Genç CEO'nun zor dönemi

Türkiye’de genç yaşta, genel müdürlük koltuğuna oturan pek çok isim var. ING Bank’ın genel müdürü Pınar Abay, Back-Up Genel Müdürü Sitare Sezgin, General Mobile Türkiye Genel Müdürü Muzaffer Gölcü, Kale Kilit Genel Müdürü Nadir Erze bunlardan birkaçı. Bu isimler genç yaşta elde ettikleri bu başarıyla gıpta ediliyor. Ancak genç yaşta genel müdür olmak hiç de kolay değil. Koltuğa oturdukları ilk günden itibaren pek çok sıkıntıyla mücadele etmek zorunda kalıyorlar. İşte genç genel müdür olmanın zorlukları ve yapılan hatalar... ÜNLÜ YÖNETİM GURUSU PETER FISK, genç genel müdürlerin, “yönetim” denince daha önce yaptıkları ve uzmanlaştıkları işle ilgili yönetimi anladıklarına dikkat çekiyor. Ona göre bu genç genel müdürler, işin içine girince şirket I yönetiminin biraz daha genel işletme yönetimi olduğunu fark ediyor. Fisk, bu nedenle genel müdür pozisyonuna gelenlerin, daha farklı şeyleri öğrenmeye ihtiyaçları olduğunu düşünüyor. İnsanları etkileme, birlik olmalarını sağlama, pazarlık yapabilme ve sunabilme gibi konularda ilerleme kaydetmeleri gerektiğine inanıyor. Peter Fisk, genç genel müdürlerin yaşadığı diğer sıkıntıları ise şöyle anlatıyor: “Daha önce alt kademelerde çalıştıkları için kanun ve kontrolleri sevmeyen genç genel müdürler, yeni pozisyonlarında daha kurumsal, legal ve etik sorumlulukları olduğunun da bilincine varmalı. Artık problemleri bulmak, keşfetmek genel müdür ya da CEO’lar için çok önemli. Bu nedenle daha büyük resme bakmayı öğrenmeliler. Pazarların değişimini ve geleceğin ne olacağını tahmin edebilmeliler. Network kurmak, insanları biraraya getirmek, delege etmeyi öğrenmek ve takımları yönetmek konularına odaklanmaları da gerekiyor.” Peter Fisk’in dikkat çektiği bu noktalar dışında genç genel müdürler, koltuklarına oturdukları ilk günden itibaren birçok zorlukla karşılaşıyor ve pek çok hata yapıyorlar.

EKİP KURMAK ZOR
Uzmanlara göre, genç genel müdürlerin yeni görevlerine geldiklerinde yaşadıkları en önemli sıkıntıların başında, deneyim eksikliği geliyor. PwC İK Hizmetleri Bölüm Yöneticisi Murat Demiroğlu, deneyim eksikliğinin performanslarını ortaya koymalarına engel olduğunu belirtiyor. “Özellikle genç genel müdür, uzun yıllardır kurumda olan bir genel müdürün ardından göreve gelmişse bu rolü üstlenmek zorlayıcı olabiliyor. Çevreden gelen ‘Biz böyle yapardık’ tarzı alışkanlıklar da yeni genel müdür için hoşa gitmeyebilir” diyor. Bu durumu aşmanın ilk yöntemi olarak kendi takımlarını kurmak, genç yöneticiler açısından kritik önemde. Demiroğlu, takımı beraber şekillendirmenin ön koşul olduğunu savunuyor. Egon Zehnder Yönetici Ortağı Murat Yeşildere de genç genel müdürlerin takım kurarken bazen tuzaklara yakalandıklarını belirtiyor ve devam ediyor: “Ya yönetebilecekleri yetkinlikte, tecrübede ve olgunlukta insanları takımlarına alıyorlar ya da yetkin insanları almalarına rağmen onları stratejik işlerde değil, idari islerde kullanıyorlar. Kendi unvan veya rollerinin altını çizerek hiyerarşik güçleri ile yönetiyorlar.” Genç yaşta yöneticilik koltuğuna oturan Metronet Kurucusu Çağrı Seymen de bu aşamalardan geçmiş bir isim. Göreve ilk geldiğinde yönetim kurulunun kendisinden hızlıca ekipler kurarak binlerce memnun müşteri oluşturmasını beklediğini anlatan Seymen, bu süreçte iyi bir ekip oluşturmak için zorlandığını ifade ediyor. Kendisini zorlayan konuyu da şöyle açıklıyor: “İyi bir ekip tecrübeli kişilerden oluşur. Tecrübeli kişiler ise genelde kır saçlı, ak sakallı yöneticileri, genç ve uzun saçlı yöneticilere göre daha iyi dinler. O yüzden karşılaştığım ilk zorluk, tecrübeli bir ekibi kendi başarı hayallerim etrafında toplamak oldu.”~

