Girişimcilik 4,0'a hazır mıyız?

Son 5 yıldır ülkemizde de gözlemlediğimiz üzere artık büyük kurumlarda da girişimcilik kavramı gündemlerde yer almaya başladı. Özyeğin Üniversitesi Girişimcilik Merkezi’nin 2011 yılından bu yana düzenlediği Kurumiçi Girişimcilik Konferansı’nda tecrübelerini paylaşan kurum sayısının 35’i geçmesi ve katılan marka sayısının 180’i aşması bunun en ciddi göstergelerinden... Bu yazıda, yaklaşık 10 yıldır girişimcilik dünyasında bilfiil çalışan birisi olarak kurumların girişimcilik dönüşümünün aşamalarını ve ülkemizdeki durumunu değerlendireceğim. Kurumlardan önce bireysel girişimcilikteki durumumuzu özetlemenin faydalı olacağını düşünüyorum. Burada girişimcilikten kastımızın yüksek etki girişimciliği olarak adlandırdığımız yeniliğe (ürün/servis veya iş modeli olabilir) dayalı, hızlı ölçeklenme olasılığı olan ve katma değer yaratan girişimcilik için kullanıldığını belirtmekte fayda var. Ülkemizde 2000’li yılların başında başladığını kabul edebileceğimiz girişimcilik, 2005 sonrasına kadar bebeklik dönemi diyebileceğimiz tek tük, çok cesaretli ve vizyon sahibi arkadaşımızın projeleriyle gerçekleşti. Bugün de en başarılı girişimcilik hikayelerinin büyük çoğunluğu onlardan geliyor. 

İLK EVRE 

2005 sonrası başlayan hareketlilik, 2010 sonrasına kadar e-ticaret odaklı web ve uygulama (app) girişimciliği etrafında şekillendi. Girişimciliğin ilk evresi olarak da adlandırabileceğimiz bu dönem, daha çok yurt dışı örneklerin Türkiye uyarlaması oldu. Bunu takiben daha teknik derinliği olan, farklı iş modellerinin denendiği ve ülkemizin problemlerine özel girişimlerin olduğu ikinci dönemde yatırım dünyası da hareketlendi. Melek yatırım ağlarının sayısı arttı, Türk girişim sermayeleri doğdu ve kamu konuya özel ilgi gösterdi. 2015’te de Girişimcilik 3.0 olarak da adlandırabileceğim Ar-Ge temelli, daha zor değişen endüstrilerde (üretim, sağlık, enerji gibi) ve daha global vizyonlu girişimlerin sayısı artmaya başladı. Bunlara odaklı yurt dışı destekli, Türk sermayesi ortaklı fonlar da hayatımıza girdi. Bizi başarıya götürecek girişimciliğin de bunun olduğunu belirtmekte fayda var. Yukarıdaki Startups.Watch rakamlarına göre ülkemizdeki her türlü ekonomik hareketliliğe rağmen start up’lara yatırım dolar (Doların TL karşısında artışına rağmen) bazında artış gösterdi. 

DEVLERİN ARAYIŞI 

Bireysel girişimciliğin evrimine çok kısaca değindikten sonra esas konumuz olan büyük kurumlarda dönüşüme gelelim. Hepsi zamanında bir başarılı girişimcilik hikayesi olarak başlayan kurumsal şirketlerimiz, büyümenin ve kurumsallaşmanın etkisiyle bugün sıçrama yaratan yeniliği üretme rekabetinde geri kalmaya başladı. Bu geri kalma önce soyut etkiler yaratsa da artık hisse değerlerine yansımaya başladığı görülüyor. Bu değişimin yarattığı arayış, onları bu işi çok iyi başaran girişimcilik dünyasına yönlendirerek büyük kurumların girişimcilik dönüşümün start almasını sağladı. Dünyada yaklaşık 10 yılı bulan bu değişim, ülkemizde de son 5 yıldır gözlemleniyor. TÜSİAD başta olmak üzere birçok STK’nın da bu konuda aktif çalışmalar yaptığı görülüyor. TÜSİAD Girişimcilik Yuvarlak Masası altında Kurumiçi Girişimcilik Çalışma Grubu konuyu bir yıldan fazla süredir İstanbul dışındaki kurumların da gündemine taşımaya çalı��ıyor. Bizzat içinde bulunduğum 11. Kalkınma Planı Özel İhtisas Komisyonu çalışmalarında da gündemin ana maddelerinden biri olarak değerlendiriliyor. 

