JASON
JENNINGS, dünyanın önde gelen yönetim danışmanlarından biri...
Türkiye’de “Büyük Küçüğü Değil, Hızlı Yavaşı Yutar” adlı kitabı ile
tanındı. Şimdi ise yeni ve farklı bir kitabıyla iş dünyasına yön vermeye
hazırlanıyor. “Yeniden Yaratanlar: Sıra dışı Şirketler Radikal
Değişimleri Nasıl Gerçekleştiriyor” (Reinventors: How Extraordinary
Companies Pursue Radical Change) adlı bu kitapta, içinde bulunduğumuz
dönemin en önemli sorunu düşük büyümeyle karşı karşıya olan şirketlere,
kendilerini nasıl yeniden yaratabilecekleri konusunda önerilerde
bulunuyor. “Yeniden yaratma” konusunda çok sayıda örneğin de yer aldığı
kitapta, geleceğin iş dünyasında yer almak ve kârlı şekilde yoluna devam
etmek isteyenler için kritik ipuçları da bulunuyor.
1- BÜYÜYEMİYORSANIZ BAHANE ÜRETMEYİN
Sağlıklı büyümeye erişmek ve sürdürmek günümüzde her işletmenin, her
yöneticinin önündeki en büyük meydan okumadır... Hem sürekli hem kârlı
büyüme hedefini tutturabilen işletmeler ise çok daha nadirdir. Bain and
Company’nin yaptığı bir araştırmaya göre, her 10 işletmeden 9’u yatırım
ve sermaye maliyetlerini bile kazanamadan başarısızlığa uğrayıp,
sahneden kayboluyor. 1990’lı yıllarda yıllık yüzde 1,4 olan ortalama
büyüme hızı, günümüzde çok daha düşük. “Think Big, Act Small” (Büyük
Düşün, Küçük Hareket Et) adlı kitabım için Bain and Company Research ile
birlikte 2 yıl boyunca dünya çapında 72 bin şirketi inceleyerek
yaptığımız çalışma sonucunda arka arkaya 10 yıl boyunca iki basamaklı
büyüme oranlarına ulaşabilen sadece 120 şirket saptayabilmiştik. Pek çok
lider, düşük büyüme sendromunu alt edebilmek için radikal
değişikliklere gitmek yerine, kötü performanslarını örtbas edebilmek
amacıyla çeşitli bahanelerin ardına sığınmayı tercih ediyor. “Ekonomik
koşullar kötü. Ekonomi iyiye gittiğinde biz de iyiye gideceğiz” gibi
bahaneler uydurmanın bir faydası yok. Gerçek şu ki aslında resesyon
zamanları da büyümek için harika zamanlardır. Dow Jones Sanayi
Endeksi’ndeki şirketlerin yarısından fazlasının resesyon zamanları
doğmuş veya bu zamanlarda ivme kazanmıştır. “Hızlı büyümek için çok
büyüğüz” düşüncesi de doğru değil. Günümüzde büyük şirketler küçükleri
değil, hızlılar yavaşı yutuyor. “İnsanlar değişmeye gönüllü değil veya
değişemiyorlar. Bu nedenle şirketimiz büyüyemiyor” demek de büyük bir
hata. Home Depot’un CEO’su şirketini yeniden yaratmak (reinvent) için
yola çıktığında, onun farklı uygulamaları üst düzey yöneticiler
tarafından hemen benimsenmedi. Kimileri onun değişim ekibinin bir
parçası olmayı reddetti, hatta büyük başka şirketlere geçen ve oralarda
iyi işler yapanlar da oldu. Ancak, Home Depot ve yöneticileri eninde
sonunda değişti. Araştırmalar, şirketlerde sadece 5 kişiden 1’inin, yani
çalışanların yüzde 20’sinin değişime direndiğini gösteriyor. ~
Kalanların yüzde 17’si değişim konusunda “öncü” oluyorlar ve lider
“Haydi” der demez harekete geçiyorlar. Çalışanların yüzde 63’ü ise bu
karara güvendikleri ve sonunda başarı şansı olduğuna inandıklarında
şirketi yeniden yaratmak için çalışmaya girişir ve CEO’ya yardım
ederler.