GÜVEN SORUNU ÖNEMLİ
Sadece ekip kurmak değil, kurulan ya da var olan ekiplerle yaşanan güven sorunu da genç müdürleri zorluyor. Bu süreçten şikayet eden genel müd��r sayısı da oldukça fazla. Back-Up Genel Müdürü Sitare Sezgin, Back-Up’ta koltuğu, şirketin 8 yıllık kurucu genel müdüründen devraldıktan sonra çok zorlandığını itiraf ediyor. “Doğal olarak yaşadığım en büyük zorluk, çalışanlarımın öncelikli olarak bana güvenmelerini sağlamaktı. Zira yılların alışkanlıklarını ve iş yapış şekillerini değiştirmek gerekiyor. Her yeni görüşe karşı doğal bir dirençle karşılaşıyorsunuz. Bu süreci yapıcı olarak geçirmek için ekiplerinizin motivasyonunu yüksek tutmak, onlarla gelişmeleri ve hedefleri paylaşmak önem taşıyor” diyor. Kale Kilit Genel Müdürü Nadir Erze de yaşadığı benzer nitelikte güven sorununu, tüm çalışanlarla hedefleri paylaşarak ve katılımcı bir yönetim sistemi oluşturarak aştığını ifade ediyor. ING Bank Genel Müdürü Pınar Abay da genç bir genel müdür olarak göreve geldiği ilk dönemde kendisi için en büyük zorluğun, büyük bir organizasyonu hızla değişime inandırmak olduğunu söylüyor. Tatilsepeti.com Yönetici Ortağı Kaan Karayal da yaşının genç oluşundan dolayı sıkıntı yaşayan bir isim. Göreve geldiği ilk dönemlerde toplantı yaptığı ya da yeni tanıştığı insanların, çok genç olmasından dolayı tereddütle yaklaştıklarını belirten Karayal, “Ama şirket büyüyüp bizim önümüze geçtikten sonra artık kendi kendimi değil, şirketi temsil eder duruma geldim. Karşımdakiler de benimle değil, temsil ettiğim şirketle ilgilendiğinden bu sorun ortadan kalktı” diye konuşuyor. Ak Portföy Yönetimi Genel Müdürü Dr. Alp Keler ise şöyle anlatıyor: “Genç olmanın en önemli dezavantajının, kendinizi kabul ettirme süreci olduğunu düşünüyorum. Özellikle kurum dışından geliyorsanız, ekibin sizi tanıması ve ekibin bir parçası olmak biraz daha fazla zaman alabiliyor.”