GİRİŞİMCİ KURUM

Peki nedir bu girişimci kuruma dönüşümde ana uygulamalar? Uygulamaları anlatmadan önce bir şeyi belirtmemde fayda var. Benim gibi Özyeğin Üniversitesi hocalarından Jason Lau ile son 6 yıldır dünyadaki örnekleri incelememiz ve beraber yürüttüğümüz şirketimiz Core Strateji çatısında Avrupa ve Orta Doğu dahil 13 farklı endüstride ve 28 farklı kurumla yaptığımız strateji ve uygulama odaklı girişimcilik çalışmalarımız sonrasında “Girişimci Kurum” tanımını ortaya koyduk. Girişimci gibi çevik çalışarak mevut işinde rekabetçi pozisyonunu yenilerken yeni faaliyet alanı içinde veya dışında sürekli yeni işler deneyen kurum olarak adlandırabileceğimiz girişimci kurum olmanın 4 aşaması (detaylarını aşağıda görebileceğiniz) olduğunu gözlemledik. Akademisyenler, girişimcileri ve kurumları incelerken yenilikte başarının mümkün olduğu kadar çok deneme yaparak yakalandığını gördü. Kurumlar da ilk hedef olarak girişimcilerin çalışma yöntemlerini şirket içine aktarmaya karar verdi. Bunun ilk uygulaması olan kurumiçi girişimcilik programları ortaya çıktı. Temel felsefesi “kısa zamanda, az maliyet ve insan gücüyle çok iş” fikrini denemeye imkan veren bu programlar, ülkemizde de Koç Grubu şirketleri (Otokoç, Koç Finans, Aygaz, TAT gibi), FibaBanka, Fiba Emeklilik, Doğuş Holding, Allianz ve Eureko gibi birçok şirket tarafından uygulanıyor. Bu çalışmaların ikinci aşamasında ise çalışanların yanı sıra programları tedarikçilerine ve bayilerine açtılar. Üçüncü aşamada ise müşterileri de dahil ederek tüm organizasyonun dokunduğu kalabalık ile birlikte (crowdsourcing) üretme modeline geçtiler. 

1.0 DÖNEMİNDE KİM VAR?

Core Strateji olarak yaptığımız kurumiçi girişimcilik (KİG) çalışmaların sonuçlara bakıldığında ise 100 yenilikçi fikrin yüzde 4,8’inin programlarda başarıyla çıkıp pilot dönemine geçtiğini gördük. Bir süre bu uygulamalarla başarılı sonuçlar alan şirketler, daha da yıkıcı iş modelleri veya yeni gelişen teknolojiler üzerine kurgulanan fikirler için organizasyonları dışındaki dünyaya da bakmaya karar verdiler. Bu arayıştaki temel kabul, hiçbir organizasyonun kendi departmanını, ürününü veya iş alanını yok edecek fikirlerin onları yürüten çalışanlarından beklenmesinin makul olmamasından geliyor. Dışa dönük uygulamaların ilk adımı üniversitelere bağlı veya özel olarak işletilen kuluçka merkezleri ve hızlandırma programları ile iş birlikleri yaparak ilerlemek oldu. Bu yöntem, hem kurumlar hızlı sonuç alacağını düşündüğü için hem de hızlandırma program yöneticilerinin sadece demo günü yaparak tanıştırmanın iş birliğine yeterli olacağını düşündükleri için beklenen sonuçları verdiğini söylemek çok zor. Bu çalışmalar şirketler için sadece ısınma, girişimcilik ekosistemini anlama ve iletişim faydası sağlama seviyesinde kaldı. Bu nedenlerle buraya kadar olan dönemi, “Girişimci Kurum 1.0” olarak adlandırıyoruz. Bugün bu yolculuğa çıkmış kurumların yaklaşık yüzde 60-65’inin burada olduğunu söyleyebiliriz. 

