Sıx Sıgma Dönüşümü
Aydın Kuzaltı / Bosch Otomotiv Kalite Güvence Müdürü Bosch Otomotiv, bir dünya devinin Türkiye yatırımı… Dizel püskürtme sistemleri üretiyor. Sektörünün önde gelen şirketlerinden biri...
Aydın Kuzaltı / Bosch Otomotiv Kalite Güvence Müdürü
Bosch Otomotiv, bir dünya devinin Türkiye yatırımı… Dizel püskürtme sistemleri üretiyor. Sektörünün önde gelen şirketlerinden biri… Ürünlerinin satış sorunu, şirketin de Pazar sorunu yoktu. Ancak, 2001 yılında daha iyisini yapmak için Six Sigma yöntemini uygulamaya karar verdiler. Sıfır hata, müşteri memnuniyetini artırma, maliyetelri düşürme ve çalışan mutluluğu gibi hedeflere yöneldiler. Proje, çalışanlardan ve yönetimden büyük destek aldı. Çok sayıda proje hayata geçirildi, bunlardan önemli ölçüde maliyet sağlandı. Üretimde ise “sıfır hata” hedefine yaklaşıldı. Kalite Güvence Müdürü Aydın Kuzaltı, “Yapılanların bir maliyeti var. Ancak, kazandıklarımız, harcamaların 10 katına ulaştı” diyor.
“Türkiye’nin en büyük 500 sanayi şirketinin 1999-2000 yıllarındaki karlılık oranlarına baktığımızda, karlarının yüzde 85’ini finansal işlemlerden kazandığını görüyoruz. Gelirlerin sadece yüzde 15’i asıl işlerden elde ediliyor. Ama enflasyon ve faizlerin düşmesiyle birlikte böyle bir gelir kalmayacağı için, artık şirketler asıl işlerinden kar etmek durumundalar. Bu nedenle şirketler operasyonlarını daha etkin hale getirecek araçlara ihtiyaç duyuyorlar. O noktada da Six Sigma soruna çözüm olacak bir araç olarak ortaya çıkıyor”.
Six Sigma konusnuda danışmanlık veren Enera Danışmanlık’ın başkanı Kerem Bikmen, Türk iş dünyasındaki çok önemli bir soruna dikkat çekerken, çözümün yolunu da öneriyor. Ona göre, yeni dönemde şirketler asıl işlerine odaklanacaklar, işlerini daha iyi yapıp, maliyetlerini aşağıya çekmenin yolunu arayacaklar. Bu noktada “sıfır hata” yöntemine yönelmeleri gerekecek.
Dünyanın önde gelen şirketleri tarafından yıllardır uygulanan, ancak son dönemde yıldızı parlayan Six Sigma, “sıfır hata”, “maliyet indirimi”, “müşteri memnuniyeti” ve “çalışan performansını artırma” gibi hedefleri olan bir metodoloji. Aslında kurumsal bir kalite sistemi. Örneğin, dünya devi Motorola bu yöntemi 1987 yılında uygulamaya başladı ve 10 yılda 14 milyar dolarlık tasarruf sağladı. Aynı dönemde satışları 5 kat arttı, karı yılda yüzde 20 oranında yükseldi.
Bu yöntemi Türkiye’de de başarıyla hayata geçiren şirketler var. Otomotiv sektörünün önde gelen şirketlerinden Bosch Sanayi da bunlardan biri. “Dizel püskürtme” sistemleri konusunda dünyanın önde gelen şirketlerinden Bosch’un Bursa’daki tesisinde Six Sigma yöntemi 2001 yılından bu yana uygulanıyor. Bosch Bursa’da yapılan çeşitli projelerde hata oranlarında yüzde 50 ile yüzde 70 arasında değişen oranlarda düşüş sağlandı. Şu ana dek tamamlanan 3 kara kuşak projesinden hedeflenen toplam 210 bin euro’nun çok üzerinde getiri sağlandı. Üç projeyle başlayan Six Sigma uygulaması bu yıl 22 projeyle devam ediyor.
Bosch Bursa’nın öyküsü
Alman sanayi devi Bosch’un Bursa’da iki fabrikası var. Bu tesislerde dizel püskürtme sistemleri için komponent üretimi yapılıyor. Üretimin yüzde 98’i ihraç ediliyor. 2002 yılında Avrupa Kalite Başarı Ödülü’nü (EFQM) alan tesis, 2003’ün de finalistleri arasında.
Aslında şirkette “Six Sigma” uygulamasına çok yeni başlanmış. Projenin temelleri sadece 2 yıl önce, 2001 yılında atılmış. Yola çıkılırken ise bu yöntemi tüm şirkete yayma hedefi konulmuş. Böylece, bazı şirketlerde olduğu gibi, lokal değil, şirketin tamamında kullanım amacı saptanmış.
Üç üretim biriminde uygulanan ilk kara kuşak projelerinde hedeflenen ekonomik getirilere 6 ay sonunda ulaşılmış. Projelerin her birinden yıllık 70 biner euro’luk getiri elde edilmiş. Şimdi yeni projelerle uygulama sürüyor. Hedef 2005 yılı sonunda metodu tüm şirkete yaymış olmak.
Şirketin öyküsüne geçmeden önce “Uzman Kara Kuşak”, “Yeşil Kuşak” ve “Şampiyon” rollerinin bu sistemde ne anlama geldiğinden kısaca bahsetmekte fayda var. Bunlar, Six Sigma projelerinde kilit roller üstlenen, ölçüm ve iyileştirme uzmanlarına verilen isimleri simgeliyor. “Kara Kuşak”, zirveye ulaşmış beceri, disiplin ve uzmanlığı ifade ediyor. Tüm iyileştirme projelerinin koordinasyonunu sağlayan üst düzey yöneticiye ise “Şampiyon” deniliyor. Bize Bosch’daki uygulamayı anlatan Kalite Güvence Müdürü Aydın Kuzaltı ise “Şampiyon” yönetici olarak değerlendiriliyor.
Hedef sıfır hata olunca
Bosch Bursa’da Six Sigma uygulamasına, genel müdür Dr. Klaus Peter Foquet’in, 2001 yılında yurtdışındaki bir sunumda modelle tanışması sonrasında başlandı. Aslında tesiste daha önce kalite iyileştirme ve verimliliğin artırılmasına yönelik uygulamalar da vardı. Hatta bunlardan bazılarına şu anda da devam ediliyor. Ölçüme dayalı bir metodoloji olan “Six Sigma”nın temel taşlarından olan SPC (Statistical Process Control), FMEA (Failure Mode Effect Analysis), Poke Yoke, İyileştirme Önerisi Sistemi ve çeşitli problem çözme teknikleri bunlardan bazılarıydı.