2- ÖNCE NET BİR ROTA BELİRLEYİN
Muhtemelen onların daha uzağı görebileceğini ve kabilelerinin ne yöne
gitmesi gerektiğini daha isabetli saptayabileceğini düşünüyorlardı. Bir
şirketi yeniden yaratmak için öncelikle gidilecek yeri, ulaşılacak
noktayı belirleyerek işe başlamak gerekiyor. Allegheny Technologies’in
2011 yılının mayıs ayında emekli olan CEO’su Pat Hassey, orta boylu,
ancak ABD’nin 1000 büyük şirketinin pek çoğunun CEO’suna göre çok daha
uzağı görebilen bir liderdi. Şirketi, metal üretimi işinin katma değeri
düşük bir emtia piyasasına dönüşmesinin kurbanıydı. Hassey, 2001 yılında
iflasın eşiğinde olan şirketin 2008 yılına dek büyük yol kat etmesini
sağladı. Allegheny Technologies, 2008’de halka açık şirketler arasında
performans bakımından ilk 9’a girdi. Nasıl başardığını ise bana şöyle
anlatmıştı: “Benim asıl işim bir tane; ben bir destinasyon uzmanıyım.
Sisli zamanlarda bile uzağı görebilmeliyim, yakındaki ve uzaktaki
noktaları birbirine bağlayabilmeliyim. Hepsinden önemlisi de şirkette
herkesin nereye gittiğimizi bilmesini sağlamalıyım. Çünkü, insanlar
hedeflerini, gidecekleri noktayı öğrenmek için sonsuza dek beklemek
istemez.” Son söz: “Gideceğiniz istasyonu bilmezseniz hangi adımları
atmanız gerektiğini asla bilemezsiniz.”
3- DEĞİŞİM VE BÜYÜME KÜLTÜRÜ OLUŞTURUN
Bir liderin vermesi gereken en önemli kararlardan birisi, organizasyonun
ne tip bir kültüre sahip olması gerektiğidir. Liderlerin en zor ve hiç
bitmeyen görevi yaşayan bir kültür yaratmak için çalışmaktır. Kültür ise
ortak değerler, davranışlar, hedefler ve şirket içinde benimsenen
uygulamaların bütününden oluşur. Sağlam bir büyüme kültürü oluşturan ve
sürekli bir değişim ve kendini yeniden keşfetme konusunda başarılı olan
şirketlere iyi bir örnek olarak Hindistan’daki Apollo Lastikleri’nin
hikayesi verilebilir. Bu şirket Hindistan’da iş yapıyor, ülke çapında 4
binden fazla perakendeciden oluşan bir network’e sahip. Bunun yanı sıra,
Güney Afrika’da 100’e yakın bayisi var ve Hollanda’da da önemli
büyüklükte bir iş yapıyor. 2005’e kadar Apollo birkaç 10 yıl boyunca
Hindistan’da küçük, saygın bir lastik tekerlek üreticisiydi. Şirketin
genç yöneticisi Neeraj Kanwar, o dönemi bana şöyle anlatmıştı:
“Kendimizi diğer pek çok şirket ile aynı pozisyonda buluverdik. Yılda
300 milyon dolar ciro yapıyorduk, sürekli yangınlarla mücadele ediyorduk
ve zamanımızı kullanmamız gereken işlere ayıramıyorduk. Ciromuz bir yıl
birkaç puan artıyor, diğer yıl birkaç puan düşüyordu. Bir ileri bir
geri gidip geliyorduk. 2005’te şirketin en tepedeki 20 yöneticisinin
katıldığı bir toplantı yaptık. Kendimize nereye gitmek istediğimizi
sorduk. O zamana kadar eksik olan şey, büyük bir hedefimizin
olmamasıydı. O toplantıda şirketi 5 yıl içinde 6 kattan fazla büyütme ve
2 milyar dolar ciroya ulaştırma ve dünyanın ilk 15 lastik üreticisinden
biri yapma kararı aldık, Bu doğrultuda ilk yaptığımız şey insanları
bulma, elde tutma ve yetiştirme yöntemlerimizi yeniden yaratmak oldu.
