Türkiye’de genç yaşta, genel müdürlük koltuğuna oturan pek çok isim var.
ING Bank’ın genel müdürü Pınar Abay, Back-Up Genel Müdürü Sitare
Sezgin, General Mobile Türkiye Genel Müdürü Muzaffer Gölcü, Kale Kilit
Genel Müdürü Nadir Erze bunlardan birkaçı. Bu isimler genç yaşta elde
ettikleri bu başarıyla gıpta ediliyor. Ancak genç yaşta genel müdür
olmak hiç de kolay değil. Koltuğa oturdukları ilk günden itibaren pek
çok sıkıntıyla mücadele etmek zorunda kalıyorlar. İşte genç genel müdür
olmanın zorlukları ve yapılan hatalar... ÜNLÜ YÖNETİM GURUSU PETER FISK,
genç genel müdürlerin, “yönetim” denince daha önce yaptıkları ve
uzmanlaştıkları işle ilgili yönetimi anladıklarına dikkat çekiyor. Ona
göre bu genç genel müdürler, işin içine girince şirket I yönetiminin
biraz daha genel işletme yönetimi olduğunu fark ediyor. Fisk, bu nedenle
genel müdür pozisyonuna gelenlerin, daha farklı şeyleri öğrenmeye
ihtiyaçları olduğunu düşünüyor. İnsanları etkileme, birlik olmalarını
sağlama, pazarlık yapabilme ve sunabilme gibi konularda ilerleme
kaydetmeleri gerektiğine inanıyor. Peter Fisk, genç genel müdürlerin
yaşadığı diğer sıkıntıları ise şöyle anlatıyor: “Daha önce alt
kademelerde çalıştıkları için kanun ve kontrolleri sevmeyen genç genel
müdürler, yeni pozisyonlarında daha kurumsal, legal ve etik
sorumlulukları olduğunun da bilincine varmalı. Artık problemleri bulmak,
keşfetmek genel müdür ya da CEO’lar için çok önemli. Bu nedenle daha
büyük resme bakmayı öğrenmeliler. Pazarların değişimini ve geleceğin ne
olacağını tahmin edebilmeliler. Network kurmak, insanları biraraya
getirmek, delege etmeyi öğrenmek ve takımları yönetmek konularına
odaklanmaları da gerekiyor.” Peter Fisk’in dikkat çektiği bu noktalar
dışında genç genel müdürler, koltuklarına oturdukları ilk günden
itibaren birçok zorlukla karşılaşıyor ve pek çok hata yapıyorlar.
EKİP KURMAK ZOR
Uzmanlara göre, genç genel müdürlerin yeni görevlerine geldiklerinde
yaşadıkları en önemli sıkıntıların başında, deneyim eksikliği geliyor.
PwC İK Hizmetleri Bölüm Yöneticisi Murat Demiroğlu, deneyim eksikliğinin
performanslarını ortaya koymalarına engel olduğunu belirtiyor.
“Özellikle genç genel müdür, uzun yıllardır kurumda olan bir genel
müdürün ardından göreve gelmişse bu rolü üstlenmek zorlayıcı olabiliyor.
Çevreden gelen ‘Biz böyle yapardık’ tarzı alışkanlıklar da yeni genel
müdür için hoşa gitmeyebilir” diyor. Bu durumu aşmanın ilk yöntemi
olarak kendi takımlarını kurmak, genç yöneticiler açısından kritik
önemde. Demiroğlu, takımı beraber şekillendirmenin ön koşul olduğunu
savunuyor. Egon Zehnder Yönetici Ortağı Murat Yeşildere de genç genel
müdürlerin takım kurarken bazen tuzaklara yakalandıklarını belirtiyor ve
devam ediyor: “Ya yönetebilecekleri yetkinlikte, tecrübede ve
olgunlukta insanları takımlarına alıyorlar ya da yetkin insanları
almalarına rağmen onları stratejik işlerde değil, idari islerde
kullanıyorlar. Kendi unvan veya rollerinin altını çizerek hiyerarşik
güçleri ile yönetiyorlar.” Genç yaşta yöneticilik koltuğuna oturan
Metronet Kurucusu Çağrı Seymen de bu aşamalardan geçmiş bir isim. Göreve
ilk geldiğinde yönetim kurulunun kendisinden hızlıca ekipler kurarak
binlerce memnun müşteri oluşturmasını beklediğini anlatan Seymen, bu
süreçte iyi bir ekip oluşturmak için zorlandığını ifade ediyor.
