ders verdiğini düşünün. Bu beş kişinin dakikada bir tane top atarak eğitim aldığını varsayın. Daha sonra bu zamanı hızlandıralım. Saniyede bir top atabiliyor olsun. Ardından top sayısını da artıralım. Öğretmenin saniyede 1 milyar top atabildiğini düşünün. Bu örneği anlattığım kişiler inanılmaz bir hız diyorlar. Ben de IP paketlerinin alt yapısında işte böyle bir mekanizma çalışıyor diyorum. Sonuçta teknik ağırlıklı olayları anlatırken mutlaka basit bir hikayeyle birlikte sunmak gerekiyor. Bu anlaşılması çok zor olan bazı konularda işinizi kolaylaştırıyor.”
Her liderin yönetim biçimi farklı. Etkili iletişim becerileri olan liderlerin ortak özelliği ise çalışanlarını motive ederken bir öyküyü çıkış noktası olarak kullanmaları. Bu yöntemi iş süreçlerinde etkin kullanan ve iş hayatlarında kıssadan hisse çıkaran liderden bazıları ise şöyle sıralanıyor:
CEM FINDIKOĞLU (EMC)
Matrix filminden etkilenenlerdenim. Çalışan arkadaşlarımın çoğu da bu filmi izledi. Hikaye anlatmak yerine, sıklıkla bu filmden bazı örnekler vererek, motivasyonu ve aktivitelerimizi zenginleştirmeyi hedefliyorum. Özellikle filmle özdeşleştirerek olaylara başka bir bakış açısı katmaya çalışıyorum. Satış aktivitelerinde zor gözüken birçok ortamın başka açılardan değerlendirildiğinde, daha farklı algılandığını tecrübelerim bana gösterdi.
HAKAN ÇELİKOĞLU (Thuraya)
Biyografilerin içinden aldığım küçük hikayeleri kendim için değerli bir kaynak olarak görüyorum. Mehmet Kemal Dedeman’ın hayat hikayesi benim için önemli dersler içeriyor. Dedeman, bir aydır krom madeni kuyusunda çalışıldığı halde hala sonuca ulaşılamamış olduğunu öğreniyor. Çok sert kış koşulları olmasına rağmen hemen madene gidiyor. Mehmet Bey, “Başınızda duracağım ve iki saatte madeni bulacağız” diyor. Gerçekten de buluyorlar. İşini sevmesi, yerin altında, bir maden işçisi gibi zor şartlarda, yakınmadan çalışması Mehmet Kemal Dedeman’ın ne kadar başarılı bir lider olduğunu gösteriyor.
ORHAN BAYRAK (Kinesis)
Ben, kısa ve öz anlatımları benimserim. Net esprilerin daha etkili olduğuna inanırım. Fakat, iş hayatında, ekibi eğitmek ve onlara tecrübe kazandırmak, zaman zaman da “Olmaz olmaz deme, olmaz olmaz” mesajları için çeşitli hikayeler anlatırım. Bu hikayeler çoğunlukla kendi iş hayatımdan olur. İnsanlara direktif vererek bir iş yaptırmak bazen çok zor olabiliyor. Onlara kendi yaşadıklarınızdan çıkarımları anlattığınızda inanılmaz faydasını görebiliyorsunuz.
BÜLENT UYGUR (Bea eSolutions)
“Eğer büyük taşları baştan yerleştirmezsen küçükler girdikten sonra büyükleri hiç bir zaman kavanozun içine koyamazsın." Bu söz, Northwestern Üniversitesi Zaman Yönetimi dersi profesörüne ait. Profesör, öğrencilere büyük taşlarını belirlemelerini söylüyor. Hayatın içinde sağlık, aile, eğitim gibi büyük taşları ön plana koymayan kişilerin, bunlar için daha sonra yer ayırmayacaklarına dikkat çekiyor. Bu durumda da ne kendilerine, ne çalıştıkları kuruma ne de ülkelerine bir faydaları olmayacağını söylüyor. Bu hikayeyi sıklıkla iş arkadaşlarımla paylaşırım. Bence iş hayatına dair önemli masajlar içeriyor.
Steve Denning / Dünya Bankası
Sizce öyküleme yöntemi iş hayatında hangi süreçleri kolaylaştırıyor
Bu yöntemi kişiler iş süreçlerinin herhangi bir döneminde kullanabilir. Bunun için özel bir neden gerekli değil. Benim organizasyonel hikaye anlatma yöntemine bakış açım oldukça basit. Başka hiçbir yöntem kadar iyi çalışmıyor. 1996 yılında ilk kez Dünya Bankası’na yönetici olarak geldiğimde, bilgi yönetimini insanlara anlatmaya çalıştım. O zamanlarda bilgi yönetimi kavramı organizasyon için oldukça garip ve gereksiz bir yaklaşımdı. Bu yöntemin uygulanabilir olduğunu geleneksel yöntemlerle anlatmaya çalıştım.
İlk önce insanlara bu fikrin neden bu kadar önemli olduğunu göstermek için uğraştım. Daha sonra konuyla ilgili tablolar gösterdim. Fakat hiçbir şekilde onları ikna edemedim. Daha doğrusu söylediklerimi duyuyor, ama dinlemiyorlardı. Farklı ama etkili olabilecek başka bir yöntem bulmam gerekiyordu. Sonunda imdadıma anlattığım gerçek bir hikaye yetişti.
1995 yılının Haziran ayında Zambia’nın küçük bir kasabasındaki sağlık görevlisi, Atlanta Georgia’nın Hastalık Merkezinin web sitesine giriyor. Ender görülmüş bir hastalığın detaylarını almak için site yetkilisine soru soruyor. Yanıtını da anında alıyor. Dikkat edilmesi gereken nokta, bu hikayenin 1995 yılında olması. Günümüzde bile bu tür bir sorunun yanıtı çok uzun sürelerde alınabiliyor.
Ayrıca sözüne edilen ülke fakir ve bu ülkenin de çok küçük bir kentinde bu bilgiler bulunabiliyor. Fakat Dünya Bankası bu resmin içinde değildi. Sonuçta Dünya Bankası’nın dünya genelindeki misyonu, dünyanın az gelişmiş ve fakir ülkelerine yardımda bulunmak. Fakat gerekli bilgi bankası olmadan bunu yapması mümkün değil. Bu anlattığım öykü yöneticilerin ve çalışanların organizasyon için farklı bir gelecek planlamasına neden oldu. Bilgi yönetimi bu yıldan sonra şirket stratejisi haline geldi. Bunun dışında da farklı pek çok hikayeyi değişimi tetiklemek için kullandım. Çok iyi sonuçlar aldığmı söylemem gerekiyor.
