Öğreten şirketler

Ali Pandır, General Motors’da yapılması gereken pek çok işin yanında, uzak durulması gereken işleri de öğrendi. Babür Çelebi, Evyap’ta patronun önemini, Ülker’de kazanmak kadar kaybetmenin de olduğunu anladı. Yenal Gökyıldırım, Philips kültürü içinde birlikte çalıştığı iş arkadaşlarına geri dönüş yapmanın ve ulaşılabilir olmanın ne kadar önemli olduğunu fark etti. Dilek Başarır, hatalardan ders almayı, Loreal’in kendine özgü kültüründe daha yakından gördü... Sadece bunlar mı? Çok sayıda liderin benzer deneyimi, çok ciddi şekilde etkilendiği geçmiş şirketi var. Öğrenmek... İnsanın sadece okulda öğrendikleri yetmiyor. Zaten bir yerden sonra okul bitiyor. Fakat öğrenmenin bitmemesi lazım. Ben öğrendiklerimin çoğunu Harvard’da master��ı bitirdikten sonra iş yaşamının içinde öğrendim. Yenilikçi olmak için teknoloji kullanımına ve öğrenmeye hevesli olmak çok önemli.” Bu sözler Turkcell CEO’su Süreyya Ciliv’e ait. Ciliv ilk işi Metagrafics’te de Novasoft’ta da, Microsoft’ta da, Turkcell’de de öğrenme sürecinin hep devam ettiğini söylüyor. Hatta Microsoft’ta çalıştığı dönemde Bill Gates’le öğrenmeyi nasıl geliştirebilecekleri üzerine konuşurlarken, e-öğrenme teknolojilerine ciddi yatırımlar yaparak başarılı olduklarını vurguluyor. Sadece Süreyya Ciliv değil, başarılı pek çok iş dünyası lideri için öğrenme süreci iş yaşamında sürüyor. Babür Çelebi, Türk iş dünyasının en önemli isimlerinden. Unilever’de başladığı kariyeri, Evyap, Ülker, Doğan Online’da devam etti. Bugün Esas Holding Gıda Grup Başkanı olan Çelebi, çalıştığı her şirketten çok önemli deneyimler edindiğini söylüyor. Unilever’i ikinci okulu olarak gören Çelebi, “Evyap’ta patronun önemini, Doğan On-line’daki sıradışı deneyimimden dijital dünyanın ne kadar kritik bir öneme sahip olduğunu öğrendim” diyor.

SELİM SİPER / İPRAGAZ GENEL MÜDÜRÜ
“PAZARLAMA ADINA NE BİLİYORSAM UNILEVER'DE ÖĞRENDİM"
EKSİKLERİMİ KAPATTI
Almanya’da mühendislik tahsili yaptım. O zamanın Alman mühendislik yüksek öğreniminde sadece teknik ve bilimsel dersler görülürdü. Bunların yanında sosyal bilimler, ekonomi, işletme ve pazarlama ile ilgili hiç ders yoktu. Bu alanlardaki açığımı Unilever’de kapatma imkanı buldum. Kurum kültürü, kurumsal yönetişim, iş planı, strateji gibi konuları Unilever’de yaşayarak öğrendim.
PAZARLAMAYI SONRADAN ÖĞRENDİM
Kariyerimin ilk yıllarında, okuduğum mesleğimle ilgili görevlerde bulundum. Vardiya mühendisi olarak başlayan kariyerim, geliştirme yöneticisi olarak devam etti. Bu aşamadan sonra ise pazarlamaya yöneldim. Sırasıyla ürün yöneticiliği ve pazarlama müdürlüğü yaptım.
İLK TÜRK PAZARLAMA DİREKTÖRÜ
Pazarlama adına ne biliyorsam onları Unilever’de öğrendim. Ve Unilever’in Türkiye’deki ilk Türk pazarlama direktörü ve yönetim kurulu üyesi oldum. Bu, bugün başkan yardımcılığına denk geliyor. Ayrıca her işin merkezinde ve tek gelir yaratıcısı olan satışı da Unilever’de öğrendim.