Kendisini zorlayan konuyu da şöyle açıklıyor: “İyi bir ekip tecrübeli
kişilerden oluşur. Tecrübeli kişiler ise genelde kır saçlı, ak sakallı
yöneticileri, genç ve uzun saçlı yöneticilere göre daha iyi dinler. O
yüzden karşılaştığım ilk zorluk, tecrübeli bir ekibi kendi başarı
hayallerim etrafında toplamak oldu.”~
GÜVEN SORUNU ÖNEMLİ
Sadece ekip kurmak değil, kurulan ya da var olan ekiplerle yaşanan güven
sorunu da genç müdürleri zorluyor. Bu süreçten şikayet eden genel müd��r
sayısı da oldukça fazla. Back-Up Genel Müdürü Sitare Sezgin, Back-Up’ta
koltuğu, şirketin 8 yıllık kurucu genel müdüründen devraldıktan sonra
çok zorlandığını itiraf ediyor. “Doğal olarak yaşadığım en büyük zorluk,
çalışanlarımın öncelikli olarak bana güvenmelerini sağlamaktı. Zira
yılların alışkanlıklarını ve iş yapış şekillerini değiştirmek gerekiyor.
Her yeni görüşe karşı doğal bir dirençle karşılaşıyorsunuz. Bu süreci
yapıcı olarak geçirmek için ekiplerinizin motivasyonunu yüksek tutmak,
onlarla gelişmeleri ve hedefleri paylaşmak önem taşıyor” diyor. Kale
Kilit Genel Müdürü Nadir Erze de yaşadığı benzer nitelikte güven
sorununu, tüm çalışanlarla hedefleri paylaşarak ve katılımcı bir yönetim
sistemi oluşturarak aştığını ifade ediyor. ING Bank Genel Müdürü Pınar
Abay da genç bir genel müdür olarak göreve geldiği ilk dönemde kendisi
için en büyük zorluğun, büyük bir organizasyonu hızla değişime
inandırmak olduğunu söylüyor. Tatilsepeti.com Yönetici Ortağı Kaan
Karayal da yaşının genç oluşundan dolayı sıkıntı yaşayan bir isim.
Göreve geldiği ilk dönemlerde toplantı yaptığı ya da yeni tanıştığı
insanların, çok genç olmasından dolayı tereddütle yaklaştıklarını
belirten Karayal, “Ama şirket büyüyüp bizim önümüze geçtikten sonra
artık kendi kendimi değil, şirketi temsil eder duruma geldim.
Karşımdakiler de benimle değil, temsil ettiğim şirketle ilgilendiğinden
bu sorun ortadan kalktı” diye konuşuyor. Ak Portföy Yönetimi Genel
Müdürü Dr. Alp Keler ise şöyle anlatıyor: “Genç olmanın en önemli
dezavantajının, kendinizi kabul ettirme süreci olduğunu düşünüyorum.
Özellikle kurum dışından geliyorsanız, ekibin sizi tanıması ve ekibin
bir parçası olmak biraz daha fazla zaman alabiliyor.”
