SAĞLIKLI KÂR FORMÜLLERİ

HER SEKTÖRÜN İŞ DİNAMİKLERİ AÇISINDAN farklı kârlılık kriterleri vardır. Ama hepsinde geçerli olan kriter ise cironuzdur. Cironuz, alınan malın maliyetiyle işletme giderlerinizin toplamından yüksek olmak zorundadır.” Makro Market Genel Müdürü Mehmet Songör’ün bu sözleri, tüm sektörlerdeki tüm şirketler için geçerli olan temel kârlılık formülünü özetliyor. Ama onun da altını çizdiği gibi, şirketlerin asıl kârlılık formülleri, sektörlere göre farklılaşıyor. Örneğin havacılıkta, uçağın doluluk oranı öne çıkıyor.En az yüzde 50 doluluk oranıyla uçmak, kârlılık için son derece kritik. Bu oran dar gövdeli uçaklar için yüzde 50, geniş gövde uçaklar için ise yüzde 60’lar düzeyinde olmalı. Organize perakendede bir mağazanın aylık kirasının, bir günlük ciroyu aşmaması son derece önemli. Diğer bir formül ise kira tutarının ciroya oranı. Bu oranın yüzde 3'ü geçmemesi gerektiği belirtiliyor. Tabii müşteri sayısı ve sepet değeri de diğer göstergeler. Beyaz ette ise üretimdeki kapasite kullanım oranının yüzde 75’in altına düşmemesi gerekiyor. Aksi halde kârlılık tehlikeye giriyor. Uzmanların da belirttiği bu göstergelerin dışında, tüm sektörlerde öne çıkan ortak başlıklar var. Ölçek ekonomisi, doğru ürün, doğru fiyatlama, kapasite kullanım oranı bunlardan birkaçı... 
MİNİMUM SAYI NE OLMALI? Peki, bir şirketin kârlılık anlamında iyi durumda olması için üretim, müşteri sayısı, bayi ağı gibi faktörlerde yakalaması gereken minimum sayısal tutar ne? Tabii bunun cevabı her sektöre göre değişiyor. Organize perakendede önemli göstergelerden biri çalışan başına düşen ciro. Uzmanlar, buradaki formülün, günlük ciro / 1000 olduğunu belirtiyor. Yani bir mağaza kârlı olmak istiyorsa, çalışan başına 1000 TL günlük ciro yapılabilmeli. Günlük müşteri girişi ve sepet ortalaması ise bir diğer hesaplama yöntemi. Beğendik İcra Kurulu Başkanı Hacı Duran Beğendik, bu formülü şöyle paylaşıyor: “500 metrekarelik bir mağazanın günlük 500 müşteriyi ağırlaması ve sepet ortalamasının 47 TL olması beklenir. 2 bin metrekarelik mağazada ise müşteri sayısının 1.800, ideal sepet ortalamasının da 55 TL olması gerekir.” Elementer sigortada ise bir sigorta şirketinin kârlıılığı, dağıtım kanalının genişliğine ve prim üretimine bağlı. Finansbank Genel Müdürü Temel Güzeloğlu, kendine has bu kuralı şöyle özetliyor: “Benim elementer sigorta şirketleri için bir kuralım var: Eğer bir elementer sigorta şirketinin, banka dağıtım kanalı yoksa, sağlıklı kalması için minimum 500 milyon TL prim üretimi ve 500 aktif acentesi olmalı. Ayrıca kâr sorunu olan oto sigortalarının toplam prim üretiminde payı yüzde 50’nin altında olmalı. Bu şartlar olmazsa işin matematiği şirketin kârlılığını maalesef kurtarmıyor.”