"PHILIPS'DE İŞE ALMAYI ÖĞRENDİM"
Yenal Gökyıldırım, kısa süre öncesine kadar Philips Tüketici Ürünleri şirketinde Batı Avrupa ve Kuzey Amerika bölgelerinden sorumlu kıdemli başkan yardımcısıydı. Uzun yıllar global liderlik yapan Gökyıldırım, Türkiye’ye Doğan Online Şirketler Grubu CEO’su olarak döndü.~
Edindiği deneyimleri şimdi Doğan Online Grubu şirketlerine aktarıyor. Gökyıldırım, Philips’de ilk öğrendiği konunun takım kurma ve yönetme üzerine olduğunu söylüyor ve şöyle konuşuyor: “İşe alım standartlarını yüksek tutuyorduk. Her zaman kendimden daha iyilerini işe almayı öğrendim. Yine takımın farklı eğitim, tecrübe, çevre ve sektörlerden gelen kişilerden oluşmasının şirket amaçlarına ulaşmayı hızlandırdığını gördüm.” Gökyıldırım, takım yönetirken düzenli ve yapıcı geri bildirimin önemini de Philips’de kavradığını belirtiyor. Ayrıca planlamanın çok önemli olduğunu ve işi yapmaya başladığı anda zamanlamanın en önemli konu olduğunu fark etmiş. Gökyıldırım, zamanlamanın önemine ilişkin, “Yüzde 80 bitmiş bir işin zamanında teslim edilmesinin; çoğu zaman yüzde 100’ü tamamlanmış fakat geç kalmış bir işe göre daha kıymetli olduğunu öğrendim” diye konuşuyor ve ekliyor: “Ulaşılabilir olmak, pek çok üst düzey yöneticinin dikkat etmediği bir konu. Fakat sizinle birlikte çalışanların sizden beklediği yanıtın onların işlerini sağlıklı yapabilmeleri için ne kadar önemli olduğunu, bu yüzden de herkese her zaman ulaşılabilir olmanın çok önemli olduğunu öğrendim. Bunu yaparken de her zaman benden güneş batmadan yanıt alabileceklerini söyleyerek, bana ulaşmaları konusunda onları cesaretlendirdim.”

DERS ALMA BİLİNCİ KAZANDI
McDonald’s Türkiye Genel Müdürü Dilek Başarır, 14 yaşından beri iş hayatının içinde. İlk parasını ortaokuldayken, matematik ve Fransızca dersleri vererek kazanmaya başlamış. Sonraki yıllarda da her yaz bir iş yerinde çalışmaya özen göstermiş, Başarır, ilk sigortalı işine AMI Asistance adlı Fransız sigorta şirketinde başladı. Başarır, burada soğukkanlılık, kriz yönetimi ve çok kısa zamanda pek çok alternatifi değerlendirme konularında tecrübe kazandığını ifade ediyor. Yine ilk insan yönetme tecrübesini de burada edindiğini belirtiyor. Boğaziçi Üniversitesi İşletme Bölümü’nde okurken pazarlamaya büyük ilgi duyduğunu söyleyen Başarır, o dönemde hayalinin de P&G’de işe başlamak olduğunu dile getiriyor, Başarır şöyle devam ediyor: “Bu hayalim gerçek oldu ve Eczacıbaşı-P&G ortak şirketinde ürün müdürü asistanı olarak pazarlama kariyerime başladım, Burada ilk gerçek ekonomik krizi yaşadım ve böyle dönemlerde şirketin nasıl yönetileceğini öğrendim.” Başarır, L'Oreal’de ürün müdürlüğü yaptığı dönemde ise uluslararası şirketlerin Türkiye’ye bakış açılarını ve çalışma pratiklerini gördüğünü söylüyor, Başarır, “İş işte öğrenilir, yani aksiyon alınır ve hatalıysa bile hatalardan ders alınır, Bu da L’oreal’den aldığım bir öğreti” diyor, Başarır, Efes’te pazarlama yöneticiliği yaptığı 12 yılın ise kendisini genel müdürlüğe hazırladığını ifade ediyor ve ekliyor: “Kariyerimde pazarlama yöneticiliği çok önemli oldu, Çünkü, pazarlama yönetimi ürünün üretimi, görünürlüğü, reklamı, fiyatı, satışı yani tüm aşamalarına vakıf olmayı, tüm departmanları ahenk içinde çalıştırmayı gerektiriyor. Bir nevi orkestra şefliği, genel müdürlüğe hazırlık.”