Daha fazla yeteneğe, dolayısıyla daha fazla eğitime ihtiyaç duyuyorduk.
Bu nedenle Apollo Onur Akademisi’ni kurduk. İkinci olarak teknolojiyi,
karar verme süreçlerini ve işimizi her adımda kolaylaştırıcı bir şekilde
kullanmak üzere odaklandık. Ardından şirketin her alanında teknoloji
kullanımını yaygınlaştırdık. Teknolojiyi herkesin kullanımına sunarak
onların hayatlarını kolaylaştırdık, karar almayı çabuklaştırdık ve
böylece yeniden yaratma sürecinin sürekliliğini sağladık. Üçüncü ve son
olarak ise şirkette sadece ürünlerde değil, her alanda ‘kalite’ konusuna
kilitlendik.~
Deming Kalite Ödülü’nü kazanmayı kendimize hedef koyduk.” Bu 3 temel
prensip haricinde genç yönetici Kanwar’ın “Bir şey yapılmaya değer ise
hemen yap” felsefesi de şirkette büyük kabul gördü. Bir lider büyüme ve
değişim konusunda yetenekli bir şirket yaratmak istiyorsa bu mesaj
kültürünün hayati bir parçası olmalı. Herkes bunu bilmeli ve uygulamalı.
4- ESKİ KURALLARI UNUTUN VE HEP YALIN OLUN
Otomotiv devi olan Ford, üretim stratejilerini adeta atoma ait bir
sırmış gibi saklamayı adet edinmiş bir şirketti. Bu nedenle Toyota’dan
“Sizi en yeni üretim sahamızı ziyaret etmeye davet ediyoruz. Üst düzey
mühendislerinizi ağırlamaktan ve onların sorularını yanıtlamaktan büyük
memnuniyet duyacağız” şeklinde bir çağrı aldıklarında şaşırıp kaldılar.
Çok sayıda üst düzey Ford yöneticisi, bu davetin gerçek olduğuna
inanamadı. Bunu gerçek olamayacak kadar aşırı iyi niyetli bir davranış
olarak nitelendirdiler. Ford mühendisleri, Japonya ziyaretinden
döndükten sonra şüphelerinde haklı olduklarını düşündüler! Aralarında şu
yorumu yaptılar: “Bizim gördüğümüz gerçek bir otomobil üretim hattı
değildi. Sadece saşiler, araç - gereçler ve çalışan insanlar vardı.
Ancak otomobil parçaları ve yedek parçalar ortada yoktu. Depoları da o
kadar küçüktü ki mevcut üretim planlarını desteklemesi olanaksızdı.”
Yaşadıklarını “Adeta film gibiydi” diye özetlediler. Oysa Ford
mühendislerinin gördüğü gerçek bir otomobil fabrikasıydı. Japonların
“kaizen” diye adlandırdıkları, sürekli iyileştirme felsefesine dayanan,
inanılamayacak kadar yalın bir üretim sistemiydi. Toyota ve Japonlar,
böyle önemli değişimi yaratırken, Detroit’in en büyük 3 otomobil
üreticisinin pazar payları hızlı bir inişe geçerek yüzde 90’lardan yüzde
40’lara kadar gerilemişti. Detroit’in en zeki beyinleri, gözlerinin
önünde duran gerçeği kavrayamamışlardı. General Motors’un araştırma
biriminin başkanlığını yürüten ve gerçek bir inovasyoncu olan Charles
Ketttering, “Gerçek kaşifler eğitimlerini çok ciddiye almaz. Mucit ve
yenilikçi mühendisler uzmanlıklarını unutuvermeye hazırdır” diyor.
Apple’ın efsanevi CEO’su Steve Jobs ise bu durumu “Tekrar çaylak olmanın
ve her şeye yeniden başlamanın hafifliği” olarak tanımlıyor.