“GİRİŞİMCİ KURUM 2.0” BAŞLADI 

Bu çabaların sonuçlarından memnun kalmayan ve daha profesyonel yaklaşarak ilerlemek isteyen şirketler, girişimcilerle çalışmak için kendi programlarını lanse etmeye başladı. Ülkemizde telekom ve finans dünyası başta olmak üzere birçok şirket, kendi özel programlarını açtı. Türk Telekom Pilott, İş Bankası Workup programlarını örnek verebiliriz. Bu çalışmaların iki temel faydası oldu. Şirket çalışanları, programlara başvuran girişimcilerin çalışma yöntemlerini yakından gözlemleme ve onlara verilen eğitimlerden faydalanarak daha çevik çalışmayı şirkete taşıma proje imkanı buldu. Diğer yandan girişimcilerin ilgilendiği yeni teknolojiler ve farklı iş modelleri, şirket içinde ve endüstrinin mevcut durumu nedeniyle, yaşanan iş körlüğünü kırma imkanı verdi. Girişimcilerle birebir şirketin kendisinin muhatap olduğu ve kendi çalışanlarını iş yapış biçimine daha da çok odaklandığı bu yeni döneme “Girişimci Kurum 2.0” diyoruz. Ülkemizdeki çalışmalara baktığımızda çalışma yapan şirketlerin yüzde 30-35’ini de bu seviyede değerlendirebiliriz. Girişimcilerin yarattığı katkıyı ve şirkete pozitif etkisini gören kurumlar, daha büyük potansiyel için bir ileri adıma ilerledi. Bu adımdaki ana motivasyon ise girişimlerle yatırım yaparak beraber değer üretmek veya geliştirmekti. 

3.0’IN ANA MOTORU 

Girişimci Kurum 3.0’ın ana motorunun kurumsal girişim sermayesi olduğunu söyleyebiliriz. Bir kurumun stratejik hedefleri ve ihtiyaçları için yatırım yapması için kurgulanan ama aynı zamanda bir girişim sermayesi gibi finansal getiri de bekleyen yapılanma olarak özetleyeceğimiz kurumsal girişim sermayelerinin sayısı her geçen gün artıyor. Bazı şirketler farklı sebepler nedeniyle (vergi, yönetim yapısı gibi) doğrudan şirket üzerinden yapmayı tercih ederken bazıları yeni bir anonim şirket kuruyor ve bazıları da girişim sermayesi yatırım ortaklığı oluşturuyor. Hangi yöntemi kullandığından bağımsız olarak girişimlere kurumsal girişim sermayesi hedefleriyle yatırım yapan şirketlerin sayısı, ülkemizde son dönemde artış göstererek 16 adede ulaştı. Ama yaptıkları yatırım sayısının çok motive edici olmadığını da söylemenin yanlış olmayacağını düşünüyorum. Başarılı vakalar bu sayıyı artıracaktır. Buradaki önemli kriter, bu yapıların başına şirketin içinden mevcut bir yöneticiyi geçirmek yerine bir girişim sermayesi tecrübesi olan şirket dışından biriyle çalışmaktır. Tüm kriterleriyle birlikte baktığımızda ülkemizde ne yazık ki bu kapsamda somut adımlar atmış kurum görmekte zorlanıyoruz. Bu yolculuktaki kurumlar içinde böyle örneklerin payı en fazla yüzde 5 seviyesindedir. 