BAŞARISIZLIK KELİMESİNİ SİLDİ
Mudo Genel Müdürü Barış Karakullukçu, bu yeni görevine birkaç ay önce atandı, Ondan önceki şirketi olan Accenture’da tam 11 yıl çalıştı, Dolayısıyla, Accenture’daki deneyimlerinin şu anda bulunduğu konuma katkısının çok önemli olduğunu söylüyor. Karakullukçu, Accenture Türkiye ofisinde son olarak perakende, hızlı tüketim ürünleri, otomotiv ve lojistik sektörlerinden sorumlu yönetici ortak olarak görev yapıyordu, Bu sektörlerde kompleks ve hepsi birbirinden farklı projeler ve ekipler yönetti, yüzlerce müşteriyle çalıştı, Bu süreçte Accenture’dan neler öğrendiğini şöyle anlatıyor: “Amerika’dan Çin’e, Japonya’dan Brezilya’ya 25’ten fazla ülkede çeşitli projeler üzerinde çalıştım, Bu esnada farklı kültürleri tanıma, farklı ekip ve müşterilerle çalışma şansına eriştim, İnsanları anlama, beklentilerine cevap verme, onları yönetme ve onlara liderlik etme döngüsünde motivasyonumu koruyarak değişimlere kolay adapte olabilme yetkinliğimi geliştirdim.”~
Karakullukçu, iş dünyasında etkin ve hızlı çözümler üretebilmenin, inisiyatif alıp çözüm odaklı yaklaşımlar geliştirebilmenin başarının gerekliliklerinden olduğunu belirtiyor. “Bu yüzden benim için ‘olamaz’ ve ‘yapılamaz’ gibi kavramlar yok. İmkansız olarak adlandırılan işlerin nasıl yapılacağıyla ilgilenirim. Çünkü, Accenture iş yapış modelinde başarısızlık gibi bir sonuç hiçbir zaman kabul görmedi. Başarıya ulaşmak için, ‘Nasıl daha iyisini yapabilirim’ modeli içinde yetiştim” diye devam ediyor. Karakullukçu, strateji, planlama ve yürütme, dengeli bir şekilde hayata geçirildiği sürece; iyi bir ekiple kazanılamayacak zafer olmadığı görüşünde. İş dünyasında takımla kazanılacağını da Accenture’da öğrenen Karakullukçu, bu nedenle Mudo’da da en büyük önemi kadroların güçlendirilmesi konusuna verdiğini söylüyor.

ALİ PANDIR / FIAT SpA TÜRKİYE ÜLKE BAŞKANI
“YAPILMAMASI GEREKENLERİ GM'DE ÖĞRENDİM"
GM’DEN NE ÖĞRENDİ?
Ali Pandır, Türk otomotiv sanayinin en önemli isimlerinden biri. Son birkaç aydır Fiat SpA Türkiye Ülke Başkanı olarak görev yapıyor. Daha önce Tofaş’ın CEO’su olan Pandır, Tofaş’tan önce de tam 17 yıl General Motors’da çalıştı. General Motors’da Endonezya Ülke Başkanı iken ayrılan Pandır, burada öğrendiklerini iş yaşamına aktarmaya devam ediyor. Pandır GM’den öğrendiklerini şöyle ifade ediyor:
KURUMSAL YÖNETİM
GM hiçbir hakim ortağı olmayan ve tamamen halka açık uluslararası bir şirketti. Kurumsallıkta 100 yılı aşkın geçmişi vardı. Ayrıca ABD’de Sarbanes Oxley, çevre normları gibi şirketlerin kurumsal yönetim ilkelerini düzenleyen sıkı regülasyonlar nedeniyle, kurumsal yönetim şirketin hayatının bir parçasıydı. Hiçbir sapma düşünülemezdi. Bunların bir kısmı hayatı zorlaştırsa ve hatta rekabetçiliğinizi azaltsa bile, etik değerlere yüzde 100 bağlı olmak insana büyük bir iç huzuru veriyordu.
GM KÜLTÜRÜ
GM’in dünyanın 80’i aşkın ülkesinde operasyonu vardı. Ben yerleşik olarak 8 ülkede çalıştım ama bu 80 ülkenin tamamına yakınıyla iş yaptım. Hangi ülkeye giderseniz gidin değişmeyen şey, GM kültürüydü. Bu ortak kültür kendi ulusal kültürlerine çok bağlı olan Japonya gibi ülkelerde bile ülke kültürünün üzerine çıkmaktaydı.
TAKIM RUHU
Bu güçlü ortak kültür aynı zamanda değişik kültürlerden ve uluslardan kişilerle takım kurma açısından yararlıydı. 90’ların ortasında ben GM’in Singapur’daki Asya Pasifik merkezinde çalışırken 20’den fazla farklı ülkeden oluşan bir ekiptik ve tam bir uyum içinde çalışıyorduk.
MATRİS ORGANİZASYON
Yine GM’de yaygın kullanılan ama Türkiye gibi birçok şirket ve ülkede uygulaması az olan matris organizasyon hem yalınlık sağlıyor hem takım ruhunu geliştiriyor. Ayrıca silolaşmaya engel oluyor ve fonksiyonel liderler etrafında uzmanlaşmayı pekiştiriyordu.
ZAMAN YÖNETİMİ
GM'de çalışırken edindiğim bir alışkanlık da zamanı çok verimli kullanıp, işi normal mesai saati içinde bitirmek oldu. Böylece aileme ve hobilerime yeterince zaman ayırabiliyordum. Özellikle küresel matris organizasyon nedeniyle sık yapılan 5 kıtadan kişilerin katıldığı telekonferansları sadece mesai saati dışındaysa evden yapıyorduk.
KÜÇÜLMEYİ DE ÖĞRENDİM
GM ben ayrıldıktan sonra durumu gittikçe kötüye gidip en sonunda konkordatoya gitti. Yani bütün bu yapılması gerekenlerin yanında, yapılmaması gereken şeyleri de GM’den öğrenmiş olduk. Özellikle verimsiz iş alanlarından, markalardan, fabrikalardan zamanında kurtulma becerisi göstermenin önemini anladık. Tabii bu söylendiği gibi kolay değil. Birçok yönetici hep işi büyütme odaklı olduğundan bazı durumlarda küçültmeye eli varmıyor.”~