5- RİSKLERDEN KAÇINAYIM DERKEN FIRSATLARI ES GEÇMEYİN
Kimi zaman liderler ve şirketleri karşılarına gelen fırsatları,
risklerden aşırı korktukları için kaçırırlar. Riskler ve fırsatlar
arasında ince bir çizgi var. Bu nedenle tüm algılarınızı açmalısınız.
Coca- Cola’nın Pepsi’yi satın alma şansı vardı. Pepsi’nin eski sahibi
Loft Incorporated iflasa gittiğinde karşılarına çıkan bu fırsatı
değerlendirmediler. Çünkü Coca- Cola yöneticileri istenen birkaç bin
doları böyle bir satış için riskli buldu! Sadece 10 yıl önce Yahoo, 5
milyon dolara Google’ı satın alabilirdi. Ancak aylarca süren
görüşmelerden sonra Yahoo’nun o zamanki CEO’su Terry Semel, istenen
tutarı fazla ve riskli buldu ve satış görüşmeleri sona erdi. Oysa o
zaman istenen tutar Yahoo’nun değerinin sadece yüzde 10’una denk
geliyordu. Bazı şirketler risk almaktan aşırı şekilde kaçınıyor çünkü
emsallerinin pek çoğunun risk aldığında başarısızlığa uğradığını
görüyorlar. Harvard Üniversitesi’nin ünlü profesörlerinden “The
Innovator’s Dilemma” (Yenilikçinin İkilemi) kitabının yazarı Clayton
Christensen, büyük şirketler yeni şeylere teşebbüs ettiğinde
başarısızlık oranının yüzde 90 düzeyinde olduğunu söylüyor. Amerikan
şirketlerinin riskleri fonlamak üzere para harcamak konusundaki
isteksizliği ulusal ekonomiyi de köstekliyor. Geçtiğimiz 40 yıl boyunca
şirketler nakit akışlarının yüzde 100’ünü insanlara, üretim tesislerine,
yazılıma, kapasite artırmaya ve büyümeye yatırdı. 2008-2009’da yaşanan
ekonomik kriz sonrası oluşan finansal çöküşün ardından doğan belirsizlik
ortamı nedeniyle bu oran yüzde 50 ila 70 arasında değişiyor. Bu
nedenle biriktirdikleri tomarla nakitin üzerinde oturan çok sayıda
Amerikan şirketi var.~
6- KÜÇÜK ADIMLARLA BÜYÜK ÖDÜLE ULAŞIN
Dot Foods adlı şirketin öyküsüne ilk kez 2005 yılında yayınladığım
“Think Big, Act Small” (Büyük Düşün, Küçük Hareket Et) adlı kitabımda
yer vermiştim. Bu şirket, 1995-2005 dönemini kapsayan 10 yıl boyunca
kesintisiz olarak iki basamaklı ciro ve kâr büyümesi gerçekleştirebilen
10 ABD’li şirketten biri olma başarısına gösterebilmişti. Şirketin
modeli ise basitti; Gıda üreticilerinden büyük miktarlarda mal alıyor,
depoluyor ve bu malları haftalık olarak distribütörlük yapan
müşterilerine dağıtıyordu. Böylece distribütörler gereksiz stok
maliyetlerinden kurtuluyordu. Gıda üreticilerinin de ülkenin döıt bir
tarafındaki distribütörlerle satış ilişkisi sürdürme gereksinimini
hafifletiyordu. Üreticiler, Dot Foods’a bir dağıtım bedeli ödüyor, Dot
Foods ise ufak bir kâr marjıyla bu ürünleri distribütörlere satıyordu.