~
DOĞRU ÜRÜN, DOĞRU FİYAT Doğru ürün grubu ve doğru fiyatlama ise tüm sektörlerin kârlılık formülünde en önemli faktörler arasında bulunuyor. Beğendik İcra Kurulu Başkanı Hacı Duran Beğendik, müşteriye doğru ürün ve doğru fiyatla ulaşmanın ancak farklılaşmayla sağlanabileceğini vurguluyor ve ekliyor: “Bugüne kadar bu fark hep fiyat avantajı ve kalite üzerinden yaratılmaya çalışıldı. Oysa ki bu unsurlar zaten bizim işimizin olmazsa olmaz bir parçası. İşletmeleri kârlılığa yani başarıya götürecek en önemli faktörlerden biri olan müşteri tercihi ve sadakati. Bu da ancak farklılık yaratarak sağlanabilir.” Farklılaşma konusuna THY CFO’su Coşkun Kılıç da katılıyor. “Örneğin bizim sektörümüzde doğru uçak seçimi, doğru uçak koltuk konfigürasyonu, doğru network, doğru planlama, maksimum uçak utilizasyonu çok önemli" diyen Kılıç, ekliyor: “Faaliyet gösterilen bölgeye ve kurulan iş modeline uygun kaynak kullanımı önemli bir faktör. Ayrıca çok yüksek rekabetin olduğu bir sektör olduğundan mutlaka iş modelinin ya da ürünün farklılaştırılması gerekli.” Hazır giyim markası Brooks Brothers Türkiye CEO’su Füsun Kuran da doğru fiyatlamanın önemini vurguluyor. Kuran’ın dikkat çektiği bir diğer konu ise stok yönetimi. Kuran, “En sağlam kârlılık formülü mümkün olduğunca az eski stokla yaşayabilmektir. Rakamlar markaya, satılan ürüne, ürün grubunun lüks olup olmamasına göre değişir. Ama her şekilde mümkün olduğunca stoksuz olmak çok kritik.” 
KAPASİTE ETKİSİ KRİTİK Üretim odaklı sektörlerde baz alınan unsurlar ise üretim kapasitesi ve dağıtım kanalları. Örneğin beyaz et sektöründe, kapasite kullanım oranı yüzde 75’in altına indiğinde alarm zilleri çalmaya başlıyor. Keskinoğlu Şirketler Grubu Yönetim Kurulu Üyesi ve Pazarlama Grup Başkanı Keskin Keskinoğlu, bu hassas dengeyi şöyle özetliyor: “Türkiye’de beyaz etteki kârlılık dünya standartlarının oldukça altında. Kuruma göre değişmekle birlikte yüzde 3-5 seviyelerinde seyrediyor. Sektördeki şirketlerin varlıklarını devam ettirebilmesi ve kârlılığı koruyabilmesi için entegre yapı, yaygın satış noktası ve çok çeşitliliğe sahip alternatif ihracat pazarlarına sahip olması önemli. Kapasite kullanım oranı yüzde 75’lerin altına düşmemeli.” Kuruyemiş üretiminde yakalanması gereken asgari kapasite kullanım oranı ise yüzde 60. Papağan Kuruyemiş Yönetim Kurulu Başkanı Kani Emekçi, “Üretim kısmına baktığımızda kapasite kullanımının en az yüzde 60’larda olması gerekli” diyor. Diğer olmazsa olmaz koşulları ise şöyle sıralıyor: “Sağlıklı kârlılık için öncelikle ulusal çapta iyi bir dağıtım ağı yani güçlü bir bayi kanalı olmalı. Hammaddemiz olan tarımsal mahsul yılda bir defa mevsiminde çıkıyor. Daha sonra depolanıyor. Dolayısıyla çok iyi bir depolama sistemi olmalı. Ürünün sorunsuz olarak dağılmasını sağlayacak iyi bir lojistik altyapı olmalı. Özetle bir kuruyemiş şirketi bugünkü şartlarda ideal olarak 100 milyon TL’ye uluşan bir ciroya ulaşmalı. Kanallar içinde zincir marketlerin oranı yüzde 20- 25’i geçmemeli. Finansal maliyetleri ve kur riskini dengelemek için de toplam satışta ihracatın payı yüzde 20’nin altına inmemeli.” 