DENGE KURMAK GEREK
Genç genel müdürleri zorlayan bir diğer zorluk da çalışanlar arasında denge kurmak ve bu dengeye uygun insanları bir araya getirmek. General Mobile Türkiye Genel Müdürü Muzaffer Gölcü, en büyük zorluklardan birinin her şeyi çok geniş bir açıdan görebilmek ama aynı zamanda mümkün olduğu kadar çok detaya vakıf olabilmek gerektiğine inanıyor ve devam ediyor: “Ekibinizde bulunan herkesle yakın ve samimiyete dayalı verimli bir ilişki kurmanız çok önemli. Kimin hangi yönü daha kuvvetli, kimi nerede cesaretlendirmeniz gerek, şirkete hem içeriden hem dışarıdan nasıl bakabilirsiniz, hedefleri gerçekleştirmek için ne gibi adımlar atmanız gerektiğini düşünmeniz gerek.” AVL Türkiye Genel Müdürü Dr. Umut Genç de bu basamakta zorlanan genç yöneticilerden. Genel müdür olmadan önce işe alım ve ekip kurmakla ilgili deneyim sahibi olsa da daha büyük bir organizasyon için işe alım yapmanın kolay olmadığını belirten Genç, “İK veya finans konusunda tecrübem fazla değildi. Bu yüzden bu konularda bizimle çalışabilecek ekibi kurmakta daha hassas davranmamız ve üzerinde çalışmamız gerekti. Anladım ki mühendislikte yeni mezunları işe alıp yetiştirebiliyoruz ama destek ekibe gelince tecrübeli ve hayat felsefesi şirket kültürüne uyan kişileri işe almak gerekiyor” diyor. TSKB Gayrimenkul Değerleme Genel Müdürü Işıl Dinçer de şirket içinde ekip dengesi kurmanın kendisini zorladığını söylüyor. Özellikle birlikte işe girdiği arkadaşlarının yöneticisi olmanın bu işi daha da zorlaştırdığını anlatan Dinçer, “Dolayısıyla genel müdür olmadan önce de bazı dengeleri yakalamam gerekiyordu. Bu durum, iş anlamında bana bir zorluk getirmese de her anlamda bazı zorluklar yaşadım. Bu dengeleri oturttuktan sonra rahatladığımı düşünüyorum” diye konuşuyor.~

GENİŞLEYEN SORUMLULUK
Kişiyi kariyer basamaklarında yükselten başarı, yeni rolde başarı getirmiyor. Liderlik tüm konulara hakim olmayı gerektirdiği için ilk kez genel müdür olan genç yöneticiler, bu noktada bir süre bocalama yaşıyor. CMC Genel Müdürü Metin Tarakçı bu durumu şu sözleriyle net bir şekilde ifade ediyor: “Genel müdür olduğumda, şirketin tüm sorumluluğunu üstlenmek, finans, bilgi işlem, insan kaynakları gibi uzmanı olmadığım alanlardaki tüm departmanların da bana bağlanıyor olması, beni en çok zorlayan konular oldu.” Tarakçı, bunları aşmak için ekiplerle daha sık toplantı yaparak tüm planlamayı birlikte yürütmeye ve süreci daha kontrollü yönetmeye gayret ettiğini belirtiyor. “Uzmanı olmadığım konularda, kendimi hızlı bir şekilde tamamlamaya çalıştım. Her bir departmandaki yetkili arkadaşlarım da kendi konularına çok hakim olduğundan, açıkçası onların da desteğiyle bu konuların başarıyla üstesinden geldik. Daha fazla mesai harcayarak eksik gördüğüm yönlerimi gidermeye gayret ettim” diyor. Tatilsepeti.com Yönetici Ortağı Kaan Karayal da aynı sorunu yaşadığını paylaşıyor. “Şirket yönetimiyle ilgili hemen hemen her şeyi, deneme yanılma yöntemiyle öğrendim. Daha önce başka bir şirketin kültürünü almadığım için belki birçok şirkette uygulanan yöntemleri, ben sıfırdan keşfettim. Tabii bunun sonradan avantajları da oldu. Kendi şirket kültürümüzü kendimiz yaratmış olduk” diye konuşuyor.