Robeıt Tracy ve karısı Dot, 12 çocuğuyla birlikte şirketlerini de
büyütmeyi başarmıştı. Robeıt satıştan, eşi Dot ise defterlerin
tutulmasından, siparişlerin girilmesinden ve dağıtımın koordinasyonundan
sorumluydu. Birkaç yıl önce şirketin yönetim kumlu başkanı Robeıt
Tracy, CEO’luk meşalesini oğlu John’a verdi. John Tracy, “Hedefimiz,
gıda endüstrisinden en iyi tedarik zinciri çözümlerini sunmak. Ancak bu
şekilde müşterilerimizin ihtiyaçlarının bir adım önünde olabiliriz”
sözleriyle stratejisini anlatıyor. Tüm müşteri ve tedarikçileri,
onlardan yeni çözümler, yeni ürünler ve farklı iş yapma biçimleri
bekliyor. John Tracy, “Sürekli inovasyon yapmak ve küçük riskler alarak
onların ihtiyaçlarının bir adım önünde hizmet sunmak bizim işimiz”
diyerek vizyonlarını ortaya koyuyor. Şirketin attığı küçük adımlar
zamanla büyük işlere, büyük adımlara dönüştü. Örneğin, peynir işinde
farklı ihtiyaçların doğduğunu fark eden şirket; gurmelere hitap eden
yüksek kaliteli, ithal ve yerli peynirleri daha rahat tedarik
edebileceği ve dağıtabileceği özel bir sistem kurdu ve büyüttü. Ardından
dana ve domuz eti işine girdi. Çok yeni girilen bu iş kolu son 2 yılda
Dot Foods’un büyümesinin önemli bir motoru oldu.
7- KİM KALMALI, KİM GİTMELİ, KİM YÖNETMELİ?
2000 yılında insan kaynakları direktörlerinin katıldığı bir konferansın
konuşmacısıydım ve onlara “Liderlik pozisyonlarınızda boş masa var mı”
diye sormuştum. Sadece birkaç el havaya kalkmıştı. Aynı soruyu 2011’de
bir başka konferansta tekrarladığımda ise salonun yüzde 95’i elini
kaldırdı. Bu tablo günümüzde, her seviyede değişim ve büyüme insan ve
liderlik faktörüne önem vermeden başarıya ulaşılamayacağının anlaşılmış
olduğunun apaçık bir göstergesi. Kim gidecek, kim kalacak, kim liderlik
koltuğuna oturacak ve kimler onları takip edecek? Bu gibi kararlar, bir
organizasyonun sürekli değişimi ve büyümeyi kucaklama ile kendini
yeniden yaratma yeteneğini belirliyor. İnsanları doğru seçmek ve onların
kariyer çizgisi hakkında doğru kararlar verebilmek, aslında çok büyük
bir meydan okumadır. ABD’nin en büyük çelik üreticisi olan Nucor
Coıporatiorim CEO’su Dan Dimico, “İnsanlar en önemli kaynağınız
değildir, sadece şirketinizin kültürüne, kimliğine uygun, doğru insanlar
değerli bir kaynaktır” diyor. Dimico, “Liderlerin yüzde 99’u Nucor’da
çalışamaz. Bu yeterince zeki, teknik olarak kuvvetli ve etkili
olmadıklarından değil, emir-komutaya dayanan liderlik tarzından
sıynlamamalarmdandır. Bu tip liderler, 6 ila 18 ay içinde emir-komuta
tarzı liderlik elbiselerini çıkarıp atamazlarsa, etkinlikleri azalır.
İnsanlar onları önemsememeye başlar” diyerek şirketteki güçlü liderlik
kültürünün ana çerçevesini ortaya koyuyor. Ona göre Nucor’da liderler,
şirket çalışanlarına hak ettikleri biçimde iyi davranmalı. Bir başka
deyişle şirketin liderlerine nasıl davranmasını istiyorlarsa, onlar da
Nucor çalışanlarına öyle davranmalı. Şirketlerini yeniden yaratma
konusunda başarılı olan liderlerin tamamı “örnek” olarak gösterilen
insanlardır.~
Yazılım şirketi SAS Institute’un CEO’su Jim Goodnight, hala kod
yazabiliyor, 900 hemşireden sorumlu başkan olan Joan Begliner, hala
yatak çarşafı değiştiriyor. MultiChem’s adlı kimya şirketinin CEO’su
James Archer, hala her hafta müşterilerini arıyor. Bu yaklaşım çelik
üreticisi Nucor’da da kabul görüyor. Nucor, bu liderlik stili sayesinde
en yetenekli insanları kendine çekebiliyor ve onları geliştiriyor.
