Zor dönem dersleri

Ülke olarak zor bir dönemden geçiyoruz. Ekonomik daralma, dövizdeki ani tırmanış, bankaların faiz artırımları, yurt dışındaki banka ve finans kuruluşlarının Türkiye için endişeli tutumları, bir taraftan Suriye diğer taraftan Irak sorunları, S-400 nedeniyle Amerika ile yaşanan gerilim, kredi kuruluşlarının arka arkaya ülke puanını düşürmesi tüm bunlara ek olarak Kıbrıs kıta sahanlığı meselesi… Bu kadar olumsuzu bir arada nasıl yaşıyoruz, hayretler içindeyiz. Ülke sorunlarımız bitmiyormuş gibi, dış pazarlarda devam eden daralma, sanayiciyi, yatırımcıyı ister istemez hem moralsizliğe hem de tedirginliğe sevk ediyor.” Sanko Yönetim Kurulu Başkanı Zeki Konukoğlu’nun hem ülke hem iş dünyası açısından 2018 ve sonrasını değerlendirirken yaptığı “zor yıl” tarifi böyle… Aslında her kriz döneminin iş dünyasına öğrettiği yeni dersler var. Sık sık krize giren Türkiye ise iyi bir öğrenme alanı… Zorlu Grubu Yönetim Kurulu Başkanı Ahmet Zorlu, 2001 krizine yönelik yaptığı açıklamada, “2001’de muhtemel krizlere karşı hazırlıklı olmanın ne denli önemli olduğunu gördüklerini” söylemiş ve 2008 fırtınasına bu sayede “bağışıklık sistemleri güçlenmiş halde” karşı koyduklarını anlatmıştı. Peki 2018 ve sonraki sıkıntı dönemde şirketler, hangi hastalıklara bağışıklık kazandı, nasıl dersler çıkardı? 

DOĞRU MANEVRA

Boya sektörünün önemli oyuncularından DYO Boya Fabrikaları Başkan Yardımcısı ve Genel Müdürü Serdar Oran, “Dalgalı bir denizde ilerlerken öğrendiğimiz en önemli şey, doğru manevra kabiliyetine sahip olmak” diyor. 2018 krizinde iç pazarda daralma yaşayan şirketin “son manevrası” da pazar ve ürün çeşitlenmesine ağırlık vermek olmuş. Şirket, global piyasadan daha fazla pay almasını sağlayacak inovatif ürünler için Ar-Ge yatırımı yapmış. Oran, “büyüme ve kârlılıkları artırmanın giderek zorlaştığı bir ortamda üretim yaparken” sürdürülebilir büyümenin önem kazandığını ve artık bu konu üzerine daha fazla mesai harcadıklarını anlatıyor. Ve DYO’nun “zor dönemle imtihanını” şöyle özetliyor: “İnşaat boyaları, mobilya boyaları, sanayi boyaları, oto tamir boyaları, deniz boyaları ve toz boya, koruyucu boyalar ve doymamış polyester reçineleri gibi sektörde farklı alt segmentlerde üretim yapan tek şirketiz. Bu da bizi güçlü kılıyor. Bu dönemde yurt içi pazarda daralma olduğu için toplam satışlarımız içinde ihracatın payını artırmak üzere devam eden çalışmalarımızı hızlandırdık. 40’tan fazla ülkeye ihracat yapıyoruz. Türk Cumhuriyetleri’nde birçok alanda tanıtım faaliyetlerine hız verdik. Doğru manevra kabiliyeti, ileri teknolojiye sahip ürünler böyle dönemlerde markaları öne çıkarıyor. Nitekim bu yaz başında deniz boyalarında dünyanın önde gelen ismi Transocean’ın ürünlerini ‘yerli’ olarak üretmek üzere markayla iş birliği yaptık. Bu arada savunma sanayideki payımızı giderek artıyoruz. İnşaat sektöründeki durgunluğu sanayi alanındaki yoğunlaşmayla aştığımıza inanıyorum.” 