Toplam Kalite Yönetimi ise 1996’dan bu yana uygulanıyordu. Bu yöntemlerin kullanımında mükemmele yakın sonuçlar elde edilmişti. Ama hedef sıfır hata olunca, devreye de Six Sigma girdi. Çünkü, hata oranı azaldıkça, hatanın kaynağına inmek daha da zorlaşıyor. Üstelik hatalar gözle görülür ve sabit olmaktan çıkıp tesadüfler haline geliyor.
Kalite Güvence Departman Müdürü Aydın Kuzaltı, Six Sigma’nın da felsefesi olan değişkenliği azaltma ilkesini şöyle anlatıyor:
“Problemlerin zorluk derecesi arttıkça iyileştirme zamanı da artar. Hata oranlarını yüzde sıfır küsurlara düşürmüşseniz, bunu yok etmek daha zordur. Müşteri iadeleriniz artık tek haneli rakamlara inmişse, orda artık klasik yöntemlerle baş etmeniz mümkün değil. Daha iyi bir analiz ve iyileştirme yöntemi bulmalısınız. Hata oranları düştükçe ortaya çıkan hatalar sistematik değil, tesadüfi oluyor. Bunların nedenlerini bulmak ve düzeltmek de zorlaşıyor.”
Hedef düşük olan hata oranını sıfıra indirmek olunca, devreye Six Sigma uygulamasının sokulmasına karar veriliyor.
Önce ekip liderleri seçildi
Yeni bir modeli şirkete uygulamanın en kritik noktasını, yönetimin tam katılımını ve onayını sağlamak oluşturuyor. Bosch’ta 2001 yılı sonunda Six Sigma uygulamasına geçilmesine karar verildi. Hayata geçirmek ise 5-6 ay sürdü. Bu zaman içinde şirketin durumu ortaya konuldu, güçlü ve zayıf yönleri değerlendirildi.
Bu değerlendirme “Six Sigma”nın başarısı için kritik bir önem taşıyor. Çünkü, bu yöntem, sadece ürün kalitesine önem veren bir sistem değil. Aynı zamanda bütün iş süreçlerinin iyileştirilmesini kapsıyor.
İşe öncelikle her Six Sigma uygulamasında olduğu gibi, iyileştiricilerin en başındaki kişi olarak da tanımlanabilecek bir “Şampiyon” seçildi. Bu görevi alan Aydın Kuzaltı, şirketteki Six Sigma uygulamalarının koordinatörlüğünü yürütüyor.
İlk çalışmalar yapıldıktan ve hangi uygulamaların yürütülebileceğine dair karar verildikten sonra 2002 yılının haziran ayında bir danışmanlık firmasıyla çalışılmaya başlandı.
Bu yöntemi uygulamak için herhangi bir teknoloji ya da finans altyapısına ihtiyaç olup olmadığını sorduğumuz Kuzaltı, en önemli ihtiyacı veri olarak gösteriyor. “Doğru veri önemli ama nasıl veya hangi araçla toplandığı değil” diyen Kuzaltı, Six Sigma’nın verilerini ulaşılabilir olması gerektiğini belirtiyor.
Danışmanlık almak önemli
Kuzaltı, “Danışmanlık firmasıyla çalışmak önemli. Çünkü, stratejik çerçevenin çizilmesi ve planlama yapılabilmesi için yardım almak şart” diyor.
Bosch Bursa, bu çalışmaları Matris Danışmanlık ile birlikte yürütüyor. Kuzaltı, danışman olmasa bile, en azından bu konuda çok deneyimli bir yürütücüye ihtiyaç olduğunu söylüyor. Aslında, danışmanlık firmaları böyle bir uygulama için yaklaşık 30-40 kalemden oluşan kapsamlı bir faaliyet planıyla şirketlerin karşısına çıkıyor. Ancak, daha önceki iyileştirme ve kalite çalışmaları nedeniyle Bosch’da bunların önemli bölümüne gerek kalmamış.
Kuzaltı, “Yaptığımız değerlendirmede, danışmanlık şirketinin elindeki portföyün bir çok kaleminin, şirkette ulaştığımız hedefler arasında yer aldığını gördük” diye konuşuyor.
Kuzaltı, “Bu yöntemde en önemli unsurları insan kaynakları, iletişim ve finans oluşturuyor. Biz bu konularda stratejik yol göstericilik aldık. Eğitim de sistemin temel taşlarından biri. Çünkü, projeleri yürüten iyileştiricilerin eğitimden geçmeleri gerekiyordu” diyerek bu aşamada yapılanları özetliyor.
Bir de bu modelin şirkete uyarlanmasının maliyeti boyutu var tabii. Kuzaltı, “Yapılanların bir maliyeti var. Ancak, kazandıklarımız, harcamaların 10 katına ulaştı” diye konuşuyor. Ona göre, harcamaların düşük kalmasında, dışarıdan alınan hizmetlerin az olması ve uygun altyapı etkili oldu.
Kuşakların yöntemdeki yeri
“Six Sigma”nın temelini, ölçümlerle hataları en aza indirmek oluşturuyor. Uygulamada ise en önemli görev insanlara düşüyor. “Şampiyon”, “Uzman Kara Kuşak”, “Kara Kuşak” ve “Yeşil Kuşak” olarak adlandırılan proje liderleri kritik roller üstleniyorlar.
En başta eğitimden geçen bu iyileştiricilerin görevlerinin kapsamı birbirinden çok farklı. “Şampiyon”, tüm projeleri koordine ediyor. “Uzman kara kuşak”, “Kara kuşakları” destekliyor ve yönlendiriyor. “Kara kuşaklar” ve “Yeşil kuşaklar” ise projeleri sahiplenerek, bire bir yürütme aşamasında sorumluluğu üstleniyorlar.
Burada “Kara kuşaklar”ın işi biraz daha zor. Çünkü, onlar daha kompleks projeleri yürütüyor ve farklı birimlerde görev üstlenebiliyorlar. Ayrıca, deneyimleri nedeniyle “Yeşik kuşakları” da yönlendirici görev yapıyorlar.
