Yeniden yaratma taktikleri

JASON JENNINGS, dünyanın önde gelen yönetim danışmanlarından biri... Türkiye’de “Büyük Küçüğü Değil, Hızlı Yavaşı Yutar” adlı kitabı ile tanındı. Şimdi ise yeni ve farklı bir kitabıyla iş dünyasına yön vermeye hazırlanıyor. “Yeniden Yaratanlar: Sıra dışı Şirketler Radikal Değişimleri Nasıl Gerçekleştiriyor” (Reinventors: How Extraordinary Companies Pursue Radical Change) adlı bu kitapta, içinde bulunduğumuz dönemin en önemli sorunu düşük büyümeyle karşı karşıya olan şirketlere, kendilerini nasıl yeniden yaratabilecekleri konusunda önerilerde bulunuyor. “Yeniden yaratma” konusunda çok sayıda örneğin de yer aldığı kitapta, geleceğin iş dünyasında yer almak ve kârlı şekilde yoluna devam etmek isteyenler için kritik ipuçları da bulunuyor.

1- BÜYÜYEMİYORSANIZ BAHANE ÜRETMEYİN
Sağlıklı büyümeye erişmek ve sürdürmek günümüzde her işletmenin, her yöneticinin önündeki en büyük meydan okumadır... Hem sürekli hem kârlı büyüme hedefini tutturabilen işletmeler ise çok daha nadirdir. Bain and Company’nin yaptığı bir araştırmaya göre, her 10 işletmeden 9’u yatırım ve sermaye maliyetlerini bile kazanamadan başarısızlığa uğrayıp, sahneden kayboluyor. 1990’lı yıllarda yıllık yüzde 1,4 olan ortalama büyüme hızı, günümüzde çok daha düşük. “Think Big, Act Small” (Büyük Düşün, Küçük Hareket Et) adlı kitabım için Bain and Company Research ile birlikte 2 yıl boyunca dünya çapında 72 bin şirketi inceleyerek yaptığımız çalışma sonucunda arka arkaya 10 yıl boyunca iki basamaklı büyüme oranlarına ulaşabilen sadece 120 şirket saptayabilmiştik. Pek çok lider, düşük büyüme sendromunu alt edebilmek için radikal değişikliklere gitmek yerine, kötü performanslarını örtbas edebilmek amacıyla çeşitli bahanelerin ardına sığınmayı tercih ediyor. “Ekonomik koşullar kötü. Ekonomi iyiye gittiğinde biz de iyiye gideceğiz” gibi bahaneler uydurmanın bir faydası yok. Gerçek şu ki aslında resesyon zamanları da büyümek için harika zamanlardır. Dow Jones Sanayi Endeksi’ndeki şirketlerin yarısından fazlasının resesyon zamanları doğmuş veya bu zamanlarda ivme kazanmıştır. “Hızlı büyümek için çok büyüğüz” düşüncesi de doğru değil. Günümüzde büyük şirketler küçükleri değil, hızlılar yavaşı yutuyor. “İnsanlar değişmeye gönüllü değil veya değişemiyorlar. Bu nedenle şirketimiz büyüyemiyor” demek de büyük bir hata. Home Depot’un CEO’su şirketini yeniden yaratmak (reinvent) için yola çıktığında, onun farklı uygulamaları üst düzey yöneticiler tarafından hemen benimsenmedi. Kimileri onun değişim ekibinin bir parçası olmayı reddetti, hatta büyük başka şirketlere geçen ve oralarda iyi işler yapanlar da oldu. Ancak, Home Depot ve yöneticileri eninde sonunda değişti. Araştırmalar, şirketlerde sadece 5 kişiden 1’inin, yani çalışanların yüzde 20’sinin değişime direndiğini gösteriyor. ~
Kalanların yüzde 17’si değişim konusunda “öncü” oluyorlar ve lider “Haydi” der demez harekete geçiyorlar. Çalışanların yüzde 63’ü ise bu karara güvendikleri ve sonunda başarı şansı olduğuna inandıklarında şirketi yeniden yaratmak için çalışmaya girişir ve CEO’ya yardım ederler.