~
ÖLÇEK KRİTİK FAKTÖR Ölçek ekonomisi ise birçok sektör için kârlılığı sağlayan en önemli faktör. En büyük müşterisi devlet olan özel sağlık sektörü, bu alanların başında geliyor. Acıbadem Sağlık Grubu Yönetim Kurulu Başkanı Mehmet Ali Aydınlar, şöyle konuşuyor: “Burada ölçek ekonomisi çok önemli. Ne kadar büyük olursanız birtakım işleri merkezden yöneterek tasarruf sağlayabilirsiniz. Bu da kârlılığı belirliyor. Özellikle SGK ile çalışan hastanelerin büyük ölçekli olması gerekiyor. Bunun nedeni ise ancak hacimden kazanabilecek olması. Bu noktada minimum 20 bin metrekare alanı ve 150’nin üzerinde yatak kapasitesini aşan hastanelerin para kazanması söz konusu. 100 yatağın altına düşünce devam ettirmek mümkün olmuyor.” Memorial Sağlık Grubu CEO’su Uğur Genç de aynı fikirde. Genç, “120-140 yataklı bir hastanenin operasyonel kâr oluşturabilmesi için yaklaşık 3 milyon lira aylık ciro yapması gerektiğini söyleyebiliriz. Hastanenin daha büyük olması, yaratılan sinerjinin artmasından dolayı kârlılığı artırabilir” diyor. Lojistik sektöründe de ölçek önemli. Omsan Lojistik Genel Müdürü Osman Küçükertan, şunları söylüyor: “Sağlıklı kârlılık için en önemli unsurlar inovasyon, operasyonel mükemmellik, ölçek ekonomisi ve güçlü finansal yapıdır. Jnovasyon sizi rakiplerinizden farklılaştırır ve yeni pazarlar bulmanızı sağlar. Operasyonel mükemmellik tüm süreçlerin yalınlaşmasına ve firmaların düşük maliyetli olmalarına imkan verir. Ölçek ekonomisi sabit maliyetlerin birim hizmet başına yükünü azalttığı için önemli bir rekabet avantajı sağlar. En belirleyici faktörlerden biri fiyat olduğu için ölçek ekonomisine ulaşmış olan şirketler önemli bir avantaj elde edebilir. Güçlü finansal yapı ise risklere karşı önemli bir kalkandır.”
PAZARI DOĞRU ANLAMAK! Pazar yapısını ve talebi doğru analiz etmek, kârlılık sağlayan en önemli denklemlerden biri. Sağlanması ise hiç kolay değil. Demir İnşaat Yönetim Kurulu Başkanı Hamit Demir, doğru proje üretmenin ve bunu sağlıklı biçimde satmanın, pazar ihtişaçlarını doğru okumaktan geçtiğine inanıyor. Demir, kar getiren formülü ise şöyle özetliyor:“Bir şirket, fiyatını lansmanda belirlediği takdirde ve kademeli olarak fiyat artışı yaparsa, kâra geçmiş olur. Örneğin 700 konutluk projesinin lansman zamanında yüzde 25’ini, kaba inşaatı bitene kadar yüzde 25’ini, ince işçiliği bitene kadar da yüzde 50’sini satarsa kâr etmiş olur. Öte yandan, örneğin, 36 aylık bir inşaat süresini 24-26 ay gibi bir süreye çeker ve tamamlarsa, yine büyük oranda kâr etmiş olacaktır. Ancak ilk lansmanda projenin yüzde 50’sinden fazlasını satıyorsa ve bu parayı kendi sektöründe değerlendirmiyorsa zarar etmeye başlar.” Dumankaya İnşaat Yönetim Kurulu Başkanı Uğur Dumankaya ise marka konumlamasının önemine vurgu yapıyor: “Gayrimenkulde sağlıklı kârlılığın formülü uygun araziyi uygun finansal yöntemlerle almakla başlar. Her proje üretim süreci kendi içinde kârlılık, nakit akımı, iç verim oranı, finansman ihtiyacına göre değerlendirilir ve şirket için en uygun olan arazi seçilerek proje üretilir. Öte yandan, marka konumlandırması da kârlılık için en az rakamsal veriler kadar önemli bir ögedir. Markayı tüketiciler için görünür kılmak ve markanızla tüketici arasında anlamlı bir bağ kurmak da kâr oranını yükseltebilmek için çok önemli.” TEB Faktoring Genel Müdürü Çağatay Baydar, müşteriyi anlamanın faktoring sektörü için de kritik olduğunu belirtiyor: “Bir faktoring şirketinde sürdürülebilir kâr yaratmanın formülünde yaygın şube ağı, özellikle KOBİ segmentindeki firmalara ulaşma kabiliyeti, henüz faktoring işlemi yapmamış müşterileri portföyüne alma oranı, sürekli müşteri kazanımı ve elbette yeterli öz kaynak yapısı yatar.” 