ORTAK SIKINTILAR

Bu üç dönemde başarılı sonuçlar alınsa da daha ciddi başarıların önünde ortak sıkıntıların olduğu da görüldü. Bu sıkıntıların başında şirket içi inovasyon (veya kurumiçi girişimcilik) programlarını yönetenlerle şirket dışı programları yapanlar ve iş birimleri arasında koordinasyon olmaması geliyor. Bu bağlantısızlığın temel nedeni de tüm bu çabalar için bütünleşik bir kurum stratejisinin oluşturulmamış olmamasıdır. Doğru bir strateji için bu çalışmalara başlamadan önce bugünün mevcut problemleri, iş birimlerinin yakın gelecek planlarına uyan ihtiyaçları ve şirketin gelecek için farklı alanlar için test etmek istediği inovasyon alanları doğrultusunda hem iç hem dış çalışmaların odak alanları netleştirilmeli ve ortaklaştırılmalı. En kritik olan ise iş birimleriyle ve iş süreçleriyle olan entegrasyon çok net olarak tasarlanmalı. Bugün görüştüğüm şirketlerin büyük bir çoğunluğunda göz ardı edilen temel sıkıntının nedenin bu olduğunu çok net görebiliyoruz. Bunların yanı sıra CEO’ya bağlı ve tek elden yönetilen bir organizasyon olması da şart. Son olarak bu çalışmaların kesinlikle bir takip ve performans ölçütleri olmalı. Bunlar alıştığımız finansal veya proje yönetim ölçütleri değil inovasyon ölçütleri olmalı. İşte bu üç dönüşümde ortaya çıkan yapı, kurumiçi girişimcileri (KİG), beraber iş yaptığı start up’ları ve kurumsal girişim sermayesini, normal iş birimleri olan üretim, tedarik zinciri, finans gibi ile beraber çalıştırmayı becerebilen kurumlar, Çift Elli Organizasyon olarak da adlandırdığımız Girişimci Kurum 4.0 olacak. Umarım önümüzdeki yıllarda bu seviye için de örnekler görebiliriz. x

TÜRKİYE NEREDE?

Özetle değindiğim üç döneme göre Türkiye değerlendirmesine baktığımızda, şimdilik Türkiye’nin Girişimci Kurum 2.0’ın yaygınlaşma döneminde ve 3.0’da emekleme döneminde olduğunu söyleyebiliriz. Ama önümüzdeki dönemde çok hızlanacağımızdan hiç şüphem yok. Bu noktada kendimize sormamız gereken soru, “Bu girişimcilik dönüşümüne ne kadar hazırız?” Bu soruya cevap vermenizi kolaylaştırmak için Core Strateji tarafından geliştirilmeye devam eden “Girişimci Kurum Endeksi” için https://surveymonkey.com/r/girisimcikurum linkindeki anketi doldurmanızı tavsiye ederim. Şirket üst yönetiminin vizyon ve yetkisi, şirket içindeki girişimcilik kültürü, en kritik oyuncu olan orta kademe yönetimin katkısı, şirket çalışanlarının etkinliği, inovasyonu destekleyen operasyon süreçleri ve şirketin etrafındaki ekosistemin gelişmişliği olmak üzere toplam 6 boyutta şirketinizdeki durumun anlaşılmasına faydası olacaktır. Aynı zamanda kendi endüstriniz ve Türkiye geneliyle de karşılaştırma şansınız olacaktır. Kurumlar çok yönlü rekabet baskısının arttığı, teknolojik ve davranışsal değişimin çok hızlandığı bu yeni dönemde, kurucu gibi düşünme ve davranma kabiliyetini yeniden kazanmak, kendinden olmayan kaslar için ekosistem geliştirecek platform yapısına geçmek ve tüm bunların başarısı için iş süreçlerini yeniden tasarlamak zorunda.