2- ÖNCE NET BİR ROTA BELİRLEYİN
Muhtemelen onların daha uzağı görebileceğini ve kabilelerinin ne yöne gitmesi gerektiğini daha isabetli saptayabileceğini düşünüyorlardı. Bir şirketi yeniden yaratmak için öncelikle gidilecek yeri, ulaşılacak noktayı belirleyerek işe başlamak gerekiyor. Allegheny Technologies’in 2011 yılının mayıs ayında emekli olan CEO’su Pat Hassey, orta boylu, ancak ABD’nin 1000 büyük şirketinin pek çoğunun CEO’suna göre çok daha uzağı görebilen bir liderdi. Şirketi, metal üretimi işinin katma değeri düşük bir emtia piyasasına dönüşmesinin kurbanıydı. Hassey, 2001 yılında iflasın eşiğinde olan şirketin 2008 yılına dek büyük yol kat etmesini sağladı. Allegheny Technologies, 2008’de halka açık şirketler arasında performans bakımından ilk 9’a girdi. Nasıl başardığını ise bana şöyle anlatmıştı: “Benim asıl işim bir tane; ben bir destinasyon uzmanıyım. Sisli zamanlarda bile uzağı görebilmeliyim, yakındaki ve uzaktaki noktaları birbirine bağlayabilmeliyim. Hepsinden önemlisi de şirkette herkesin nereye gittiğimizi bilmesini sağlamalıyım. Çünkü, insanlar hedeflerini, gidecekleri noktayı öğrenmek için sonsuza dek beklemek istemez.” Son söz: “Gideceğiniz istasyonu bilmezseniz hangi adımları atmanız gerektiğini asla bilemezsiniz.”

3- DEĞİŞİM VE BÜYÜME KÜLTÜRÜ OLUŞTURUN
Bir liderin vermesi gereken en önemli kararlardan birisi, organizasyonun ne tip bir kültüre sahip olması gerektiğidir. Liderlerin en zor ve hiç bitmeyen görevi yaşayan bir kültür yaratmak için çalışmaktır. Kültür ise ortak değerler, davranışlar, hedefler ve şirket içinde benimsenen uygulamaların bütününden oluşur. Sağlam bir büyüme kültürü oluşturan ve sürekli bir değişim ve kendini yeniden keşfetme konusunda başarılı olan şirketlere iyi bir örnek olarak Hindistan’daki Apollo Lastikleri’nin hikayesi verilebilir. Bu şirket Hindistan’da iş yapıyor, ülke çapında 4 binden fazla perakendeciden oluşan bir network’e sahip. Bunun yanı sıra, Güney Afrika’da 100’e yakın bayisi var ve Hollanda’da da önemli büyüklükte bir iş yapıyor. 2005’e kadar Apollo birkaç 10 yıl boyunca Hindistan’da küçük, saygın bir lastik tekerlek üreticisiydi. Şirketin genç yöneticisi Neeraj Kanwar, o dönemi bana şöyle anlatmıştı: “Kendimizi diğer pek çok şirket ile aynı pozisyonda buluverdik. Yılda 300 milyon dolar ciro yapıyorduk, sürekli yangınlarla mücadele ediyorduk ve zamanımızı kullanmamız gereken işlere ayıramıyorduk. Ciromuz bir yıl birkaç puan artıyor, diğer yıl birkaç puan düşüyordu. Bir ileri bir geri gidip geliyorduk. 