“Yeşil kuşaklar” ise kendi bölümlerinde belirlenen projeler üzerinde çalışıyor veya kompleks bir kara kuşak projesinin alt projelerini yürütüyorlar. Örneğin, “Yeşil kuşak”, montaj hattındaki çevrim süresinin kısaltılmasından sorumluyken, “Kara kuşak” hem bununla hem de yürüyen diğer projelerle ilgilenebiliyor.
Önce “Şampiyon” seçimi yapılıyor
Bosch’ta da ilk iş olarak bir “Şampiyon” seçildi. Üç üretim biriminde uygulama kararı alındıktan sonra, üç proje için birer kara kuşak belirlendi. Ancak, modeli uygulamak için yeni personel alımı yapılmadı. Aydın Kuzaltı, “Burada verimliliği artırmak hedefleniyor. Yeni eleman alınarak ek maliyet yaratmaktan kaçındık” diye konuşuyor.
Toplam dört üretim bölümünden Common Rail enjektör, enjektör memesi ve klasik enjektör bölümlerinde ilk projelerin uygulanmasına karar verildi. O bölümlerden de öne çıkan üç kişi “Kara kuşak” olarak seçildi. Liderlik ve sosyal yönden güçlü olma özellikleri, karar vermede en önemli etkenler olarak öne çıktı.
2002’nin Ekim’inde ilk üç “Kara kuşak” eğitimlerini alarak projelerini uygulamaya koyuldular. İlk üç proje, “Birinci dalga” olarak tanımlanıyordu. Projelerin sona erdirilmesiyle birlikte “İkinci dalga”ya geçildi. Şu anda da 6 kara kuşak, 16 yeşil kuşak yönetici eğitiliyor. Toplam 10 kara kuşak projesi de yürütülüyor.
Sonuçlar daha parlak
Six Sigma’nın başarısının arkasında, iş performansını ölçmeye ve kişilerin gelirleriyle ilişkilendirmeye verdiği önem var. Uzmanlara göre, bu özelliğiyle, Toplam Kalite Yönetimi’nin eksikliklerini giderme amacını da güdüyor. Bir anlamda şirketi aynı hatalara düşmekten, yolundan ayırmaktan koruyan bir sisteme yöneltiyor. İş performansını ölçme ve bunu kişilerin gelirlerine yansıtma, sistemin en önemli parçasını oluşturuyor. Böylece artan başarı, çalışanlarla da paylaşılıyor.
“Six Sigma”, aynı zamanda bir ölçüm skalası. Literatürde fabrikaların genelde 3 Sigma seviyesinde çalıştığı söyleniyor. Bu da 1 milyonda 6 bin gibi bir hata seviyesine denk geliyor. 3 Sigma seviyesindeyken hala başka metotlarla iyileştirme yapmak mümkün. Ama prosesler 6 Sigma seviyesine yaklaştıkça, yani hata oranları düştükçe, hataların nedenlerini ortaya çıkarabilmek zorlaşıyor. Bunun için Six Sigma yönteminin ileri tekniklerine ihtiyaç duyuluyor.
Bosch’ta bunun sonuçları kısa zamanda görüldü ve ölçüldü.
Örneğin, Common Rail enjektörün montaj hattında 2 yılda yapılan iyileştirme sonucunda hata oranlarını yüzde 50 oranında düşürmüşken Six Sigma ile birlikte 6 ayda yüzde 50’nin üzerine yüzde 70’lik bir düşüş sağlandı. Aynı performans enjektör memesi ürünü için de yakalandı. Sert işlem yapılan bölgede 6 ayda hata maliyeti yüzde 50 oranında indirildi. Klasik enjektör montaj hattında ortaya çıkan ve son 3 yılda stabil giden yani iyileştirilemeyen bir kayıp da yüzde 75 seviyesinde aşağıya çekildi. Yani yüzde 20 oranındaki kayıplar yüzde 5’in altına indi.
Hedefler tutuyor
Bu yılın Nisan ayında üç “Kara kuşak” projesi tamamlandı. Şu anda da 10 kara kuşak projesi devam ediyor. Malzeme planlama, bakım/onarım, geliştirme, insan kaynakları ve kalite güvence bölümlerindeki proseslere genişletilmiş. Nisan ayında, 6 aylık sürenin sonunda bitirilen projelerde hedefler tutturulmuş durumda. Kuzaltı, projelere başlarken belirledikleri gelir hedefleri konusunda şunları söylüyor:
“Kara kuşak projeleri için proje başına yıllık 70 bin, yeşil kuşak projeleri için de 20 bin euro getiri hedeflemiştik. Şu ana kadar tamamladığımız üç projede bu hedefleri tutturduk. Ancak, bu metodun getirilerini yalnızca finansal açıdan düşünmemek lazım. Bazı projelerin finansal getirisi ölçülemez. Örneğin, çalışan memnuniyetini artırmak için bir proje geliştirdiğimizde bunun sonuçları finansal açıdan ölçülemez.”
Bosch Bursa’da 3 projeyle başlayan ve bu yıl da 22 projeyle devam eden Six Sigma uygulamalarında hedef 2005 yılı sonunda modeli tüm şirkete yaymak. Aydın Kuzaltı, yönetici, mavi ve beyaz yakalı olmak üzere çalışan 2 bin 800 kişinin kara ya da yeşil kuşak olarak görev almamış olsa bile, kısa eğitimlerden geçirmeyi hedeflediklerini söylüyor. Amaç, felsefe ve metodolojinin tüm şirket çalışanları tarafından anlaşılır olmasını sağlamak.
2005 yılında şirket içinde iki uzman “Kara kuşak”, 20 “Kara kuşak”, 45 de “Yeşil kuşak” yöneticiye ulaşılacak. Böylece 2005 yılında aynı anda yürütülen proje sayısı da 84’e çıkabilecek. Ekonomik getiriler de proje başına hedefler olduğu için, Six Sigma yönteminin o tarihteki getirisinin yaklaşık 6.5 milyon euro olması bekleniyor.
Bir diğer plan da yöntemin “Kontrol fazı” ile ilgili. Aydın Kuzaltı, “Sig sigma’nın en zor fazını bu oluşturuyor. Bunu geliştirmek için gerçekleştirilen iyileştirmenin korunması, ancak Kontrol fazı’nın korunmasıyla mümkün olur” diye konuşuyor.