DENGE KURMAK GEREK
Genç genel müdürleri zorlayan bir diğer zorluk da çalışanlar arasında
denge kurmak ve bu dengeye uygun insanları bir araya getirmek. General
Mobile Türkiye Genel Müdürü Muzaffer Gölcü, en büyük zorluklardan
birinin her şeyi çok geniş bir açıdan görebilmek ama aynı zamanda mümkün
olduğu kadar çok detaya vakıf olabilmek gerektiğine inanıyor ve devam
ediyor: “Ekibinizde bulunan herkesle yakın ve samimiyete dayalı verimli
bir ilişki kurmanız çok önemli. Kimin hangi yönü daha kuvvetli, kimi
nerede cesaretlendirmeniz gerek, şirkete hem içeriden hem dışarıdan
nasıl bakabilirsiniz, hedefleri gerçekleştirmek için ne gibi adımlar
atmanız gerektiğini düşünmeniz gerek.” AVL Türkiye Genel Müdürü Dr. Umut
Genç de bu basamakta zorlanan genç yöneticilerden. Genel müdür olmadan
önce işe alım ve ekip kurmakla ilgili deneyim sahibi olsa da daha büyük
bir organizasyon için işe alım yapmanın kolay olmadığını belirten Genç,
“İK veya finans konusunda tecrübem fazla değildi. Bu yüzden bu konularda
bizimle çalışabilecek ekibi kurmakta daha hassas davranmamız ve
üzerinde çalışmamız gerekti. Anladım ki mühendislikte yeni mezunları işe
alıp yetiştirebiliyoruz ama destek ekibe gelince tecrübeli ve hayat
felsefesi şirket kültürüne uyan kişileri işe almak gerekiyor” diyor.
TSKB Gayrimenkul Değerleme Genel Müdürü Işıl Dinçer de şirket içinde
ekip dengesi kurmanın kendisini zorladığını söylüyor. Özellikle birlikte
işe girdiği arkadaşlarının yöneticisi olmanın bu işi daha da
zorlaştırdığını anlatan Dinçer, “Dolayısıyla genel müdür olmadan önce de
bazı dengeleri yakalamam gerekiyordu. Bu durum, iş anlamında bana bir
zorluk getirmese de her anlamda bazı zorluklar yaşadım. Bu dengeleri
oturttuktan sonra rahatladığımı düşünüyorum” diye konuşuyor.~
GENİŞLEYEN SORUMLULUK
Kişiyi kariyer basamaklarında yükselten başarı, yeni rolde başarı
getirmiyor. Liderlik tüm konulara hakim olmayı gerektirdiği için ilk kez
genel müdür olan genç yöneticiler, bu noktada bir süre bocalama
yaşıyor. CMC Genel Müdürü Metin Tarakçı bu durumu şu sözleriyle net bir
şekilde ifade ediyor: “Genel müdür olduğumda, şirketin tüm sorumluluğunu
üstlenmek, finans, bilgi işlem, insan kaynakları gibi uzmanı olmadığım
alanlardaki tüm departmanların da bana bağlanıyor olması, beni en çok
zorlayan konular oldu.” Tarakçı, bunları aşmak için ekiplerle daha sık
toplantı yaparak tüm planlamayı birlikte yürütmeye ve süreci daha
kontrollü yönetmeye gayret ettiğini belirtiyor. “Uzmanı olmadığım
konularda, kendimi hızlı bir şekilde tamamlamaya çalıştım. Her bir
departmandaki yetkili arkadaşlarım da kendi konularına çok hakim
olduğundan, açıkçası onların da desteğiyle bu konuların başarıyla
üstesinden geldik. Daha fazla mesai harcayarak eksik gördüğüm yönlerimi
gidermeye gayret ettim” diyor. Tatilsepeti.com Yönetici Ortağı Kaan
Karayal da aynı sorunu yaşadığını paylaşıyor. “Şirket yönetimiyle ilgili
hemen hemen her şeyi, deneme yanılma yöntemiyle öğrendim. Daha önce
başka bir şirketin kültürünü almadığım için belki birçok şirkette
uygulanan yöntemleri, ben sıfırdan keşfettim. Tabii bunun sonradan
avantajları da oldu. Kendi şirket kültürümüzü kendimiz yaratmış olduk”
diye konuşuyor.