~
5 YIL ÖNCE NASILDI? Peki 5 yıl önceye kıyasla artık kâr etmek artık daha mı kolay, daha mı zor? İş dünyasına göre formül değiş medi ama şartlar çok daha zorlaştı. Omsan Lojistik Genel Müdürü Osman Küçükertan, “Sağlıklı kârlılığın formülünde herhangi bir değişiklik yok. Ancak minimum sayısal değerlerde önemli sayılabilecek değişiklikler var” diyor ve ekliyor: “Yurtdışı karayolu taşımacılığında aynı geliri elde etmek için katlanılan maliyet 5 yıl öncesine göre yüzde 50’ye yakın arttı. Mevcut iş modelinde bu maliyet artışıyla sağlıklı kâr elde edilmesi mümkün değil. Bu nedenle lojistik şirketleri karma filo ve taşıma modlarını içeren yeni iş modelleri geliştirmek zorunda.” Makro Market Genel Müdürü Mehmet Songör, kendi sektörü açısından şu değerlendirmeyi yapıyor: “Kârlılık kriterleri, giderlerin artması ve ciroların da erimesiyle daha çok hassasiyet kazandı. İşletme giderlerinin cirodaki oranı 5 yıl öncesinde yüzde 18’in altındaydı. Bu durumda makul kârlılık ve EBITDA oluşturmak için yüzde 22’nin üzerindeki brüt kâr marjı yeterliydi. Bugün ise gider oranları yüzde 24’lere dayandı. Dolayısıyla aynı EBITDA’yı yakalamak için brüt kârlılık oranının yüzde 28’in üzerinde olması gerekiyor.” Beğendik İcra Kurulu Başkanı Hacı Duran Beğendik de 5 yılda önemli değişimlerin olduğunu belirtiyor: “Konu kârlılık olunca, formül aynı kalsa da koşullar çok farklı. Örneğin, Beğendik’in 5 yıl önce 150 milyon TL olan cirosu, 2013’te 550 milyon TL’ye çıktı. 2014’ü de 1,3 milyar TL ile kapatacağız. 2020 hedefimiz ise 10 milyar TL. Bu istikrarlı büyümenin nedeni iyi planlama ve sektörde farklılık yaratmamız. Oysa şu anda herkes fiyat odaklı ve en ucuz olma iddiasında.” 