BİZ MODELİ ŞİRKETE YAYIYORUZ
Aydın Kuzaltı, uygulamaya başlamalarını ve izledikleri stratejiyi şöyle özetliyor:
“Six sigma şirketimizde fikren 2001 yılı sonunda, üst yönetimimizin Almanya’da katıldığı bir tanıtım seminere katılmasından sonra başladı. Ön araştırmalardan sonra hazırladığımız yol haritası ile Ekim 2002 yılında uygulamaya geçtik.
Six sigma uygulayan kurumlar genelde üç farklı yayılım stratejisi oluşturuyorlar. Bunlardan ilki, Six sigma’yı kurumun yönetim modeli haline getirmek, ikincisi kurulmuş bir yapı ve organizasyon tarafından desteklenen bir metodoloji olarak kullanmak ve üçüncüsü ise firma içinde herhangi bir altyapı ve organizasyona dayanmayan lokal uygulamalar.
Biz hazırladığımız yol haritasını ikinci yolu öngörerek oluşturduk ve firma içinde kademeli bir yayılım planı hazırladık. Uygulamayı 2005’e kadar tüm şirkete yayacağız. Bu bence en sağlıklı ve verimli uygulama şekli. Örneğin yayılım olmaksızın sınırlı projelerle lokal uygulamalar yapmak başarı için yeterli değil.”
SIX SIGMA YOLCULUĞU’NUN KİLOMETRE TAŞLARI
Kuzaltı, şirketin Six Sigma Şampiyonu. Şirketin Six Sigma yolculuğunun önemli kilometre taşlarını şöyle aktarıyor:
İLK ADIM EĞİTİM
Elbette iş iyileştiricilerin doğru seçilmesi ve eğitilmesi ile sağlam temellere oturtulabiliyor. Projelerde çalışacak iyileştiricilerin nasıl seçildiği ve ne gibi eğitimler aldıkları önemli.
Şampiyon seçiminde kriterler genel müdürümüze rapor veren, firma içindeki değişimi takip edebilecek merkezi bir konuma sahip olma ve firmanın stratejileri ile yürüyen süreçleri arasındaki ilişkileri kurabilme idi. Six Sigma çalışmalarına başlarken “Şampiyon” eğitimi almıştım. Fakat şu anda Yeşil Kuşak eğitimine devam ediyorum ve bu bence en az “Şampiyon” eğitimi kadar önemli. Bir Six sigma projesinin nasıl yürüdüğünü, “Kara Kuşak” ya da “Yeşil Kuşaklar”ın neler yaşadığını, hangi noktalarda ne tür risklerin onları beklediğini yaşayarak öğreniyorum.
İLETİŞİM YETENEKLERİ
“Kara Kuşak” ve “Yeşil Kuşaklar”ın seçiminde ise teknik ve sosyal yönlerinin yüksek olmasına dikkat ettik. Kendi yöneticilerinin görüşleri ve bizim beklentilerimizin birleşmesi önemli.
Six Sigma eğitim konsepti özellikle Kara Kuşak eğitimleri için artık tüm dünyada standartlaştı. Biz de bu yönde eğitimlerimizi Matris Danışmanlık firması ile beraber Türkiye’de sürdürüyoruz.
PROJENİN 5 ANA FAZI
Six Sigma metodunda beş faz var: “Tanımla, ölç, analiz et, iyileştir ve kontrol et”. Eğitimlerde bu fazlara uygun olarak tasarlanmış. “Kara Kuşaklar”ın eğitiminde tanımlama fazı 3 gün, diğer fazlar 5 gün olmak üzere 5 modül ve buna paralel yürütülen bir projeden oluşuyor.
“Yeşil Kuşaklar”da ise tanımlama fazı 1 gün ve diğer fazları içeren 3’er günlük 2 modül var. Eğitime paralel proje “Yeşil Kuşaklar”ın da eğitimlerinin bir parçası. Bunların yanında tüm yöneticilere yönelik 3 günlük “yönetici ve şampiyon eğitimi” ve takım üyeleri içinde 2 günlük takım üyesi eğitimi ile yayılım planımız güçlendirdik.”
“UYGULAMADA ZORLUK YAŞAMADIK”
Bu uygulamayı hayata geçirirken karşılaşılan zorluklar oldu mu?
“Six sigma”yı uygularken büyük zorluklar ile karşılaştığımızı söylemek mümkün değil. Bunda firmamızın değişime açık olmasının ve çalıştığımız danışmanlık kurumunun etkisi çok büyük.
Tüm projeler için finansal getirilerin hesaplanması, bu yöntemin sürükleyici faktörlerinden biri. Birçok firmada olduğu gibi, bizim de finans /muhasebe sistemimiz proje bazında getiri hesaplamaya çok uygun değil. Bu konuda çalışmalarımız devam ediyor.
Bir de Six sigma metodolojisinin gerektirdiği disipline alışma sürecinden bahsedebilirim. Bu metodolojide ardışık fazlar (DMAIC) ve her fazda uygun araçlar var. Bunları disiplinli ve sabırlı bir şekilde uygulamak gerekiyor. Kararların, verilerden elde edilen bilgiler doğrultusunda alınmasını istiyoruz. Zaman zaman proje takımlarında sezgilerle karar verme eğilimini gözlüyorum. Burada da uzman kara kuşak rolünün etkinliği çok önemli.
SIX SIGMA ŞAMPİYONUNDAN ŞİRKETLERE ANAHTAR ÖNERİLER
DEĞİŞİME AÇIK OLUN Uygulayacak şirketlerin ve yöneticilerinin değişime açık olmaları önemli. Six Sigma gibi metodolojileri uygulayan çok fazla firma yok. Bu gibi metodolojilerin firmalara kazandırılması gerekiyor.
VERİYE ULAŞMA ÖNEMLİ Başlamadan önce firmalarının çok net bir analizini yapmaları lazım. Altyapı çok önemli. Verilere ulaşamadığınız zaman Six Sigma’yı uygulamanız çok zor.
ÜST YÖNETİMİN DESTEĞİ Üst yönetimin katılımı da başarı için bir diğer kritik faktör. Üst yönetimin desteklemediği yöntemin başarı şansı yok.
ŞİRKETE YAYILIM Metodun lokal değil, tüm şirkete yayılımı daha verimli oluyor. Tek bir alanda proje yaparak “Six sigma”nın başarısı hakkında karar vermek çok zor. Yayılım planı yapılması gerek.
DANIŞMANLA ÇALIŞMA Bir danışmanlık firmasıyla çalışmalarını da tavsiye ediyorum. Planlama için yol göstericinin olması gerek.