CİRO DEĞİL KÂR 

Flormar’ın Co-CEO’su Cem Şenbay, zorluklarla mücadele konusunda Türk iş dünyasının, G20’deki diğer birçok ülkenin iş insanına kıyasla daha avantajlı olduğunu düşünüyor. Şenbay, “Yaklaşık 25 yıldır iş hayatının içindeyim ve deneyimlediğim her zorluğun farklı kaslarımı güçlendirdiğini gözlemliyorum” diyor. Şenbay, bu dönemde farklı olarak neler öğrendiklerini iki başlık altında şöyle anlatıyor: “Bunlardan ilki, önceliklerimizi belirlemektir. Bizler zorlu filtrelerden geçirerek önceliklerimizi belirliyor, sadece onlara odaklanıyor, elimizdeki kaynakları bu pazarlarda büyümek için seferber ediyoruz. Varlık gösterdiğimiz 110 ülke içinde kendimize seçtiğimiz, odaklanacağımız ve hızla büyüyeceğimiz pazar sayısı sadece 6 oldu. Geçmişte riski dağıtmak adına daha çok pazara aynı anda girmeye çalışırdık, fakat bu yaklaşımın neticesinde odaklanmak konusunda zafiyet gösterirdik. Bugüne geldiğimizde daha az ama büyük potansiyel taşıyan ülkede katlayarak büyüme mücadelesi veriyoruz. Bir diğer husus ise kârlılığı ve nakit akışını güçlendirmek için sarf ettiğimiz efor. Geride bıraktığımız dönemlerde ağırlıklı olarak ciro büyümesine konsantre oluyorduk. Aklımızda bir hedef vardı ve o eşiği geçmek için ne gerekiyorsa yapardık. Bugüne geldiğimizde hem o eşiği atladığımızı hem de ekonomik şartların değişmesiyle birlikte yaklaşımımızın değiştiğini söyleyebilirim. Artık faaliyet gösterdiğimiz ülkedeki kârlılığımıza ve kârın ne hızda kasamıza girdiğine bakıyoruz. Bu çerçevede 24 ülkeyi kendimize çekirdek pazar olarak aldık ve gelecek dönemde Flormar’ın kâr ve nakit akışını bu ülkeler etrafında sağlam tutmaya karar verdik.”

DÖNÜŞÜM RÜZGARI 

Tekstil sanayi ekonomideki daralmayı en çok hisseden sektörlerden… Yeşim Tekstil ise bu genel tablonun aksine zor dönemdeki iç ve dış koşulları değerlendirdiğinde “krizin birçok fırsatlar sunduğu” sonucuna vararak cesur adımlar attı. Yeşim Tekstil CEO’su Şenol Şankaya, “Bu noktada 2018’de başlayan ve 2019 sonuna kadar sürmesini öngördüğümüz bir zaman zarfında Bursa’daki merkez fabrikamızda bin kişilik ek istihdam sağlayarak çalışan sayımızı 3 bin 500 seviyelerine çıkarma kararı almıştık” diyor. Şirket aynı dönemde buna ek olarak Ağrı Valiliği öncülüğünde bölgenin istihdam sorununun çözümüne yönelik oluşturulan Tekstilkent Projesi içerisinde de yer aldı. Şankaya proje kapsamında 3 yıl içerisinde istihdam edecekleri 5 bin kişiyle daha önce fason ürettikleri süreçleri bölgede kendi bünyelerinde gerçekleştireceklerini söylüyor. “Doğru zamanda doğru yerde olmak son derece önemli” diyen Şankaya, şöyle devam ediyor: “Biz de Ağrı’da hayata geçirilen yeni yatırım sürecinin içinde yer alarak bunu gerçekleştirdiğimizi düşünüyoruz. Son dönemde Çin’in özellikle tekstil hazır giyim üretimi anlamında eski cazibesini kaybetmiş olması, Türkiye’nin kalite ve hız anlamındaki üstün vasıflarını yeniden su yüzüne çıkardı. İhracat ağırlıklı bir firma olarak müşterilerimizden aldığımız yeni siparişler de bizi ülkemizde büyümeye yöneltti. Buna bağlı olarak yurt içindeki üretim yetkinliğimizi artırmaya gittik. Böylece kriz ortamı olarak dillendirilen bir dönemde büyümeye giderek ve yeni yatırım programlarını gündemimize alarak yeni bir değişim ve dönüşüm rüzgârı yakaladığımızı söyleyebilirim.” 