8- HER ELEŞTİRİYE VE HERKESE KULAK VERİN
Çalışanlar, şirketler ve tedarikçiler arasındaki ilişkileri mercek
altına alan bir araştırma, ABD’de iş yaşamına ilişkin ilginç sonuçlar
içeriyor. Gallup ve Watson Wyatt Work tarafından gerçekleştirilen bir
araştırmanın en önemli mesajı ise “herkesin aynı gemide olduğu”
yönünde... Araştırmadan çıkan diğer sonuçlar ise şöyle:
- Çalışanların yüzde 77’si CEO’larına, yüzde 61’i ise hiçbir üst düzey yöneticiye güvenmiyor.
- Yüzde 51’i iş yerlerindeki statükocu yapıdan şikayetçi. Yüzde 70’i
işlerinin en stresli kısmının patronlarıyla baş etmek olduğunu
düşünüyor.
- Ayrıca çalışanların yüzde 55’i şirketlerinin gerçekleri es geçtiğini
düşünüyor. Sadece sorun çalışanlar ile şirketler arasında değil. Aynı
zamanda şirketler ile en iyi müşterileri arasında da benzer sorunlar
dikkat çekiyor:
- Şirketlerin yüzde 55’i, eğer ellerinde olsa onlara hizmet eden kurumsal yazılım tedarikçisine yol vereceğini söylüyor.
- Organizasyonların yüzde 66’sı tedarikçilerinden memnun değil ve yüzde
80’i de perakendecileriyle olan uzun vadeli ilişkilerini bırakmaya
hazır. Peki bu sorunların çözümü yok mu? Var, bunların çözümü tüm
tarafları dinleyen “etik” bir şirket yaratmaktan geçiyor. Smithfield
Foods, kendini yeniden yaratan şirketlere verilebilecek en iyi
örneklerden biri. Bu şirketin başarısının arkasında “çalışanları,
tedarikçileri ve dağıtıcılardan” gelen tüm eleştirilere kulak vermesinde
yatıyor. Virginia’da 70 yıl önce domuz ve domuz eti üretim tesisi
olarak kurulan Smithfield Foods, ikinci kuşak aile bireyi olan ve 27
yaşında CEO’luğa atanan Joseph Luter’in yönetiminde küçük, başarılı ve
bölgesel bir şirket olarak yoluna devam etti. Daha sonra dev bir şirket
tarafından büyük planlarla satın alındı. Ancak, şirket 6 yıl içinde
iflas bayrağını çekti. Eski CEO Luter tekrar göreve çağrıldı ve 20
milyon dolar cirosu, 17 milyon dolar borcu ve negatif bir değeri olan
şirketi kurtardı. Luter, değişim ve büyüme planı yaptı. Şirketin en
büyük dezavantajı olan kötü lokasyon sorununu çözdü. Taze domuz etini
Virginia’dan Atlantik kıyısındaki yoğun nüfuslu kentlere taşımak çok
maliyetliydi. Ayrıca domuzları beslemek için ABD’nin orta batısından
tahıl ve mısır getirmek de maliyetliydi. ABD’nin orta batısında yer alan
eyaletlerden tam 25 şirket satın aldı ve ulusal bir şirkete dönüştü.
Kâr marjı yüzde 1’den 2’ye yükseldi. 2001 yılında CEO’luk koltuğuna
oturan Larry Pope ise kendisine hedef olarak profesyonel yapı
oluşturmayı ve bir pazarlama şirketine dönüşmeyi belirledi. Pope, o
dönemi şöyle anlatıyor: “Geçmişte yaptığımız şeyleri yaparak aynı hızla
büyüyemezdik. Pazar payımız yüzde 35’e ulaşmıştı ve tekel yasalarının
duvarına doğru yaklaşmıştık. Üstelik sektör olgunlaşmıştı. Tüm
çiftlikler, oyuncular büyük ve etkindi. Tek yol rakiplerden daha ucuza
mal vermekti." Ancak Pope’un liderliğindeki şirket bu tuzağa düşmedi.