KÜÇÜK ŞİRKETİN DURUMU Küçük şirketler insan kaynağı ve finans anlamında zorlanabilir. Yayılımı planının firmanın boyutuna uygun olması gerekiyor.
Bosch Otomotiv, bir dünya devinin Türkiye yatırımı… Dizel püskürtme sistemleri üretiyor. Sektörünün önde gelen şirketlerinden biri… Ürünlerinin satış sorunu, şirketin de Pazar sorunu yoktu. Ancak, 2001 yılında daha iyisini yapmak için Six Sigma yöntemini uygulamaya karar verdiler. Sıfır hata, müşteri memnuniyetini artırma, maliyetelri düşürme ve çalışan mutluluğu gibi hedeflere yöneldiler. Proje, çalışanlardan ve yönetimden büyük destek aldı. Çok sayıda proje hayata geçirildi, bunlardan önemli ölçüde maliyet sağlandı. Üretimde ise “sıfır hata” hedefine yaklaşıldı. Kalite Güvence Müdürü Aydın Kuzaltı, “Yapılanların bir maliyeti var. Ancak, kazandıklarımız, harcamaların 10 katına ulaştı” diyor.
“Türkiye’nin en büyük 500 sanayi şirketinin 1999-2000 yıllarındaki karlılık oranlarına baktığımızda, karlarının yüzde 85’ini finansal işlemlerden kazandığını görüyoruz. Gelirlerin sadece yüzde 15’i asıl işlerden elde ediliyor. Ama enflasyon ve faizlerin düşmesiyle birlikte böyle bir gelir kalmayacağı için, artık şirketler asıl işlerinden kar etmek durumundalar. Bu nedenle şirketler operasyonlarını daha etkin hale getirecek araçlara ihtiyaç duyuyorlar. O noktada da Six Sigma soruna çözüm olacak bir araç olarak ortaya çıkıyor”.
Six Sigma konusnuda danışmanlık veren Enera Danışmanlık’ın başkanı Kerem Bikmen, Türk iş dünyasındaki çok önemli bir soruna dikkat çekerken, çözümün yolunu da öneriyor. Ona göre, yeni dönemde şirketler asıl işlerine odaklanacaklar, işlerini daha iyi yapıp, maliyetlerini aşağıya çekmenin yolunu arayacaklar. Bu noktada “sıfır hata” yöntemine yönelmeleri gerekecek.
Dünyanın önde gelen şirketleri tarafından yıllardır uygulanan, ancak son dönemde yıldızı parlayan Six Sigma, “sıfır hata”, “maliyet indirimi”, “müşteri memnuniyeti” ve “çalışan performansını artırma” gibi hedefleri olan bir metodoloji. Aslında kurumsal bir kalite sistemi. Örneğin, dünya devi Motorola bu yöntemi 1987 yılında uygulamaya başladı ve 10 yılda 14 milyar dolarlık tasarruf sağladı. Aynı dönemde satışları 5 kat arttı, karı yılda yüzde 20 oranında yükseldi.
Bu yöntemi Türkiye’de de başarıyla hayata geçiren şirketler var. Otomotiv sektörünün önde gelen şirketlerinden Bosch Sanayi da bunlardan biri. “Dizel püskürtme” sistemleri konusunda dünyanın önde gelen şirketlerinden Bosch’un Bursa’daki tesisinde Six Sigma yöntemi 2001 yılından bu yana uygulanıyor. Bosch Bursa’da yapılan çeşitli projelerde hata oranlarında yüzde 50 ile yüzde 70 arasında değişen oranlarda düşüş sağlandı. Şu ana dek tamamlanan 3 kara kuşak projesinden hedeflenen toplam 210 bin euro’nun çok üzerinde getiri sağlandı. Üç projeyle başlayan Six Sigma uygulaması bu yıl 22 projeyle devam ediyor.
Bosch Bursa’nın öyküsü
Alman sanayi devi Bosch’un Bursa’da iki fabrikası var. Bu tesislerde dizel püskürtme sistemleri için komponent üretimi yapılıyor. Üretimin yüzde 98’i ihraç ediliyor. 2002 yılında Avrupa Kalite Başarı Ödülü’nü (EFQM) alan tesis, 2003’ün de finalistleri arasında.
Aslında şirkette “Six Sigma” uygulamasına çok yeni başlanmış. Projenin temelleri sadece 2 yıl önce, 2001 yılında atılmış. Yola çıkılırken ise bu yöntemi tüm şirkete yayma hedefi konulmuş. Böylece, bazı şirketlerde olduğu gibi, lokal değil, şirketin tamamında kullanım amacı saptanmış.
Üç üretim biriminde uygulanan ilk kara kuşak projelerinde hedeflenen ekonomik getirilere 6 ay sonunda ulaşılmış. Projelerin her birinden yıllık 70 biner euro’luk getiri elde edilmiş. Şimdi yeni projelerle uygulama sürüyor. Hedef 2005 yılı sonunda metodu tüm şirkete yaymış olmak.
Şirketin öyküsüne geçmeden önce “Uzman Kara Kuşak”, “Yeşil Kuşak” ve “Şampiyon” rollerinin bu sistemde ne anlama geldiğinden kısaca bahsetmekte fayda var. Bunlar, Six Sigma projelerinde kilit roller üstlenen, ölçüm ve iyileştirme uzmanlarına verilen isimleri simgeliyor. “Kara Kuşak”, zirveye ulaşmış beceri, disiplin ve uzmanlığı ifade ediyor. Tüm iyileştirme projelerinin koordinasyonunu sağlayan üst düzey yöneticiye ise “Şampiyon” deniliyor. Bize Bosch’daki uygulamayı anlatan Kalite Güvence Müdürü Aydın Kuzaltı ise “Şampiyon” yönetici olarak değerlendiriliyor.
Hedef sıfır hata olunca
Bosch Bursa’da Six Sigma uygulamasına, genel müdür Dr. Klaus Peter Foquet’in, 2001 yılında yurtdışındaki bir sunumda modelle tanışması sonrasında başlandı. Aslında tesiste daha önce kalite iyileştirme ve verimliliğin artırılmasına yönelik uygulamalar da vardı. Hatta bunlardan bazılarına şu anda da devam ediliyor. Ölçüme dayalı bir metodoloji olan “Six Sigma”nın temel taşlarından olan SPC (Statistical Process Control), FMEA (Failure Mode Effect Analysis), Poke Yoke, İyileştirme Önerisi Sistemi ve çeşitli problem çözme teknikleri bunlardan bazılarıydı.