İYİ ÜRÜN KAYBETMEZ

Krizleri katma değerli ve “iyi” ürünlerle alt etmeyi öğrenen şirketler var. Yataş, Türk ekonomisinin dönemsel krizlerinden çıkarttığı “Talep her koşulda iyi olana yönelir” dersini, bu zor dönemde yine tekrarladı. Yataş Grup Yönetim Kurulu Başkanı Yavuz Altop, edindikleri bu tecrübeyi ve çizdikleri yol haritasını şöyle özetliyor: “44 yıllık sanayici olarak Türk ekonomisini mehter takımına benzetiyorum; iki ileri bir geri olarak işliyor. İyi bir marka olmuşsanız talebin azaldığı dönemlerde bile mevcut talebin çoğu size yöneliyor. Dolayısıyla ekibimizle birlikte kendimizle rekabet ederek, iyinin iyisini nasıl üretebileceğimizin peşinde ilerliyoruz. Tüm bu tecrübe ve tedbirlerle 2019’u zor bir yıl olmasına rağmen, iyi bir planlama ile yıllık bütçe hedeflerimizi ilk yarıda 2 puan aşarak tamamladık. İkinci 6 ay içinde aynı başarıyla yola devam edeceğimize inancım sonsuz.” Dimes’in de benzer bir kriz tecrübesi mevcut. Dimes CEO’su Ozan Diren, döviz kurlarındaki artışla gelen maliyetler ve geçtiğimiz yıl nektarlara yönelik başlatılan ÖTV uygulamasının meyve suyu sektörüne hacimsel daralma getirdiğini anlatıyor. Bu durumda bazı markaların meyve oranını azaltarak maliyeti düşürdüklerini, “daha az besleyici, eğlencelik ürünleri” öne çıkardıklarını vurguluyor. “Biz bu duruma farklı bir gözle baktık” diyen Diren, şöyle devam ediyor: “Sıkma kategorisi ürünlerimizi öne çıkarma kararı aldık. Sıkma kategorisi, daldaki meyveye en yakın ürün olmasının yanı sıra hem besleyici yönü hem tarım ve ekonomi açısından yüksek katma değer sunuyor. Tamamen meyveden oluşan bu ürünlerle daralan pazarda büyüdük. 2018’de tonajda yüzde 56’lık büyüme elde ettik ve yüzde 58 paya ulaştık.” 

BAĞIMSIZLIK AVANTAJI

Bünyesindeki Petlas’la birlikte bugün Türkiye’nin en büyük lastik, jant ve akü üreticilerinden biri olan AKO Grubu, son krizden “teknoloji ve sanayide dışa bağımlılığı azaltmanın nasıl bir avantaj yarattığını” öğrendi. Şirket 2005 yılından bu yana 600 milyon dolar üzerindeki yatırım harcamasıyla tamamen kendi teknolojik bilgi birikimini oluşturdu ve bu sayede iç piyasanın daraldığı bu dönemde geniş ürün yelpazesiyle 100’ü aşkın ülkede yer aldı. “Bu öğrendiğiniz yeni gerçek iş yapma biçiminizi, kararlarınızı nasıl etkiledi” sorumuza AKO Grup CFO’su Furkan Yazgan, şu yanıtı veriyor: “İç piyasadaki daralma dönemi, zaten aşina olduğumuz yurt dışı pazarlara açılmamız noktasında bize hem zorunlu bir rota çiziyor hem bu anlamda belli fırsatları içeriyor. Bu dönemin bir sonucu olarak daha esnek, daha talep ve süreç odaklı dizayn etmeye çalıştığımız yeni üretim modelimizi, iç ve dış yeni odak pazarların bulunmasına yönelik çalışmalarla harmanlıyoruz. Bu yeni dönemde ABD-Çin merkezli ve bunlarla ilişkili olacağını düşündüğümüz ekonomiler merkezli çalışmalarımızı yoğunlaştırmış durumdayız. Bugüne kadar görece daha düşük ticari ilişkide bulunduğumuz ülkelerin adını daha sık zikredeceğimiz, ekonomik büyüme ve kalkınmayı bu ülkeler üzerinden sağlayacağımız bir dönem bizleri bekliyor.” 