SINIRLI NETWORK SORUNU
Yeni genel müdür olanlar, deneyim eksikliğinin beraberinde getirdiği bir network sorunu da yaşıyor. Bu da onların lobicilik anlamında ilk etapta beklentileri karşılayamamasına neden oluyor. Nexum CEO’su Emre Gürül, “İlk genel müdür olduğunuzda yaşadığınız en önemli sorun nedir?” sorusuna da işte bu konuya değinerek yanıt veriyor. Gürül, “Network konusunda sorun yaşadım. Görevime, bu sektörde yıllardır olan diğer CEO’lara göre daha az insan tanıyarak başladım” diyor. İş dünyası, rakip şirketler ve müşteriler tarafından başarılı bir genel müdür olarak kabul edilmek için güçlü bir network’e ihtiyaç olduğunun da altını çizen Gürül, şöyle devam ediyor: “Bunlar, zaman içinde kazanılabilecek özellikler. Çevreniz geliştikçe, doğru kişilerle vakit geçirmeye başladıkça bunlar da beraberinde geliyor. Bunu hızlandırmak ise kişinin sosyal becerilerine ve alanında ne kadar bilgili olduğuna bağlı. Zira insanlarla iletişiminiz iyi değilse çok bilgili olsanız da gösteremezsiniz, iletişiminiz iyi olup alanınızdaki yenilikleri sıkı takip edip doğru yorumlayamıyorsanız, o zaman da insanlar size itibar göstermez.” Hedef Alliance Genel Müdürü Bülent Denkdemir de benzer duruma dikkat çekiyor. Genel müdürün önceliğinin analitik veya teknik çalışmalar olmadığını, insan olduğunu belirten Denkdemir, “Ben tersi zannediyordum. Ama bu görevde insanı temel alacaksınız. İnsanların duygularını ve düşüncelerini yöneteceksiniz. Yani genel müdürlük görevinin temelini insana odaklanmak oluşturuyor. Bunun için de en önemli öncelik sosyal liderlik. Ben bu dersi aldım ve bu alanda gelişmeye çalıştım” diyor.~

GÜNDEM BELİRLEMEK GEREK
Yönetici terfilerinde, sorun çözme yeteneği oldukça önemli. Ancak genel müdür seviyesinde ise organizasyonlarının çözmek zorunda olduğu sorunları bulup ortaya çıkarmak ve bunların çözülmesini sağlamak, yani delegasyon öne çıkıyor, Bu nedenle PwC İK Hizmetleri Bölüm Yöneticisi Murat Demiroğlu’na göre, daha önce belirli konularda sonuç çıkarmadan sorumluyken yeni yeni rolleri daha fazla ilişki yönetimi, sermayedar, çalışanlar, kamu dahil farklı grupların beklenti ve çıkarlarını bir arada dengelemeyi de kapsıyor, Demiroğlu, “İyi gidenlerin ve iyileştirilmesi gerekenlerin tespiti, önceliklendirilmesi ve çalışılan takımın yönetilmesi kritik önem taşıyor, Yani eskiden sorun çözücüyken artık gündemi belirleyici oluyorlar” diyor, Nexum CEO’su Emre Gürül de bu konuyu bizzat deneyimleyen bir yönetici, “En başta insanın daha önce öğrendiğini unutması gerekiyor” diye söze başlayan Gürül, genel müdür olmadan önce daha operasyonel bir insanken genel müdürlükle birlikte bu özelliğinden sıyrılmak durumunda kaldığını anlatıyor, “Genel müdürlükte karşılaştığınız her sorunu, kendiniz çözmeye kalkarsanız kesin başarısız bir genel müdür olursunuz, Ama yıllar içerisinde geliştirdiğiniz o refleksi kaybetmek gerçekten zor oluyor, Bu konu beni de çok zorladı, çünkü sorumluluk duygumun yüksek olması, genel müdür olmamda etkili oldu, Şimdi o sorumluluk duygusu ile sorunları birilerine delege etmek ve onlardan sonuç beklemek gerçekten beni de zorluyor” diye konuşuyor,