SINIRLI NETWORK SORUNU
Yeni genel müdür olanlar, deneyim eksikliğinin beraberinde getirdiği bir
network sorunu da yaşıyor. Bu da onların lobicilik anlamında ilk etapta
beklentileri karşılayamamasına neden oluyor. Nexum CEO’su Emre Gürül,
“İlk genel müdür olduğunuzda yaşadığınız en önemli sorun nedir?”
sorusuna da işte bu konuya değinerek yanıt veriyor. Gürül, “Network
konusunda sorun yaşadım. Görevime, bu sektörde yıllardır olan diğer
CEO’lara göre daha az insan tanıyarak başladım” diyor. İş dünyası, rakip
şirketler ve müşteriler tarafından başarılı bir genel müdür olarak
kabul edilmek için güçlü bir network’e ihtiyaç olduğunun da altını çizen
Gürül, şöyle devam ediyor: “Bunlar, zaman içinde kazanılabilecek
özellikler. Çevreniz geliştikçe, doğru kişilerle vakit geçirmeye
başladıkça bunlar da beraberinde geliyor. Bunu hızlandırmak ise kişinin
sosyal becerilerine ve alanında ne kadar bilgili olduğuna bağlı. Zira
insanlarla iletişiminiz iyi değilse çok bilgili olsanız da
gösteremezsiniz, iletişiminiz iyi olup alanınızdaki yenilikleri sıkı
takip edip doğru yorumlayamıyorsanız, o zaman da insanlar size itibar
göstermez.” Hedef Alliance Genel Müdürü Bülent Denkdemir de benzer
duruma dikkat çekiyor. Genel müdürün önceliğinin analitik veya teknik
çalışmalar olmadığını, insan olduğunu belirten Denkdemir, “Ben tersi
zannediyordum. Ama bu görevde insanı temel alacaksınız. İnsanların
duygularını ve düşüncelerini yöneteceksiniz. Yani genel müdürlük
görevinin temelini insana odaklanmak oluşturuyor. Bunun için de en
önemli öncelik sosyal liderlik. Ben bu dersi aldım ve bu alanda
gelişmeye çalıştım” diyor.~
GÜNDEM BELİRLEMEK GEREK
Yönetici terfilerinde, sorun çözme yeteneği oldukça önemli. Ancak genel
müdür seviyesinde ise organizasyonlarının çözmek zorunda olduğu
sorunları bulup ortaya çıkarmak ve bunların çözülmesini sağlamak, yani
delegasyon öne çıkıyor, Bu nedenle PwC İK Hizmetleri Bölüm Yöneticisi
Murat Demiroğlu’na göre, daha önce belirli konularda sonuç çıkarmadan
sorumluyken yeni yeni rolleri daha fazla ilişki yönetimi, sermayedar,
çalışanlar, kamu dahil farklı grupların beklenti ve çıkarlarını bir
arada dengelemeyi de kapsıyor, Demiroğlu, “İyi gidenlerin ve
iyileştirilmesi gerekenlerin tespiti, önceliklendirilmesi ve çalışılan
takımın yönetilmesi kritik önem taşıyor, Yani eskiden sorun çözücüyken
artık gündemi belirleyici oluyorlar” diyor, Nexum CEO’su Emre Gürül de
bu konuyu bizzat deneyimleyen bir yönetici, “En başta insanın daha önce
öğrendiğini unutması gerekiyor” diye söze başlayan Gürül, genel müdür
olmadan önce daha operasyonel bir insanken genel müdürlükle birlikte bu
özelliğinden sıyrılmak durumunda kaldığını anlatıyor, “Genel müdürlükte
karşılaştığınız her sorunu, kendiniz çözmeye kalkarsanız kesin başarısız
bir genel müdür olursunuz, Ama yıllar içerisinde geliştirdiğiniz o
refleksi kaybetmek gerçekten zor oluyor, Bu konu beni de çok zorladı,
çünkü sorumluluk duygumun yüksek olması, genel müdür olmamda etkili
oldu, Şimdi o sorumluluk duygusu ile sorunları birilerine delege etmek
ve onlardan sonuç beklemek gerçekten beni de zorluyor” diye konuşuyor,