2005’te şirketin en tepedeki 20 yöneticisinin katıldığı bir toplantı yaptık. Kendimize nereye gitmek istediğimizi sorduk. O zamana kadar eksik olan şey, büyük bir hedefimizin olmamasıydı. O toplantıda şirketi 5 yıl içinde 6 kattan fazla büyütme ve 2 milyar dolar ciroya ulaştırma ve dünyanın ilk 15 lastik üreticisinden biri yapma kararı aldık, Bu doğrultuda ilk yaptığımız şey insanları bulma, elde tutma ve yetiştirme yöntemlerimizi yeniden yaratmak oldu. Daha fazla yeteneğe, dolayısıyla daha fazla eğitime ihtiyaç duyuyorduk. Bu nedenle Apollo Onur Akademisi’ni kurduk. İkinci olarak teknolojiyi, karar verme süreçlerini ve işimizi her adımda kolaylaştırıcı bir şekilde kullanmak üzere odaklandık. Ardından şirketin her alanında teknoloji kullanımını yaygınlaştırdık. Teknolojiyi herkesin kullanımına sunarak onların hayatlarını kolaylaştırdık, karar almayı çabuklaştırdık ve böylece yeniden yaratma sürecinin sürekliliğini sağladık. Üçüncü ve son olarak ise şirkette sadece ürünlerde değil, her alanda ‘kalite’ konusuna kilitlendik.~
Deming Kalite Ödülü’nü kazanmayı kendimize hedef koyduk.” Bu 3 temel prensip haricinde genç yönetici Kanwar’ın “Bir şey yapılmaya değer ise hemen yap” felsefesi de şirkette büyük kabul gördü. Bir lider büyüme ve değişim konusunda yetenekli bir şirket yaratmak istiyorsa bu mesaj kültürünün hayati bir parçası olmalı. Herkes bunu bilmeli ve uygulamalı.

4- ESKİ KURALLARI UNUTUN VE HEP YALIN OLUN
Otomotiv devi olan Ford, üretim stratejilerini adeta atoma ait bir sırmış gibi saklamayı adet edinmiş bir şirketti. Bu nedenle Toyota’dan “Sizi en yeni üretim sahamızı ziyaret etmeye davet ediyoruz. Üst düzey mühendislerinizi ağırlamaktan ve onların sorularını yanıtlamaktan büyük memnuniyet duyacağız” şeklinde bir çağrı aldıklarında şaşırıp kaldılar. Çok sayıda üst düzey Ford yöneticisi, bu davetin gerçek olduğuna inanamadı. Bunu gerçek olamayacak kadar aşırı iyi niyetli bir davranış olarak nitelendirdiler. Ford mühendisleri, Japonya ziyaretinden döndükten sonra şüphelerinde haklı olduklarını düşündüler! Aralarında şu yorumu yaptılar: “Bizim gördüğümüz gerçek bir otomobil üretim hattı değildi. Sadece saşiler, araç - gereçler ve çalışan insanlar vardı. Ancak otomobil parçaları ve yedek parçalar ortada yoktu. Depoları da o kadar küçüktü ki mevcut üretim planlarını desteklemesi olanaksızdı.” Yaşadıklarını “Adeta film gibiydi” diye özetlediler. Oysa Ford mühendislerinin gördüğü gerçek bir otomobil fabrikasıydı. Japonların “kaizen” diye adlandırdıkları, sürekli iyileştirme felsefesine dayanan, inanılamayacak kadar yalın bir üretim sistemiydi. Toyota ve Japonlar, böyle önemli değişimi yaratırken, Detroit’in en büyük 3 otomobil üreticisinin pazar payları hızlı bir inişe geçerek yüzde 90’lardan yüzde 40’lara kadar gerilemişti. Detroit’in en zeki beyinleri, gözlerinin önünde duran gerçeği kavrayamamışlardı. General Motors’un araştırma biriminin başkanlığını yürüten ve gerçek bir inovasyoncu olan Charles Ketttering, “Gerçek kaşifler eğitimlerini çok ciddiye almaz. Mucit ve yenilikçi mühendisler uzmanlıklarını unutuvermeye hazırdır” diyor.