BEKLENTİLER İÇİN ÇALIŞMAK
Yeni ve tecrübesiz genel müdürlerin en çok içine düştükleri durum, beklenti girdabı, Pek çok genç genel müdür, başarısızlıkla sadece beklentileri karşılamaya çalışırken yüzleşiyor. Egon Zehnder Yönetici Ortağı Murat Yeşilde-re, genç genel müdürlerin göreve geldikleri ilk dönemlerde organizasyona kendilerini kanıtlama zorunluluğu hissettiklerini belirtiyor ve şöyle devam ediyor: “Gereksiz, erken veya çok keskin kararlar almak, aksiyonlarla mevcudiyetlerini kanıtlamak çabasına girebiliyorlar, Bazen de organizasyon onların sağlamlığını ölçmek adına, gereğinden fazla güçlerini, yetkilerini, hatta yetkinliklerini sorgulama yoluna gidiyor.” Tanı Pazarlama ve İletişim hizmetleri Genel Müdürü Engin Oytaç da bu yöneticilerden... Çalışan beklentisini yönetmekte çok zorlandığını belirten Oytaç, “Paydaşların beklenti yönetimi halihazırda zor bir konu, Yönetim kurulu, müşteri ve çalışan gibi paydaşların beklentilerinin doğru set edilmesi ve bu doğrultuda titiz bir şekilde yönetilmesinin önemini ilk günden beri biliyordum. Aralarında en zorlandığım çalışan beklentisinin yönetilmesiydi” diyor, Çalışan beklentisini yönetmede verimli bir ekip oluşturmanın mümkün olmadığına değinen ve sürekli değişen bir yapı ile karşı karşıya kalındığını anlatan Oytaç, yaşadığı deneyimi de şöyle paylaşıyor: “Tecrübesiz genel müdür olarak hedefe memnun ederek varılabileceğini zannetmiştim, Genel müdür olduğumun ilk 6 ayında, şirketin büyük bir kısmı tarafından sorun olarak tanımlanan bir konuyu çözmek adına kolları sıvadım, Ancak problem çözüldüğünde en pozitif şekilde etkilenen kişinin bile beklentisini yönetemediğimin farkına vardım. Ben de memnuniyet girdabında kendimi bir sonraki probleme savrulurken buldum,” Oytaç, bugün bu tavrını değiştirdiğini de belirtiyor. Artık birilerini mutlu etmek yerine konu ile ilgili düşüncelerini açık bir şekilde paylaşmayı tercih ettiğini anlatıyor. “İlk başta kırıcı olarak algılanabiliyordum, Ancak bu, iletişim ortamının doğmasına neden oldu” diyor.~

NEDEN PİŞMANLIK DUYUYORLAR?
EN BÜYÜK HATAM
Genç yaşta genel müdürlüğe adım atan birçok isim, bugün geriye döndüğünde yaptığı birçok uygulamadan pişman olduğunu dile getiriyor, Örneğin Tatilsepeti.com Yönetici Ortağı Kaan Karayalo dönemler yaptığı en büyük hatanın insanların sözlerine inanmak olduğunu anlatıyor, "Ben her konuda dürüst ve açık sözlü olduğum için herkesi kendim gibi sanıyordum. Ama ticarette herkes bu şekilde değilmiş. Onu öğrenmem bana ciddi zararlar verse de ileride yaşayabileceğim daha büyük zararların önüne geçmiş oldu” diyor. Metronet Kurucusu Çağrı Seymen de ilk yıllarına dönüp baktığında pişmanlığını şöyle dile getiriyor: "Yeri geldiğinde sistemden ziyade kişilere güvenmiş olmaktan pişmanım.”