YUMURTALARI AYNI SEPETE KOYMA!

İpekyol, Twist, Machka Yönetim Kurulu Başkanı Yalçın Ayaydın, bu kez krize soğukkanlı yaklaşanlardan. Şartların bir zemine oturmasını beklediğini ve esnek davranıp uygun zamanı kolladığını anlatıyor. Ayaydın, “Geçmişten farklı olarak takındığım bu tutumun avantajını gördüm; doğru zamanda doğru hamleler yaptım” diyor ve ekliyor: “Ayrıca günlük stresten uzaklaşarak karar almayı ve farklı alanlara yönelmek yerine en iyi bildiğin işi yaparak büyüme vizyonuna sahip olmayı daha doğru ve sağlıklı buluyorum.” Orka Holding’in yönetim kurulu başkanı Süleyman Orakçıoğlu, yıllar önce aldıkları “ihracat odaklı marka olma” kararının zor dönemlerde hep avantajını yaşadıklarını söylüyor. Orakçıoğlu, “Dünyanın dört bir yanında ;markalarımızın ilgi görmesi ve gelirimizin TL ve döviz bazlı bir dengede olması bizim için çok önemli” diyor. “Bu krizde yeni ne öğrendiniz” sorusuna ise şu yanıtı veriyor: “Yeni öğrendim diyemem, fakat böyle zor dönemlerde yapılması gerekenin tüm yumurtaları aynı sepete koymamak olduğunu söyleyebilirim. Kendi içinizde dengeleri oluşturmak, maliyetleri gözden geçirmek, performans değerlendirmesi yaparak verimliliğe ve sonuca odaklanmak önemli.” Loft Ticari Direktörü Aydın Süha ise şunları söylüyor: “Her şeyden önce her türlü yatırım faaliyeti öncesi çok daha temkinli davranıyoruz. Kesin ve net dönüşü olmayan maliyetlerden uzak kalmaya çalışıyoruz. Az risk alarak stoktaki paranın dönüş hızını artırmayı planlıyoruz.” 

“HEPSİNDEN FARKLI” 

2018 ile gelen zor dönemin iş dünyasına yaşattığı deneyimler itibarıyla önceki diğer krizlere hiç benzemediğini düşünenler de var. GittiGidiyor Genel Müdürü, eBay MENA Bölge Direktörü Öget Kantarcı bu iş liderlerinden biri... Kantarcı, tezini şöyle açıklıyor: “Bu kez kurdaki ve dolayısıyla fiyatlardaki artışın, benzer durumların yaşandığı farklı dönemlerdeki gibi kısa süreliğine de olsa tüketici talebini tamamen durdurmadığını gördük. Yani önceleri kura bağlı olarak enflasyonun yüksek olduğu zamanlarda alışverişin çok daha net bir şekilde kesintiye uğradığını gözlemliyorduk. Bu dönemde ise ilk kez tüketicinin alışverişe bu netlikte bir mesafe koymayıp ihtiyaç duyduğu ürünlerin daha uygun fiyatlı olanlarına yöneldiğini söyleyebiliriz.” Kantarcı, bu yeni deneyimleri ışığında nasıl bir strateji geliştirdiklerini ise şöyle özetliyor: “Satıcılarımızla birlikte kampanyalar ve ürün konusunda el ele yürüyüp hem satıcıların hem de tüketicilerin beklentisini en iyi şekilde karşılayacak planlamalar yapmaya başladık. İç piyasada bu adımları atarken yüksek kur ortamında önemi daha da artan ihracata yönelik hamlelerimiz de oldu. Satıcılarımız için eBay üzerinden yerli ürünleri 190 pazarda 180 milyon aktif kullanıcıyla buluşturduğumuz e-ihracat projesini Eylül 2018’de başlattık. Dolayısıyla zorlu koşullarda da olumlu bir bakış açısı ve ‘daha iyiye’ olan inancın pek çok şeyi nasıl değiştirebileceğini gözlemlemek açısından bu dönemin etkili olduğunu söyleyebilirim.”