Apple’ın efsanevi CEO’su Steve Jobs ise bu durumu “Tekrar çaylak olmanın ve her şeye yeniden başlamanın hafifliği” olarak tanımlıyor.

5- RİSKLERDEN KAÇINAYIM DERKEN FIRSATLARI ES GEÇMEYİN
Kimi zaman liderler ve şirketleri karşılarına gelen fırsatları, risklerden aşırı korktukları için kaçırırlar. Riskler ve fırsatlar arasında ince bir çizgi var. Bu nedenle tüm algılarınızı açmalısınız. Coca- Cola’nın Pepsi’yi satın alma şansı vardı. Pepsi’nin eski sahibi Loft Incorporated iflasa gittiğinde karşılarına çıkan bu fırsatı değerlendirmediler. Çünkü Coca- Cola yöneticileri istenen birkaç bin doları böyle bir satış için riskli buldu! Sadece 10 yıl önce Yahoo, 5 milyon dolara Google’ı satın alabilirdi. Ancak aylarca süren görüşmelerden sonra Yahoo’nun o zamanki CEO’su Terry Semel, istenen tutarı fazla ve riskli buldu ve satış görüşmeleri sona erdi. Oysa o zaman istenen tutar Yahoo’nun değerinin sadece yüzde 10’una denk geliyordu. Bazı şirketler risk almaktan aşırı şekilde kaçınıyor çünkü emsallerinin pek çoğunun risk aldığında başarısızlığa uğradığını görüyorlar. Harvard Üniversitesi’nin ünlü profesörlerinden “The Innovator’s Dilemma” (Yenilikçinin İkilemi) kitabının yazarı Clayton Christensen, b��yük şirketler yeni şeylere teşebbüs ettiğinde başarısızlık oranının yüzde 90 düzeyinde olduğunu söylüyor. Amerikan şirketlerinin riskleri fonlamak üzere para harcamak konusundaki isteksizliği ulusal ekonomiyi de köstekliyor. Geçtiğimiz 40 yıl boyunca şirketler nakit akışlarının yüzde 100’ünü insanlara, üretim tesislerine, yazılıma, kapasite artırmaya ve büyümeye yatırdı. 2008-2009’da yaşanan ekonomik kriz sonrası oluşan finansal çöküşün ardından doğan belirsizlik ortamı nedeniyle bu oran yüzde 50 ila 70 arasında değişiyor.  Bu nedenle biriktirdikleri tomarla nakitin üzerinde oturan çok sayıda Amerikan şirketi var.~

6- KÜÇÜK ADIMLARLA BÜYÜK ÖDÜLE ULAŞIN
Dot Foods adlı şirketin öyküsüne ilk kez 2005 yılında yayınladığım “Think Big, Act Small” (Büyük Düşün, Küçük Hareket Et) adlı kitabımda yer vermiştim. Bu şirket, 1995-2005 dönemini kapsayan 10 yıl boyunca kesintisiz olarak iki basamaklı ciro ve kâr büyümesi gerçekleştirebilen 10 ABD’li şirketten biri olma başarısına gösterebilmişti. Şirketin modeli ise basitti; Gıda üreticilerinden büyük miktarlarda mal alıyor, depoluyor ve bu malları haftalık olarak distribütörlük yapan müşterilerine dağıtıyordu. Böylece distribütörler gereksiz stok maliyetlerinden kurtuluyordu. Gıda üreticilerinin de ülkenin döıt bir tarafındaki distribütörlerle satış ilişkisi sürdürme gereksinimini hafifletiyordu. Üreticiler, Dot Foods’a bir dağıtım bedeli ödüyor, Dot Foods ise ufak bir kâr marjıyla bu ürünleri distribütörlere satıyordu. Robeıt Tracy ve karısı Dot, 12 çocuğuyla birlikte şirketlerini de büyütmeyi başarmıştı. Robeıt satıştan, eşi Dot ise defterlerin tutulmasından, siparişlerin girilmesinden ve dağıtımın koordinasyonundan sorumluydu. Birkaç yıl önce şirketin yönetim kumlu başkanı Robeıt Tracy, CEO’luk meşalesini oğlu John’a verdi. John Tracy, “Hedefimiz, gıda endüstrisinden