ZORLAŞTIRAN NEDENLER Kâra geçmeyi zorlaştıran nedenlerin başında ise artan rekabet geliyor. Papağan Kuruyemiş Yönetim Kurulu Başkanı Kani Emekçi, “Artık kârlılıklar daha düşük” diyor ve nedenlerini şöyle anlatıyor: “Öncelikle rekabet arttı. Hammadde fiyatları artıyor. Dağıtım kanallarına baktığımızda zincir marketlerin payı artıyor. Zincir marketler, şirket cirolarını büyütüyor ama kârlılık sağlamıyor. Tüm bunlar üst üste konulduğunda hem kâr etmek, hem de bu kârlılığı korumak eskisine göre daha karmaşık ve zor hale geldi.” TEB Faktoring Genel Müdürü Çağatay Baydar da aynı fikirde. “Artık sadece faktoring sektöründe değil finans sektöründe de kâr etmek ve bunu korumak giderek zorlaşıyor” diyen Baydar, ekliyor: “Piyasa faizlerinin aşağı yönlü seyri, finans sektöründe alışılmış kâr marjlarının da bu yönde değişmesine neden oluyor. Sektörün en fazla geliri yine küçük ve orta ölçekli şirketlerden elde edeceğini düşünüyorum.” Kârlılığın güçleştiği sektörlerden biri de perakende. Makro Market Genel Müdürü Mehmet Songör, nedenlerini şöyle özetliyor: “Son 5 yılda perakende sektörü hızla büyüdü ama verimliliği sağlamak ve kârlılığı korumak giderek zorlaştı. Perakendedeki metrekare büyümesi talebin oldukça üzerine çıkmış durumda. AVM sayısı 350’ler düzeyine geldi. Kişi başına düşen metrekare hızla artıyor. Buna karşılık metrekareye düşen ciro giderek azaldı, azalmaya da devam ediyor. Bu durum kârlılığın önündeki en büyük engel durumunda. Kârlılığı korumak için mevcut olanı korumanın ve geliştirmenin, yeni yat ırımlardan daha öncelikli bir iş olarak görülmesi gerekir.”
~
SÜLEYMAN ORAKÇIĞOĞLU / ORKA GROUP YKB
HAZIR GİYİMİN FORMÜLÜ NE?
NASIL ÖLÇÜLÜYOR? İhracat için farklı, üretim için farklı, perakende mağazacılık için farklı ve özellikle cirodaki payla ilgili farklı parametreler var. Bu işin de artık bir ‘finans mühendisliği’ var. İşin mağazacılık boyutunda metrekare verimliliği, kira-ciro dengesi ve aynı, zamanda kira-genel gider ve bunların ciro içindeki pay,, son derece önemli.
SEGMENTE GÖRE DEĞİŞİR Tüm bunlar segmente göre değişebilen unsurlar. Bazen ciro-kira dengesine baktığınız zaman ‘mass market’ ve hacme oynuyorsanız, yüzde 8- 10’luk bir hedefiniz olması gerekiyor. Orta veya üst segmentteyseniz bu rakamlar yüzde 14’e kadar tolere edilebilir. Ama lüks segmentte faaliyet gösteriyorsanız bu rakamlar yüzde 18-20’lerde olabilir. Kira-ciro dengesi, metrekare verimliliği Anadolu’da daha farklı.
KRİTİK RAKAMLAR Artık, mağazaya giren müşteri sayısının ölçümlenebilmesi için sistemlerimiz mevcut. Müşterilerin yüzde kaçına ürün satılmış, fatura başına kaç ürün satışı yapılmış, hepsi artık başarı ve performansın ölçütleri. Ancak sadece müşteri sayısına bakmak doğru olmaz. Çünkü orta-üst segmentte bir markayla lüks segmentteki bir markada mağazaya giren müşteriye satılan ürün yüzdesi hesaplanırken oranlar 1’e 2, 1’e 3 farklılık gösterebilir. 

ÔRHAN ÖZER / TOYOTA OTOMOTİV CEO'SU
"KARLILIK HEDEF DEĞİL SONUÇ
YÖNTEM VAR Kârlılıkla ilgili şirketler iki tür anlayış benimseyebilir. Bunların ilki, maliyet üzerine belli bir kâr payı konarak fiyatın belirlenmesidir (Satış fiyatı=Maliyet+kâr). şir diğeri ve bizim de benimsediğimiz yönteme göre ise üretim başlamadan önce satış fiyatı ve maliyet hedeflerinin belirlenmesidir. Aradaki fark ise kârlılığı oluşturur (Satış fiyatı- maliyet=Kâr). Bu anlayışa göre ancak maliyetleri azaltarak kâr elde edileşilir. 