Şirketin yaptığı işten, hayvanları öldürmesinden hoşlanmayan bir dolu
insan vardı. Smithfield Foods, tek çıkar yolun doğru işler yapmak
olduğunu gördü. Etik bir şirket olma kararı aldı. Pope, “İnsanların
şirketimiz hakkındaki fikirlerinin değişiyor olmasından gurur duyuyoruz”
diyor.~
9- DİNLEYEN LİDER OLUN
Tüm dünyada şirketler, müşterilerine soru sormak ve onlardan yanıt almak
için yılda 20 milyar dolar harcıyor. Her yıl 250 bin yeni ürün piyasaya
sürülüyor. Ancak, araştırmalar, ihtiyacınız olan her şeyi size
söylemez. Bunu iyi de analiz etmek gerekiyor. Müşteriyi dinlemediği için
kaybeden ve müşteri talepleri doğrultusunda kendini yeni teknolojilerle
donatan ve yeniden yaratan Walmart’ın öyküsü de derslerle dolu. Kmart,
1970’li yıllarda her yıl yüzlerce mağaza açarak bir zincire dönüştü.
70’li yılların sonuna doğru Sears’ı tahtından indirerek ABD’nin 1
numaralı perakendecisi oldu ve ardından büyümesini daha da ateşlemek
için PayLess Drug, Sports Authority ve OfficeMax gibi diğer küçük
zincirleri satın almaya başladı. O sırada Bentonville Arkansas’da doğan
küçük bir rakibi ise farklı bir rekabet stratejisi izlemeye başladı. Her
kuruşunu satış noktaları için veri sistemleri almak, yeni siparişleri
otomatikleştirmek ve tedarik zinciriyle entegrasyonu güçlendirerek stok
fazlası nedeniyle doğan maliyetleri minimuma çekmek için harcadı.
Walmart adındaki bu küçük rakip, 80’li yıllara gelindiğinde perakende
sektöründeki diğer oyunculara kıyasla fark yaratan bir stok yönetimi ve
lojistik yönetim sistemi inşa etmişti. Kudretli Kmart, birden kendisini
bu analitik yaklaşımı ve sistemleri sayesinde müşterilerine daha ucuz,
rekabetçi fiyatlar sunabilen rakibinin epey arkasında kalmış buldu.
Walmart, müşterilerinin hızlı tüketim ürünlerinde artış eğiliminde fiyat
hassasiyetini yıllar önce fark etmiş ve kazanan taraf olmuştu.
10- KUCAKLAYAN SİSTEM
Bir iş hızla büyüyorsa, bu tüm paydaşlar için daha iyi bir gelecek
anlamına gelir. Böyle durumlarda liderler, çalışanlar, tedarikçiler,
yatırımcılar ve müşterilerin hepsi mutlu olur ve finansal anlamda iyi
sonuçlarla ödüllendirilirler. Bir çalışan gıda, giyim, barınma gibi
temel ihtiyaçları karşılandıktan sonra başarıya ulaşmak, çevresinden
saygı görmek, yaratıcı olmak ve problem çözmek için mücadele vermeye
başlar. Starbucks’ın CEO’su Howard Schultz, “Harika insanları ve yüksek
potansiyelli çalışanları, büyümeyen bir şirkete çekemez ve onları böyle
bir şirkette istihdam edemezsiniz” diyor. Eğer bir şirket değişiyor,
sürekli olarak büyüyor ve kârını artırıyorsa, liderlerin şu dersi
öğrenmesi gerekiyor: “Ortaya çıkan zenginlik, onu yaratan yetenekli ve
sorumluluk sahibi insanlar tarafından paylaşılmalı. Bu şekilde onları
sadece mutlu etmekle kalmaz, işlerine sürekli olarak odaklanmalarını da
sağlayabilirsiniz.” Halka açık şirketlerden hisse senedi alan
yatırımcılar, yatırımlarının karşılığında kâr paylarının ödenmesini
bekler. Bu gerçekleşmezse söz konusu şirkete ve hisselerine karşı
ilgilerini kaybedebilir ve ikinci bir şans tanımayabilirler. Dolayısıyla
işinizin her adımında tüm tarafları düşünerek iyi bir sistem
kurmalısınız. Her şeyi sistematize etmelisiniz. Dünyanın en yaygın devre
tatil sistemi olan RCI’ın kurucusu Christel DeHaan, bu işi ilk kurduğu
yıl sisteme 20 otelin üye olmasını sağladı. DeHaan, ulaştığı başarının
sırrını “Tüm zamanımı tatil değişim sistemini kurmak ve sistematize
etmek için harcadım” diyerek paylaşıyor.