en iyi tedarik zinciri çözümlerini sunmak. Ancak bu şekilde müşterilerimizin ihtiyaçlarının bir adım önünde olabiliriz” sözleriyle stratejisini anlatıyor. Tüm müşteri ve tedarikçileri, onlardan yeni çözümler, yeni ürünler ve farklı iş yapma biçimleri bekliyor. John Tracy, “Sürekli inovasyon yapmak ve küçük riskler alarak onların ihtiyaçlarının bir adım önünde hizmet sunmak bizim işimiz” diyerek vizyonlarını ortaya koyuyor. Şirketin attığı küçük adımlar zamanla büyük işlere, büyük adımlara dönüştü. Örneğin, peynir işinde farklı ihtiyaçların doğduğunu fark eden şirket; gurmelere hitap eden yüksek kaliteli, ithal ve yerli peynirleri daha rahat tedarik edebileceği ve dağıtabileceği özel bir sistem kurdu ve büyüttü. Ardından dana ve domuz eti işine girdi. Çok yeni girilen bu iş kolu son 2 yılda Dot Foods’un büyümesinin önemli bir motoru oldu.

7- KİM KALMALI, KİM GİTMELİ, KİM YÖNETMELİ?
2000 yılında insan kaynakları direktörlerinin katıldığı bir konferansın konuşmacısıydım ve onlara “Liderlik pozisyonlarınızda boş masa var mı” diye sormuştum. Sadece birkaç el havaya kalkmıştı. Aynı soruyu 2011’de bir başka konferansta tekrarladığımda ise salonun yüzde 95’i elini kaldırdı. Bu tablo günümüzde, her seviyede değişim ve büyüme insan ve liderlik faktörüne önem vermeden başarıya ulaşılamayacağının anlaşılmış olduğunun apaçık bir göstergesi. Kim gidecek, kim kalacak, kim liderlik koltuğuna oturacak ve kimler onları takip edecek? Bu gibi kararlar, bir organizasyonun sürekli değişimi ve büyümeyi kucaklama ile kendini yeniden yaratma yeteneğini belirliyor. İnsanları doğru seçmek ve onların kariyer çizgisi hakkında doğru kararlar verebilmek, aslında çok büyük bir meydan okumadır. ABD’nin en büyük çelik üreticisi olan Nucor Coıporatiorim CEO’su Dan Dimico, “İnsanlar en önemli kaynağınız değildir, sadece şirketinizin kültürüne, kimliğine uygun, doğru insanlar değerli bir kaynaktır” diyor. Dimico, “Liderlerin yüzde 99’u Nucor’da çalışamaz. Bu yeterince zeki, teknik olarak kuvvetli ve etkili olmadıklarından değil, emir-komutaya dayanan liderlik tarzından sıynlamamalarmdandır. Bu tip liderler, 6 ila 18 ay içinde emir-komuta tarzı liderlik elbiselerini çıkarıp atamazlarsa, etkinlikleri azalır. İnsanlar onları önemsememeye başlar” diyerek şirketteki güçlü liderlik kültürünün ana çerçevesini ortaya koyuyor. Ona göre Nucor’da liderler, şirket çalışanlarına hak ettikleri biçimde iyi davranmalı. Bir başka deyişle şirketin liderlerine nasıl davranmasını istiyorlarsa, onlar da Nucor çalışanlarına öyle davranmalı. Şirketlerini yeniden yaratma konusunda başarılı olan liderlerin tamamı “örnek” olarak gösterilen insanlardır.~
Yazılım şirketi SAS Institute’un CEO’su Jim Goodnight, hala kod yazabiliyor, 900 hemşireden sorumlu başkan olan Joan Begliner, hala yatak çarşafı değiştiriyor. MultiChem’s adlı kimya şirketinin CEO’su James Archer, hala her hafta müşterilerini arıyor. Bu yaklaşım çelik üreticisi Nucor’da da kabul görüyor. Nucor, bu liderlik stili sayesinde en yetenekli insanları kendine çekebiliyor ve onları geliştiriyor.