REKABET YÜKSEK Günümüz rekabetçi pazar ortamında satış fiyatlarını önceden belirlemek ve değişiklik yapabilmek kolay değil. Bu tür rekabetçi pazarlarda, kârlılığımızı artırabilmek için kaliteden ödün vermeden maliyetlerimizi azaltmak çok önemli. Nihayetinde, kâr bizim için bir hedef değil, sonuçtur. 
ASIL HEDEF NE? Hedefimiz, maliyetleri azaltmak ve bunun kapsamı da ağırlıklı olarak üretim maliyetleridir. Maliyetlerimizi azaltabilmek için ‘muda, muri ve mura’ olarak adlandırılan 3 Japonca terimin ifade ettiği israf, aşırı yük ve dengesiz üretimin ortadan kaldırılması, bizler için bir şirket kültürü, günlük işimizin bir parçası olmuş durumda.” 
~
ÖZEL SAĞLIKTA NASIL?
REKABET ÇOK ARTTI Acıbadem Sağlık Grubu Yönetim Kurulu Başkanı MEHMET ALİ AYDINLAR , şunları söylüyor: “Türkiye’de 550’nin üzerinde özel hastane var. Kamu hastaneleri de sürekli büyüyor ve yeni hastaneler yapılıyor. Dolayısıyla işler her geçen gün zorlaşıyor. Rekabetin olumsuz etkilerini uzaklaştırmak için sağlık turizmi yani yabancı hastaya verilen hizmetler ön plana çıkıyor. Başka bir konu SGK’nın 7 yıldır zam yapmaması. Her geçen gün hem enflasyonun etkisi hem SGK fiyatlarının artmaması nedeniyle iş daha da zorlaşıyor.”
KÂR ETMEK ZORLAŞIYOR Memorial Sağlık Grubu CEO’su UĞUR GENÇ de 5 yıl öncesine göre kâra geçme koşullarının zorlaştığını belirtiyor. “Sektörümüzde doluluk oranları en önemli kriterlerimizden biri. Yüzde 60-70 doluluk civarına geldiğimiz zaman kâra yakın bir noktaya geldiğimizi söyleyebiliriz. İK giderlerimiz çok olduğu için, bu doluluk oranını yakalamadığımız sürece kâr etmekten bahsedemeyiz. 5 yıl önce yüzde 5-10 daha az doluluk oranları konuşulabilirdi. Ama artık kâr etmenin çok daha zor olduğunu düşünüyorum.” 
COŞKUN KILIÇ / THY CFO'SU
"İŞ PLANI DOĞRU YAPILMALI"
YETERLİ PAZAR VAR MI? Bizim sektörümüzde kârlılık için faaliyet gösterdiğiniz bölgeye ve iş modelinize uygun olarak birçok faktörün doğru şekilde bir arada bulunması gerekir. Birincisi, yeterli ölçekte doğal bir pazarın bulunmasıdır. Yani büyük ve gelişen bir iç pazarınızın olması ya da dünyadaki önemli büyüklükteki trafik akışlarını taşımaya elverişli bir konumda yer almak önem taşıyor. Ya da bizdeki gibi her ikisine de sahip olmak çok önemli.
TEK FORMÜL YOK Kârlılığı yakalamak için ‘olmazsa olmaz’ minimum sayılar yoktur. Bir havayolu şirketi, doğru menzilde doğru uçağı kullanıyor, başa baş doluluk oranını sağlayabilecek sayıda yolcuyu bulabiliyor ve gerekli fiyatlamayı yapabileceği bir rekabet ortamında faaliyet gösteriyorsa tek bir hatla da kâr edebilir. 
GEREKLİ RAKAM NE? Bizim gibi büyük network taşıyıcılarında her bir hattın doluluk oranı en az uçuşun kendi operayonel giderlerini karşılamaya yetecek kadar olmalıdır. Bu da dar gövde için yüzde 50, geniş gövde uçak için yüzde 60’larda bir doluluk oranı demektir. Sonrasında da mutlaka birbiriyle konuşan, çok efektif ve derin bir network yapısının olması gerekir. Uçulan hatların çoğuna en az günde bir defa uçuyor olmak gibi...