STARBUCKS NASIL KÜÇÜK ADIMLARLA BÜYÜK ÖDÜLLERE ULAŞTI?
Starbucks’ın CEO’su Howard Schultz, bu görevini 2000 yılında bıraktı.
Derin bir resesyonun şirketi sarsmasının ardından 2008’de tekrar CEO
olarak dizginleri ele aldı. İşe başladığında ilk söyleşiyi Harvard
Business Review’a vermiş ve şöyle konuşmuştu: “Öncelikle şirket
çalışanları olarak yaptığımız hataları kabul ederek işe başladık.” Bu
kabul Starbucks için dönüm noktası oldu. Takım ruhunu ve organizasyon
içi değerleri yeniden oluşturdu. Starbucks çalışanı 10 bin kişi New
Orleans’da liderlik konferansına katıldı. ~
Orada Katrina’nın harap ettiği bir kenti yeniden inşa etmek için
binlerce saat gönüllü olarak çalıştılar. Schultz, düşük performans
gösteren 1000 dükkanı kapattı, 7 bin pozisyonu eledi, ulaşabilecekleri
hedefler koydu ve iş planını revize etti. Ardından da radikal bir
değişimi kucakladı ve küçük riskler alarak, küçük adımlar atarak
başarılı iş sonuçlarına ulaştı. Bu küçük adımlar sayesinde Schultz,
neredeyse şirketi devraldığındaki yıllık kâra eşit bir gelir artışı
sağladı. Şu anda 10 milyar dolarlık cirosu olan şirket, son dönemde
attığı adımlar sayesinde yılda 1 milyar dolar kâr ediyor. İşte 18 ay
içinde Schultz’un oynadığı ve kazandığı küçük bahisler şunlardı:
- Starbucks, rekor sayılabilecek kadar kısa bir zamanda “geleneksel”,
“sanatçı”, “konsept”, “bölgesel modern” adını verdiği 4 farklı mağaza
tasarımı geliştirdi ve başarıyla uyguladı.
- 2010 yılında laboratuvar olarak adlandırdığı dükkanlarda bira ve şarap
satmaya başladı. Eğer bu girişim iyi yanıt verirse yaygınlaştırmaya
karar verdi.
- Küçük Starbucks tatlıları, mini kup kekler gibi çok sayıda yeni ürünü portföyüne dahil etti.
- 2011 yılında mağazalarında mobil ödeme sistemlerini devreye aldı.
- Bütün mağazalarında 2010 yılından itibaren müşterilerine ücretsiz ve
limitsiz WiFi ve Wall Street Journal gibi bazı ücretli sitelere ücretsiz
erişim olanağı sağlıyor.
- Starbucks’tan yaptığınız her alışverişte müşterilerinin puan
toplayabileceği ve belli bir puana ulaştıktan sonra ücretsiz içecek
alabileceği bir sistem geliştirdi.
Türkiye ve dünya ekonomisine yön veren gelişmeleri yorulmadan takip edebilmek için her yeni güne haber bültenimiz “Sabah Kahvesi” ile başlamak ister misiniz?