"TAKTİK DEĞİL, STRATEJİ YÖNETMELİ"
Şahin Tulga, uzun yıllar HP Türkiye Ülke Müdürü idi. Ardından Trader Media East’in (TME) CEO’su oldu. Şimdi ise yüksek kârlılık konusunda yöneticilere vizyon kazandırmayı amaçlayan bir eğitim kampı olan “www.profitkar.org” platformunu yönetiyor. HP, eski Digital ve yine eski Compaq’ı içinde barındıran bir şirket. Dolayısıyla, HP şirket kültürü bu üç şirket kültürünün bir harmanı. Tulga, hem Digital hem HP’de yöneticilik yaptığı için her iki şirketten öğrendiği en önemli konuyu şöyle paylaşıyor: “Şirket birleşmeleri insan kaynağının yönetilmesi açısından çok zor. Çok iyi ve detaylı planlanması gerekir. Satın alınan şirketin çalışanlarının motivasyonlarını kaybetmemesi için özel tedbirler alınmalı. Böyle durumlarda eşitlik ve adalet duygusu her zamankinden daha fazla önem kazanır.” Tulga, her şirkette açık ve belirgin hesap verilebilirlik mekanizmasının olması gerektiğini de HP’de öğrendiğini ifade ediyor. “Bu yoksa ve stratejinin hayata geçirilmesi konusunda her bir adımdan birden fazla kişi sorumlu ise o şirketin geleceği parlak değildir” diye devam ediyor. Şahin Tulga ayrıca liderlik ve yönetim konusunda da HP’den çok şey öğrendiğini belirtiyor. Tulga bunları şöyle özetliyor: “Rekabet ortamında taktiklerle yönetilen şirketlerin başarısı, en üst seviyedeki kişinin taktiksel yeteneklerinin üstünlüğü ile orantılıdır. Başarılı taktisyen şirketten ayrıldığında işler birden bire bozulur. Oysa stratejilerle yönetilen şirketlerin iş başarısı insan unsurundan çok daha bağımsızdır. Üst düzey yöneticilerin takımdaşlık ruhuna sahip olması, şirkette çalışan tüm elemanları takımdaşlığa yönlendirir. ”