8- HER ELEŞTİRİYE VE HERKESE KULAK VERİN
Çalışanlar, şirketler ve tedarikçiler arasındaki ilişkileri mercek altına alan bir araştırma, ABD’de iş yaşamına ilişkin ilginç sonuçlar içeriyor. Gallup ve Watson Wyatt Work tarafından gerçekleştirilen bir araştırmanın en önemli mesajı ise “herkesin aynı gemide olduğu” yönünde... Araştırmadan çıkan diğer sonuçlar ise şöyle:

- Çalışanların yüzde 77’si CEO’larına, yüzde 61’i ise hiçbir üst düzey yöneticiye güvenmiyor.
- Yüzde 51’i iş yerlerindeki statükocu yapıdan şikayetçi. Yüzde 70’i işlerinin en stresli kısmının patronlarıyla baş etmek olduğunu düşünüyor.
- Ayrıca çalışanların yüzde 55’i şirketlerinin gerçekleri es geçtiğini düşünüyor. Sadece sorun çalışanlar ile şirketler arasında değil. Aynı zamanda şirketler ile en iyi müşterileri arasında da benzer sorunlar dikkat çekiyor:
- Şirketlerin yüzde 55’i, eğer ellerinde olsa onlara hizmet eden kurumsal yazılım tedarikçisine yol vereceğini söylüyor.
- Organizasyonların yüzde 66’sı tedarikçilerinden memnun değil ve yüzde 80’i de perakendecileriyle olan uzun vadeli ilişkilerini bırakmaya hazır. Peki bu sorunların çözümü yok mu? Var, bunların çözümü tüm tarafları dinleyen “etik” bir şirket yaratmaktan geçiyor. Smithfield Foods, kendini yeniden yaratan şirketlere verilebilecek en iyi örneklerden biri. Bu şirketin başarısının arkasında “çalışanları, tedarikçileri ve dağıtıcılardan” gelen tüm eleştirilere kulak vermesinde yatıyor. Virginia’da 70 yıl önce domuz ve domuz eti üretim tesisi olarak kurulan Smithfield Foods, ikinci kuşak aile bireyi olan ve 27 yaşında CEO’luğa atanan Joseph Luter’in yönetiminde küçük, başarılı ve bölgesel bir şirket olarak yoluna devam etti. Daha sonra dev bir şirket tarafından büyük planlarla satın alındı. Ancak, şirket 6 yıl içinde iflas bayrağını çekti. Eski CEO Luter tekrar göreve çağrıldı ve 20 milyon dolar cirosu, 17 milyon dolar borcu ve negatif bir değeri olan şirketi kurtardı. Luter, değişim ve büyüme planı yaptı. Şirketin en büyük dezavantajı olan kötü lokasyon sorununu çözdü. Taze domuz etini Virginia’dan Atlantik kıyısındaki yoğun nüfuslu kentlere taşımak çok maliyetliydi. Ayrıca domuzları beslemek için ABD’nin orta batısından tahıl ve mısır getirmek de maliyetliydi. ABD’nin orta batısında yer alan eyaletlerden tam 25  şirket satın aldı ve ulusal bir şirkete dönüştü. Kâr marjı yüzde 1’den 2’ye yükseldi. 