BEKLENTİLER İÇİN ÇALIŞMAK
Yeni ve tecrübesiz genel müdürlerin en çok içine düştükleri durum,
beklenti girdabı, Pek çok genç genel müdür, başarısızlıkla sadece
beklentileri karşılamaya çalışırken yüzleşiyor. Egon Zehnder Yönetici
Ortağı Murat Yeşilde-re, genç genel müdürlerin göreve geldikleri ilk
dönemlerde organizasyona kendilerini kanıtlama zorunluluğu
hissettiklerini belirtiyor ve şöyle devam ediyor: “Gereksiz, erken veya
çok keskin kararlar almak, aksiyonlarla mevcudiyetlerini kanıtlamak
çabasına girebiliyorlar, Bazen de organizasyon onların sağlamlığını
ölçmek adına, gereğinden fazla güçlerini, yetkilerini, hatta
yetkinliklerini sorgulama yoluna gidiyor.” Tanı Pazarlama ve İletişim
hizmetleri Genel Müdürü Engin Oytaç da bu yöneticilerden... Çalışan
beklentisini yönetmekte çok zorlandığını belirten Oytaç, “Paydaşların
beklenti yönetimi halihazırda zor bir konu, Yönetim kurulu, müşteri ve
çalışan gibi paydaşların beklentilerinin doğru set edilmesi ve bu
doğrultuda titiz bir şekilde yönetilmesinin önemini ilk günden beri
biliyordum. Aralarında en zorlandığım çalışan beklentisinin
yönetilmesiydi” diyor, Çalışan beklentisini yönetmede verimli bir ekip
oluşturmanın mümkün olmadığına değinen ve sürekli değişen bir yapı ile
karşı karşıya kalındığını anlatan Oytaç, yaşadığı deneyimi de şöyle
paylaşıyor: “Tecrübesiz genel müdür olarak hedefe memnun ederek
varılabileceğini zannetmiştim, Genel müdür olduğumun ilk 6 ayında,
şirketin büyük bir kısmı tarafından sorun olarak tanımlanan bir konuyu
çözmek adına kolları sıvadım, Ancak problem çözüldüğünde en pozitif
şekilde etkilenen kişinin bile beklentisini yönetemediğimin farkına
vardım. Ben de memnuniyet girdabında kendimi bir sonraki probleme
savrulurken buldum,” Oytaç, bugün bu tavrını değiştirdiğini de
belirtiyor. Artık birilerini mutlu etmek yerine konu ile ilgili
düşüncelerini açık bir şekilde paylaşmayı tercih ettiğini anlatıyor.
“İlk başta kırıcı olarak algılanabiliyordum, Ancak bu, iletişim
ortamının doğmasına neden oldu” diyor.~
NEDEN PİŞMANLIK DUYUYORLAR?
EN BÜYÜK HATAM
Genç yaşta genel müdürlüğe adım atan birçok isim, bugün geriye
döndüğünde yaptığı birçok uygulamadan pişman olduğunu dile getiriyor,
Örneğin Tatilsepeti.com Yönetici Ortağı Kaan Karayalo dönemler yaptığı
en büyük hatanın insanların sözlerine inanmak olduğunu anlatıyor, "Ben
her konuda dürüst ve açık sözlü olduğum için herkesi kendim gibi
sanıyordum. Ama ticarette herkes bu şekilde değilmiş. Onu öğrenmem bana
ciddi zararlar verse de ileride yaşayabileceğim daha büyük zararların
önüne geçmiş oldu” diyor. Metronet Kurucusu Çağrı Seymen de ilk
yıllarına dönüp baktığında pişmanlığını şöyle dile getiriyor: "Yeri
geldiğinde sistemden ziyade kişilere güvenmiş olmaktan pişmanım.”
“ÇOK ENERJİ HARCADIM”
Tanı Pazarlama ve iletişim Hizmetleri Genel Müdürü Engin Oytaç da yanlış
yaptığı birçok konu olduğunu itiraf ederek söze başlıyor. Hemen
ardından da şöyle devam ediyor: "Bu da tecrübesiz biri olarak normal.
ilk yıllarda herkesi tatmin etme arzusu çok kuvvetli oluyor. Bununla çok
enerji ve zaman harcadım.”