BABÜR ÇELEBİ / ESAS HOLDİNG GIDA GRUP BŞK.
“EĞİTİMİM ŞEVKET BEY LE DEVAM EDİYOR"
UNILEVER’İN ÖĞRENCİSİYİM
Unilever yılları okul hayatımın devamı gibiydi. Orada 17 yıla yakın zamanım geçti. Emekli olana kadar her yıl beni farklı eğitimlere göndermeye devam ettiler. Unilever’den kurumsallığı, iş hayatıyla aile hayatının dengelenmesini, markanın değerini, tüketicinin önemini ve çalışanlara değer vermeyi öğrendim.
PATRONUN ÖNEMİNİ ANLADIM
Evyap’a geçince ise patronun önemini anladım. O güne kadar hiç patronla çalışmamıştım. İşteki diğer aile fertlerinin duygusal kararlar verebildiğini gördüm. Kurumsallık kadar pratikliğin de iş hayatında geçerli olduğunu bir de Fikret Evyap’ın ürününe olan duygusal bağını ürüne nasıl yansıttığını öğrendim.
KAYBETMEK DE VARMIŞ
Murat Ülker’den ticarette kazanmak kadar kaybetmenin de olabileceğini öğrendim. Sorunları hızla çözüme kavuşturup ileriye bakmamız gerektiğini gördüm. İş hayatındaki cesareti gördüm, bilhassa Godiva süreci benim için ‘altın’ değerindeydi.
SANAL DÜNYANIN DEĞERİ
Dünya ekonomik krizinin ortasında, o yıllarda henüz rüştünü tam ispat edememiş, biraz burun kıvrılan sanal dünya ile karşılaştım. Genç patronum Hanzade Doğan’dan sanal dünyanın önemini, değerini ve bütün dinamiklerini öğrendim. Ayrıca Hanzade Doğan’ın finans konusundaki takipçiliği de benim bu alanda farklı bakış açıları geliştirmemi sağladı.
İŞ HAYATIMIN ZİRVESİNDEYİM
Her şeyi öğrendiğimi sandığımda bir sektör duayeni olan Şevket Sabancı ile karşılaştım. Unilever’de başlayan eğitimim Şevket Bey’in başkanlığında devam ediyor. İş olarak ise private equity bazlı bir ortamda çalışmak gerçekten iş hayatının zirvesinde çalışmak gibi. Tüm deneyimlerimi aktarma şansına sahip olduğum bir ortam. Çağatay Özdoğru’nun başkanlığında iş hayatım devam ediyor.~

"HAYATI ORADA ÖĞRENDİM"
Memorial Sağlık Grubu CEO’su Uğur Genç, daha önceki işi Arthur Andersen’da tam anlamıyla hayatı öğrendiğini söylüyor. Genç, Arthur Andersen’da yönetim danışmanlığı yaparken her 3 ayda bir yeni bir şirkete gidip, şirketteki problemlerin çözümüne yönelik çalışmalar yaptıklarını ifade ediyor. İşte bu çalışmalar sırasında neler öğrendiğini şu sözlerle aktarıyor: “Şirketlerin gelecek planlarını da yapıyorduk. Her yeni şirkette farklı bir hayat, farklı bir kurum kültürü, farklı bir problem ve farklı bir yönetim yapısı vardı. Hepsi için değer yaratmaya çalışıyorduk. Böylece birbirinden çok değişik yapıya sahip sektörlere yönelik çözümler üretmeyi, verilerle uğraşıp onları sentezleyip sonuçlara ulaşmayı öğrendim.” Arthur Andersen’da iş dışında da birçok tecrübe yaşadığını ifade eden Genç, orada büyük bir ailenin ferdi olmanın getirdiği avantajları yaşadığını söylüyor. Bu kadar büyük bir network’ün parçası olmanın kendisi için önemine dikkat çekiyor ve şöyle devam ediyor: “Saygın bir kuruluşun mensubu olmanın diğer şirketler üzerindeki etkisini gördüm. Ayrıca iletişimin ne kadar önemli olduğunu, insanların kararlarını nasıl etkileyebileceğini, neyi nasıl söylemek gerektiğini, hangi ortamlarda nasıl davranılması gerektiğini öğrendim. Tecrübeli olarak işe alınan birisi olmama rağmen MBA sonrası Arthur Andersen’ın bana her anlamda katkısı oldukça fazla.”

EKİBİN DEĞERİNİ KOÇ'TA ANLADI
Cömert Varlık, Bilkom’un genel müdürü. Bu görevinden önce Koç Holding Bilgi Grubu’nda strateji ve iş geliştirmeden sorumlu yönetim kurulu üyeliği yapmıştı. Varlık, Bilkom’da genel müdür olarak operasyonların sorumluluğunu almadan önce 7 yıl yer aldığı yönetim kurulunda çok şey öğrendiğini anlatıyor. Bu dönemde birçok stratejik tartışma içinde bulunduğunu ifade eden Varlık, “Çeşitli şirketlerin üst düzey yöneticileriyle beraber çalıştım. Aynı zamanda bu şirketlerin yönetim kurullarında yer aldım. Bu esnada stratejileri oluşturmada liderlerin rolünün ne kadar kritik olduğunu gördüm. Uygulamada ise başarının ekip çalışmasına ne kadar dayalı olduğunu bir kez daha anladım” diye konuşuyor. Varlık, diğer yandan stratejiler ne kadar iyi olursa olsun, başarının, uygulamadaki farklı görüşlere toleransla ve ekip çalışmasıyla sağlandığını ifade ediyor ve şöyle devam ediyor: “Gerek satışta gerekse kârlılıkta sürekli büyümeyi sağlamak iyi bir lider olmak için sürekli gelişime açık olmaktan başka alternatif yok.”