2001  yılında CEO’luk koltuğuna oturan Larry Pope ise kendisine hedef olarak profesyonel yapı oluşturmayı ve bir pazarlama şirketine dönüşmeyi belirledi. Pope, o dönemi şöyle anlatıyor: “Geçmişte yaptığımız şeyleri yaparak aynı hızla büyüyemezdik. Pazar payımız yüzde 35’e ulaşmıştı ve tekel yasalarının duvarına doğru yaklaşmıştık. Üstelik sektör olgunlaşmıştı. Tüm çiftlikler, oyuncular büyük ve etkindi. Tek yol rakiplerden daha ucuza mal vermekti." Ancak Pope’un liderliğindeki şirket bu tuzağa düşmedi. Şirketin yaptığı işten, hayvanları öldürmesinden hoşlanmayan bir dolu insan vardı. Smithfield Foods, tek çıkar yolun doğru işler yapmak olduğunu gördü. Etik bir şirket olma kararı aldı. Pope, “İnsanların şirketimiz hakkındaki fikirlerinin değişiyor olmasından gurur duyuyoruz” diyor.~

9- DİNLEYEN LİDER OLUN
Tüm dünyada şirketler, müşterilerine soru sormak ve onlardan yanıt almak için yılda 20 milyar dolar harcıyor. Her yıl 250 bin yeni ürün piyasaya sürülüyor. Ancak, araştırmalar, ihtiyacınız olan her şeyi size söylemez. Bunu iyi de analiz etmek gerekiyor. Müşteriyi dinlemediği için kaybeden ve müşteri talepleri doğrultusunda kendini yeni teknolojilerle donatan ve yeniden yaratan Walmart’ın öyküsü de derslerle dolu. Kmart, 1970’li yıllarda her yıl yüzlerce mağaza açarak bir zincire dönüştü. 70’li yılların sonuna doğru Sears’ı tahtından indirerek ABD’nin 1 numaralı perakendecisi oldu ve ardından büyümesini daha da ateşlemek için PayLess Drug, Sports Authority ve OfficeMax gibi diğer küçük zincirleri satın almaya başladı. O sırada Bentonville Arkansas’da doğan küçük bir rakibi ise farklı bir rekabet stratejisi izlemeye başladı. Her kuruşunu satış noktaları için veri sistemleri almak, yeni siparişleri otomatikleştirmek ve tedarik zinciriyle entegrasyonu güçlendirerek stok fazlası nedeniyle doğan maliyetleri minimuma çekmek için harcadı. Walmart adındaki bu küçük rakip, 80’li yıllara gelindiğinde perakende sektöründeki diğer oyunculara kıyasla fark yaratan bir stok yönetimi ve lojistik yönetim sistemi inşa etmişti. Kudretli Kmart, birden kendisini bu analitik yaklaşımı ve sistemleri sayesinde müşterilerine daha ucuz, rekabetçi fiyatlar sunabilen rakibinin epey arkasında kalmış buldu. Walmart, müşterilerinin hızlı tüketim ürünlerinde artış eğiliminde fiyat hassasiyetini yıllar önce fark etmiş ve kazanan taraf olmuştu.