“ÇOK ENERJİ HARCADIM”
Tanı Pazarlama ve iletişim Hizmetleri Genel Müdürü Engin Oytaç da yanlış yaptığı birçok konu olduğunu itiraf ederek söze başlıyor. Hemen ardından da şöyle devam ediyor: "Bu da tecrübesiz biri olarak normal. ilk yıllarda herkesi tatmin etme arzusu çok kuvvetli oluyor. Bununla çok enerji ve zaman harcadım.”


“MASA BAŞINDA OTURMAMALI”
Hedef Alliance Genel Müdürü Bülent Denkdemir'in pişmanlıktan çok ders aldığı bir konu olarak gördüğü nokta ise genel müdürlüğün masa başı iş olduğunu düşünmesi. Denkdemir, "Masanın başında çok oturmaya başlarsanız, merkezdeki ekip arkadaşlarınız kendi karar vermesi gereken işleri size onaya getirmeye başlıyor. Çok yoğun çalıştığınızı düşünüyorsunuz ama aslında öncelikler karışıyor ve dışarıdaki fırsatlar kaçıyor' diyor.


TANYER SÖNMEZER / MCT YÖNETİCİ ORTAĞI
“İLK 100 GÜN PLANI ÇIKARMALILAR"
ZAMAN KAYBI
Genel müdürün yaşadığı en büyük zorluk, endüstriyi ya da şirketi anlamayla geçen süre ciddi zaman kaybına sebep oluyor. Genel müdür özellikle analitik araçları, stratejik senaryo planlarını bilmediği bir endüstride faaliyet gösteriyor ise ciddi zaman harcıyor.~
NASIL AŞMALILAR?
Nasıl aşmalılar diye bakarsak bu dönemde genç genel müdürlere, iş hayatından yetişmiş birisinden mentorluk almalarını, bolca okumalarını, gözlemlemelerini ve şirketteki insanları herkesten daha çok dinlemelerini öneririm.
GELİŞİM ALANLARI
Özellikle rakiplerle, şirketlerin yöneticileriyle bir araya gelerek işin zorluklarını kavramak için ilk 100 gün planı çıkarmayı önemli buluyorum. Takımlarını kurarken mutlaka kendi gelişim alanlarını destekleyecek takım üyelerine ihtiyaçları var,
OLMAYAN ÖZELLİKLER
Kendisinde olmayan özelliklere sahip olan insanları beraberlerinde tutmaları önemli. Kendisine çok benzer, aynı kafada adamları ya da çalışanları yanına toplayan genel müdürlerin süratle ve etkin bir şekilde başarısız olduğunu görüyoruz.

MICHAEL D. WATKINS / GENESIS ADVISER KURUCU ORTAĞI
YÖNETİCİLER NASIL LİDER OLUR?
BECERİ DEĞİŞİKLİĞİ
Yöneticilikten liderliğe geçiş döneminde başarılı olmak isteyen üst düzey yöneticilerin kendi odaklarında ve becerilerinde değişiklik yapması gerekiyor. Etkin liderler, finansman, pazarlama, İK ve AR-GE'de çalışan profesyonellerin işteki sorunlara nasıl yaklaştıklarının bilincindedir.
TERCÜMANLIK YAPMAK
Liderlerin bütün işlevlerde konuşulan lisanları çok iyi bilmesi ve gerektiğinde onlar arasında tercümanlık yapmaları gerekir. İşlevsel liderlerin başlıca sorumlulukları, belirli şirket faaliyetleri üzerinde analitik, yani ayrıştırıcı değerlendirmeler yapmaya odaklanacak insanları işe almak, onları geliştirmek ve yönetmekten ibaret.
KURUMSAL LİDERİN İŞİ
Kurumsal bir liderin işi ise önemli organizasyonel sorunları çözmek için bu işlevsel ekiplerin kolektif bilgilerini yönetmek ve onları birleştirmek. Kurumsal liderlerin işi layığıyla yapabilmesi için çıkar ortaklıkları kurması, farklı türden organizasyonlardaki karar alma süreçlerini kavrayarak çarpıcı stratejiler geliştirmesi gerekir.