Toplam Kalite Yönetimi ise 1996’dan bu yana uygulanıyordu. Bu yöntemlerin kullanımında mükemmele yakın sonuçlar elde edilmişti. Ama hedef sıfır hata olunca, devreye de Six Sigma girdi. Çünkü, hata oranı azaldıkça, hatanın kaynağına inmek daha da zorlaşıyor. Üstelik hatalar gözle görülür ve sabit olmaktan çıkıp tesadüfler haline geliyor.
Kalite Güvence Departman Müdürü Aydın Kuzaltı, Six Sigma’nın da felsefesi olan değişkenliği azaltma ilkesini şöyle anlatıyor:
“Problemlerin zorluk derecesi arttıkça iyileştirme zamanı da artar. Hata oranlarını yüzde sıfır küsurlara düşürmüşseniz, bunu yok etmek daha zordur. Müşteri iadeleriniz artık tek haneli rakamlara inmişse, orda artık klasik yöntemlerle baş etmeniz mümkün değil. Daha iyi bir analiz ve iyileştirme yöntemi bulmalısınız. Hata oranları düştükçe ortaya çıkan hatalar sistematik değil, tesadüfi oluyor. Bunların nedenlerini bulmak ve düzeltmek de zorlaşıyor.”
Hedef düşük olan hata oranını sıfıra indirmek olunca, devreye Six Sigma uygulamasının sokulmasına karar veriliyor.
Önce ekip liderleri seçildi
Yeni bir modeli şirkete uygulamanın en kritik noktasını, yönetimin tam katılımını ve onayını sağlamak oluşturuyor. Bosch’ta 2001 yılı sonunda Six Sigma uygulamasına geçilmesine karar verildi. Hayata geçirmek ise 5-6 ay sürdü. Bu zaman içinde şirketin durumu ortaya konuldu, güçlü ve zayıf yönleri değerlendirildi.
Bu değerlendirme “Six Sigma”nın başarısı için kritik bir önem taşıyor. Çünkü, bu yöntem, sadece ürün kalitesine önem veren bir sistem değil. Aynı zamanda bütün iş süreçlerinin iyileştirilmesini kapsıyor.
İşe öncelikle her Six Sigma uygulamasında olduğu gibi, iyileştiricilerin en başındaki kişi olarak da tanımlanabilecek bir “Şampiyon” seçildi. Bu görevi alan Aydın Kuzaltı, şirketteki Six Sigma uygulamalarının koordinatörlüğünü yürütüyor.
İlk çalışmalar yapıldıktan ve hangi uygulamaların yürütülebileceğine dair karar verildikten sonra 2002 yılının haziran ayında bir danışmanlık firmasıyla çalışılmaya başlandı.
Bu yöntemi uygulamak için herhangi bir teknoloji ya da finans altyapısına ihtiyaç olup olmadığını sorduğumuz Kuzaltı, en önemli ihtiyacı veri olarak gösteriyor. “Doğru veri önemli ama nasıl veya hangi araçla toplandığı değil” diyen Kuzaltı, Six Sigma’nın verilerini ulaşılabilir olması gerektiğini belirtiyor.
Danışmanlık almak önemli
Kuzaltı, “Danışmanlık firmasıyla çalışmak önemli. Çünkü, stratejik çerçevenin çizilmesi ve planlama yapılabilmesi için yardım almak şart” diyor.
Bosch Bursa, bu çalışmaları Matris Danışmanlık ile birlikte yürütüyor. Kuzaltı, danışman olmasa bile, en azından bu konuda çok deneyimli bir yürütücüye ihtiyaç olduğunu söylüyor. Aslında, danışmanlık firmaları böyle bir uygulama için yaklaşık 30-40 kalemden oluşan kapsamlı bir faaliyet planıyla şirketlerin karşısına çıkıyor. Ancak, daha önceki iyileştirme ve kalite çalışmaları nedeniyle Bosch’da bunların önemli bölümüne gerek kalmamış.
Kuzaltı, “Yaptığımız değerlendirmede, danışmanlık şirketinin elindeki portföyün bir çok kaleminin, şirkette ulaştığımız hedefler arasında yer aldığını gördük” diye konuşuyor.
Kuzaltı, “Bu yöntemde en önemli unsurları insan kaynakları, iletişim ve finans oluşturuyor. Biz bu konularda stratejik yol göstericilik aldık. Eğitim de sistemin temel taşlarından biri. Çünkü, projeleri yürüten iyileştiricilerin eğitimden geçmeleri gerekiyordu” diyerek bu aşamada yapılanları özetliyor.
Bir de bu modelin şirkete uyarlanmasının maliyeti boyutu var tabii. Kuzaltı, “Yapılanların bir maliyeti var. Ancak, kazandıklarımız, harcamaların 10 katına ulaştı” diye konuşuyor. Ona göre, harcamaların düşük kalmasında, dışarıdan alınan hizmetlerin az olması ve uygun altyapı etkili oldu.
Kuşakların yöntemdeki yeri
“Six Sigma”nın temelini, ölçümlerle hataları en aza indirmek oluşturuyor. Uygulamada ise en önemli görev insanlara düşüyor. “Şampiyon”, “Uzman Kara Kuşak”, “Kara Kuşak” ve “Yeşil Kuşak” olarak adlandırılan proje liderleri kritik roller üstleniyorlar.
En başta eğitimden geçen bu iyileştiricilerin görevlerinin kapsamı birbirinden çok farklı. “Şampiyon”, tüm projeleri koordine ediyor. “Uzman kara kuşak”, “Kara kuşakları” destekliyor ve yönlendiriyor. “Kara kuşaklar” ve “Yeşil kuşaklar” ise projeleri sahiplenerek, bire bir yürütme aşamasında sorumluluğu üstleniyorlar.
Burada “Kara kuşaklar”ın işi biraz daha zor. Çünkü, onlar daha kompleks projeleri yürütüyor ve farklı birimlerde görev üstlenebiliyorlar. Ayrıca, deneyimleri nedeniyle “Yeşik kuşakları” da yönlendirici görev yapıyorlar.
“Yeşil kuşaklar” ise kendi bölümlerinde belirlenen projeler üzerinde çalışıyor veya kompleks bir kara kuşak projesinin alt projelerini yürütüyorlar. Örneğin, “Yeşil kuşak”, montaj hattındaki çevrim süresinin kısaltılmasından sorumluyken, “Kara kuşak” hem bununla hem de yürüyen diğer projelerle ilgilenebiliyor.