“MASA BAŞINDA OTURMAMALI”
Hedef Alliance Genel Müdürü Bülent Denkdemir'in pişmanlıktan çok ders
aldığı bir konu olarak gördüğü nokta ise genel müdürlüğün masa başı iş
olduğunu düşünmesi. Denkdemir, "Masanın başında çok oturmaya
başlarsanız, merkezdeki ekip arkadaşlarınız kendi karar vermesi gereken
işleri size onaya getirmeye başlıyor. Çok yoğun çalıştığınızı
düşünüyorsunuz ama aslında öncelikler karışıyor ve dışarıdaki fırsatlar
kaçıyor' diyor.
TANYER SÖNMEZER / MCT YÖNETİCİ ORTAĞI
“İLK 100 GÜN PLANI ÇIKARMALILAR"
ZAMAN KAYBI
Genel müdürün yaşadığı en büyük zorluk, endüstriyi ya da şirketi
anlamayla geçen süre ciddi zaman kaybına sebep oluyor. Genel müdür
özellikle analitik araçları, stratejik senaryo planlarını bilmediği bir
endüstride faaliyet gösteriyor ise ciddi zaman harcıyor.~ NASIL AŞMALILAR?
Nasıl aşmalılar diye bakarsak bu dönemde genç genel müdürlere, iş
hayatından yetişmiş birisinden mentorluk almalarını, bolca okumalarını,
gözlemlemelerini ve şirketteki insanları herkesten daha çok
dinlemelerini öneririm. GELİŞİM ALANLARI
Özellikle rakiplerle, şirketlerin yöneticileriyle bir araya gelerek işin
zorluklarını kavramak için ilk 100 gün planı çıkarmayı önemli
buluyorum. Takımlarını kurarken mutlaka kendi gelişim alanlarını
destekleyecek takım üyelerine ihtiyaçları var, OLMAYAN ÖZELLİKLER
Kendisinde olmayan özelliklere sahip olan insanları beraberlerinde
tutmaları önemli. Kendisine çok benzer, aynı kafada adamları ya da
çalışanları yanına toplayan genel müdürlerin süratle ve etkin bir
şekilde başarısız olduğunu görüyoruz.
MICHAEL D. WATKINS / GENESIS ADVISER KURUCU ORTAĞI
YÖNETİCİLER NASIL LİDER OLUR?
BECERİ DEĞİŞİKLİĞİ
Yöneticilikten liderliğe geçiş döneminde başarılı olmak isteyen üst
düzey yöneticilerin kendi odaklarında ve becerilerinde değişiklik
yapması gerekiyor. Etkin liderler, finansman, pazarlama, İK ve AR-GE'de
çalışan profesyonellerin işteki sorunlara nasıl yaklaştıklarının
bilincindedir. TERCÜMANLIK YAPMAK
Liderlerin bütün işlevlerde konuşulan lisanları çok iyi bilmesi ve
gerektiğinde onlar arasında tercümanlık yapmaları gerekir. İşlevsel
liderlerin başlıca sorumlulukları, belirli şirket faaliyetleri üzerinde
analitik, yani ayrıştırıcı değerlendirmeler yapmaya odaklanacak
insanları işe almak, onları geliştirmek ve yönetmekten ibaret. KURUMSAL LİDERİN İŞİ
Kurumsal bir liderin işi ise önemli organizasyonel sorunları çözmek için
bu işlevsel ekiplerin kolektif bilgilerini yönetmek ve onları
birleştirmek. Kurumsal liderlerin işi layığıyla yapabilmesi için çıkar
ortaklıkları kurması, farklı türden organizasyonlardaki karar alma
süreçlerini kavrayarak çarpıcı stratejiler geliştirmesi gerekir.
Türkiye ve dünya ekonomisine yön veren gelişmeleri yorulmadan takip edebilmek için her yeni güne haber bültenimiz “Sabah Kahvesi” ile başlamak ister misiniz?