10- KUCAKLAYAN SİSTEM
Bir iş hızla büyüyorsa, bu tüm paydaşlar için daha iyi bir gelecek anlamına gelir. Böyle durumlarda liderler, çalışanlar, tedarikçiler, yatırımcılar ve müşterilerin hepsi mutlu olur ve finansal anlamda iyi sonuçlarla ödüllendirilirler. Bir çalışan gıda, giyim, barınma gibi temel ihtiyaçları karşılandıktan sonra başarıya ulaşmak, çevresinden saygı görmek, yaratıcı olmak ve problem çözmek için mücadele vermeye başlar. Starbucks’ın CEO’su Howard Schultz, “Harika insanları ve yüksek potansiyelli çalışanları, büyümeyen bir şirkete çekemez ve onları böyle bir şirkette istihdam edemezsiniz” diyor. Eğer bir şirket değişiyor, sürekli olarak büyüyor ve kârını artırıyorsa, liderlerin şu dersi öğrenmesi gerekiyor: “Ortaya çıkan zenginlik, onu yaratan yetenekli ve sorumluluk sahibi insanlar tarafından paylaşılmalı. Bu şekilde onları sadece mutlu etmekle kalmaz, işlerine sürekli olarak odaklanmalarını da sağlayabilirsiniz.” Halka açık şirketlerden hisse senedi alan yatırımcılar, yatırımlarının karşılığında kâr paylarının ödenmesini bekler. Bu gerçekleşmezse söz konusu şirkete ve hisselerine karşı ilgilerini kaybedebilir ve ikinci bir şans tanımayabilirler. Dolayısıyla işinizin her adımında tüm tarafları düşünerek iyi bir sistem kurmalısınız. Her şeyi sistematize etmelisiniz. Dünyanın en yaygın devre tatil sistemi olan RCI’ın kurucusu Christel DeHaan, bu işi ilk kurduğu yıl sisteme 20 otelin üye olmasını sağladı. DeHaan, ulaştığı başarının sırrını “Tüm zamanımı tatil değişim sistemini kurmak ve sistematize etmek için harcadım” diyerek paylaşıyor.

STARBUCKS NASIL KÜÇÜK ADIMLARLA BÜYÜK ÖDÜLLERE ULAŞTI?
Starbucks’ın CEO’su Howard Schultz, bu görevini 2000 yılında bıraktı. Derin bir resesyonun şirketi sarsmasının ardından 2008’de tekrar CEO olarak dizginleri ele aldı. İşe başladığında ilk söyleşiyi Harvard Business Review’a vermiş ve şöyle konuşmuştu: “Öncelikle şirket çalışanları olarak yaptığımız hataları kabul ederek işe başladık.” Bu kabul Starbucks için dönüm noktası oldu. Takım ruhunu ve organizasyon içi değerleri yeniden oluşturdu. Starbucks çalışanı 10 bin kişi New Orleans’da liderlik konferansına katıldı. ~
Orada Katrina’nın harap ettiği bir kenti yeniden inşa etmek için binlerce saat gönüllü olarak çalıştılar. Schultz, düşük performans gösteren 1000 dükkanı kapattı, 7 bin pozisyonu eledi, ulaşabilecekleri hedefler koydu ve iş planını revize etti. Ardından da radikal bir değişimi kucakladı ve küçük riskler alarak, küçük adımlar atarak başarılı iş sonuçlarına ulaştı. Bu küçük adımlar sayesinde Schultz, neredeyse şirketi devraldığındaki yıllık kâra eşit bir gelir artışı sağladı. Şu anda 10 milyar dolarlık cirosu olan şirket, son dönemde attığı adımlar sayesinde yılda 1 milyar dolar kâr ediyor. İşte 18 ay içinde Schultz’un oynadığı ve kazandığı küçük bahisler şunlardı:
- Starbucks, rekor sayılabilecek kadar kısa bir zamanda “geleneksel”, “sanatçı”, “konsept”, “bölgesel modern” adını verdiği 4  farklı mağaza tasarımı geliştirdi ve başarıyla uyguladı.
- 2010 yılında laboratuvar olarak adlandırdığı dükkanlarda bira ve şarap satmaya başladı. Eğer bu girişim iyi yanıt verirse yaygınlaştırmaya karar verdi.
- Küçük Starbucks tatlıları, mini kup kekler gibi çok sayıda yeni ürünü portföyüne dahil etti.
- 2011 yılında mağazalarında mobil ödeme sistemlerini devreye aldı.
- Bütün mağazalarında 2010 yılından itibaren müşterilerine ücretsiz ve limitsiz WiFi ve Wall Street Journal gibi bazı ücretli sitelere ücretsiz erişim olanağı sağlıyor.
- Starbucks’tan yaptığınız her alışverişte müşterilerinin puan toplayabileceği ve belli bir puana ulaştıktan sonra ücretsiz içecek alabileceği bir sistem geliştirdi.