Önce “Şampiyon” seçimi yapılıyor
Bosch’ta da ilk iş olarak bir “Şampiyon” seçildi. Üç üretim biriminde uygulama kararı alındıktan sonra, üç proje için birer kara kuşak belirlendi. Ancak, modeli uygulamak için yeni personel alımı yapılmadı. Aydın Kuzaltı, “Burada verimliliği artırmak hedefleniyor. Yeni eleman alınarak ek maliyet yaratmaktan kaçındık” diye konuşuyor.
Toplam dört üretim bölümünden Common Rail enjektör, enjektör memesi ve klasik enjektör bölümlerinde ilk projelerin uygulanmasına karar verildi. O bölümlerden de öne çıkan üç kişi “Kara kuşak” olarak seçildi. Liderlik ve sosyal yönden güçlü olma özellikleri, karar vermede en önemli etkenler olarak öne çıktı.
2002’nin Ekim’inde ilk üç “Kara kuşak” eğitimlerini alarak projelerini uygulamaya koyuldular. İlk üç proje, “Birinci dalga” olarak tanımlanıyordu. Projelerin sona erdirilmesiyle birlikte “İkinci dalga”ya geçildi. Şu anda da 6 kara kuşak, 16 yeşil kuşak yönetici eğitiliyor. Toplam 10 kara kuşak projesi de yürütülüyor.
Sonuçlar daha parlak
Six Sigma’nın başarısının arkasında, iş performansını ölçmeye ve kişilerin gelirleriyle ilişkilendirmeye verdiği önem var. Uzmanlara göre, bu özelliğiyle, Toplam Kalite Yönetimi’nin eksikliklerini giderme amacını da güdüyor. Bir anlamda şirketi aynı hatalara düşmekten, yolundan ayırmaktan koruyan bir sisteme yöneltiyor. İş performansını ölçme ve bunu kişilerin gelirlerine yansıtma, sistemin en önemli parçasını oluşturuyor. Böylece artan başarı, çalışanlarla da paylaşılıyor.
“Six Sigma”, aynı zamanda bir ölçüm skalası. Literatürde fabrikaların genelde 3 Sigma seviyesinde çalıştığı söyleniyor. Bu da 1 milyonda 6 bin gibi bir hata seviyesine denk geliyor. 3 Sigma seviyesindeyken hala başka metotlarla iyileştirme yapmak mümkün. Ama prosesler 6 Sigma seviyesine yaklaştıkça, yani hata oranları düştükçe, hataların nedenlerini ortaya çıkarabilmek zorlaşıyor. Bunun için Six Sigma yönteminin ileri tekniklerine ihtiyaç duyuluyor.
Bosch’ta bunun sonuçları kısa zamanda görüldü ve ölçüldü.
Örneğin, Common Rail enjektörün montaj hattında 2 yılda yapılan iyileştirme sonucunda hata oranlarını yüzde 50 oranında düşürmüşken Six Sigma ile birlikte 6 ayda yüzde 50’nin üzerine yüzde 70’lik bir düşüş sağlandı. Aynı performans enjektör memesi ürünü için de yakalandı. Sert işlem yapılan bölgede 6 ayda hata maliyeti yüzde 50 oranında indirildi. Klasik enjektör montaj hattında ortaya çıkan ve son 3 yılda stabil giden yani iyileştirilemeyen bir kayıp da yüzde 75 seviyesinde aşağıya çekildi. Yani yüzde 20 oranındaki kayıplar yüzde 5’in altına indi.
Hedefler tutuyor
Bu yılın Nisan ayında üç “Kara kuşak” projesi tamamlandı. Şu anda da 10 kara kuşak projesi devam ediyor. Malzeme planlama, bakım/onarım, geliştirme, insan kaynakları ve kalite güvence bölümlerindeki proseslere genişletilmiş. Nisan ayında, 6 aylık sürenin sonunda bitirilen projelerde hedefler tutturulmuş durumda. Kuzaltı, projelere başlarken belirledikleri gelir hedefleri konusunda şunları söylüyor:
“Kara kuşak projeleri için proje başına yıllık 70 bin, yeşil kuşak projeleri için de 20 bin euro getiri hedeflemiştik. Şu ana kadar tamamladığımız üç projede bu hedefleri tutturduk. Ancak, bu metodun getirilerini yalnızca finansal açıdan düşünmemek lazım. Bazı projelerin finansal getirisi ölçülemez. Örneğin, çalışan memnuniyetini artırmak için bir proje geliştirdiğimizde bunun sonuçları finansal açıdan ölçülemez.”
Bosch Bursa’da 3 projeyle başlayan ve bu yıl da 22 projeyle devam eden Six Sigma uygulamalarında hedef 2005 yılı sonunda modeli tüm şirkete yaymak. Aydın Kuzaltı, yönetici, mavi ve beyaz yakalı olmak üzere çalışan 2 bin 800 kişinin kara ya da yeşil kuşak olarak görev almamış olsa bile, kısa eğitimlerden geçirmeyi hedeflediklerini söylüyor. Amaç, felsefe ve metodolojinin tüm şirket çalışanları tarafından anlaşılır olmasını sağlamak.
2005 yılında şirket içinde iki uzman “Kara kuşak”, 20 “Kara kuşak”, 45 de “Yeşil kuşak” yöneticiye ulaşılacak. Böylece 2005 yılında aynı anda yürütülen proje sayısı da 84’e çıkabilecek. Ekonomik getiriler de proje başına hedefler olduğu için, Six Sigma yönteminin o tarihteki getirisinin yaklaşık 6.5 milyon euro olması bekleniyor.
Bir diğer plan da yöntemin “Kontrol fazı” ile ilgili. Aydın Kuzaltı, “Sig sigma’nın en zor fazını bu oluşturuyor. Bunu geliştirmek için gerçekleştirilen iyileştirmenin korunması, ancak Kontrol fazı’nın korunmasıyla mümkün olur” diye konuşuyor.
BİZ MODELİ ŞİRKETE YAYIYORUZ
Aydın Kuzaltı, uygulamaya başlamalarını ve izledikleri stratejiyi şöyle özetliyor:
“Six sigma şirketimizde fikren 2001 yılı sonunda, üst yönetimimizin Almanya’da katıldığı bir tanıtım seminere katılmasından sonra başladı. Ön araştırmalardan sonra hazırladığımız yol haritası ile Ekim 2002 yılında uygulamaya geçtik.
Six sigma uygulayan kurumlar genelde üç farklı yayılım stratejisi oluşturuyorlar. Bunlardan ilki, Six sigma’yı kurumun yönetim modeli haline getirmek, ikincisi kurulmuş bir yapı ve organizasyon tarafından desteklenen bir metodoloji olarak kullanmak ve üçüncüsü ise firma içinde herhangi bir altyapı ve organizasyona dayanmayan lokal uygulamalar.
Biz hazırladığımız yol haritasını ikinci yolu öngörerek oluşturduk ve firma içinde kademeli bir yayılım planı hazırladık. Uygulamayı 2005’e kadar tüm şirkete yayacağız. Bu bence en sağlıklı ve verimli uygulama şekli. Örneğin yayılım olmaksızın sınırlı projelerle lokal uygulamalar yapmak başarı için yeterli değil.”
SIX SIGMA YOLCULUĞU’NUN KİLOMETRE TAŞLARI
Kuzaltı, şirketin Six Sigma Şampiyonu. Şirketin Six Sigma yolculuğunun önemli kilometre taşlarını şöyle aktarıyor:
İLK ADIM EĞİTİM
Elbette iş iyileştiricilerin doğru seçilmesi ve eğitilmesi ile sağlam temellere oturtulabiliyor. Projelerde çalışacak iyileştiricilerin nasıl seçildiği ve ne gibi eğitimler aldıkları önemli.
Şampiyon seçiminde kriterler genel müdürümüze rapor veren, firma içindeki değişimi takip edebilecek merkezi bir konuma sahip olma ve firmanın stratejileri ile yürüyen süreçleri arasındaki ilişkileri kurabilme idi. Six Sigma çalışmalarına başlarken “Şampiyon” eğitimi almıştım. Fakat şu anda Yeşil Kuşak eğitimine devam ediyorum ve bu bence en az “Şampiyon” eğitimi kadar önemli. Bir Six sigma projesinin nasıl yürüdüğünü, “Kara Kuşak” ya da “Yeşil Kuşaklar”ın neler yaşadığını, hangi noktalarda ne tür risklerin onları beklediğini yaşayarak öğreniyorum.
İLETİŞİM YETENEKLERİ
“Kara Kuşak” ve “Yeşil Kuşaklar”ın seçiminde ise teknik ve sosyal yönlerinin yüksek olmasına dikkat ettik. Kendi yöneticilerinin görüşleri ve bizim beklentilerimizin birleşmesi önemli.
Six Sigma eğitim konsepti özellikle Kara Kuşak eğitimleri için artık tüm dünyada standartlaştı. Biz de bu yönde eğitimlerimizi Matris Danışmanlık firması ile beraber Türkiye’de sürdürüyoruz.
PROJENİN 5 ANA FAZI
Six Sigma metodunda beş faz var: “Tanımla, ölç, analiz et, iyileştir ve kontrol et”. Eğitimlerde bu fazlara uygun olarak tasarlanmış. “Kara Kuşaklar”ın eğitiminde tanımlama fazı 3 gün, diğer fazlar 5 gün olmak üzere 5 modül ve buna paralel yürütülen bir projeden oluşuyor.
“Yeşil Kuşaklar”da ise tanımlama fazı 1 gün ve diğer fazları içeren 3’er günlük 2 modül var. Eğitime paralel proje “Yeşil Kuşaklar”ın da eğitimlerinin bir parçası. Bunların yanında tüm yöneticilere yönelik 3 günlük “yönetici ve şampiyon eğitimi” ve takım üyeleri içinde 2 günlük takım üyesi eğitimi ile yayılım planımız güçlendirdik.”
“UYGULAMADA ZORLUK YAŞAMADIK”
Bu uygulamayı hayata geçirirken karşılaşılan zorluklar oldu mu?
“Six sigma”yı uygularken büyük zorluklar ile karşılaştığımızı söylemek mümkün değil. Bunda firmamızın değişime açık olmasının ve çalıştığımız danışmanlık kurumunun etkisi çok büyük.
Tüm projeler için finansal getirilerin hesaplanması, bu yöntemin sürükleyici faktörlerinden biri. Birçok firmada olduğu gibi, bizim de finans /muhasebe sistemimiz proje bazında getiri hesaplamaya çok uygun değil. Bu konuda çalışmalarımız devam ediyor.
Bir de Six sigma metodolojisinin gerektirdiği disipline alışma sürecinden bahsedebilirim. Bu metodolojide ardışık fazlar (DMAIC) ve her fazda uygun araçlar var. Bunları disiplinli ve sabırlı bir şekilde uygulamak gerekiyor. Kararların, verilerden elde edilen bilgiler doğrultusunda alınmasını istiyoruz. Zaman zaman proje takımlarında sezgilerle karar verme eğilimini gözlüyorum. Burada da uzman kara kuşak rolünün etkinliği çok önemli.
SIX SIGMA ŞAMPİYONUNDAN ŞİRKETLERE ANAHTAR ÖNERİLER
DEĞİŞİME AÇIK OLUN Uygulayacak şirketlerin ve yöneticilerinin değişime açık olmaları önemli. Six Sigma gibi metodolojileri uygulayan çok fazla firma yok. Bu gibi metodolojilerin firmalara kazandırılması gerekiyor.
VERİYE ULAŞMA ÖNEMLİ Başlamadan önce firmalarının çok net bir analizini yapmaları lazım. Altyapı çok önemli. Verilere ulaşamadığınız zaman Six Sigma’yı uygulamanız çok zor.
ÜST YÖNETİMİN DESTEĞİ Üst yönetimin katılımı da başarı için bir diğer kritik faktör. Üst yönetimin desteklemediği yöntemin başarı şansı yok.
ŞİRKETE YAYILIM Metodun lokal değil, tüm şirkete yayılımı daha verimli oluyor. Tek bir alanda proje yaparak “Six sigma”nın başarısı hakkında karar vermek çok zor. Yayılım planı yapılması gerek.
DANIŞMANLA ÇALIŞMA Bir danışmanlık firmasıyla çalışmalarını da tavsiye ediyorum. Planlama için yol göstericinin olması gerek.
KÜÇÜK ŞİRKETİN DURUMU Küçük şirketler insan kaynağı ve finans anlamında zorlanabilir. Yayılımı planının firmanın boyutuna uygun olması gerekiyor.
