1 milyon yolcu nasıl geri döndü?

Her şey dinamik fiyat uygulamasıyla başladı. Havayolu şirketlerini örnek alan İDO, kısa sürede 1 milyon müşterisini kaybetti. Bu durum yeni patronların da moralini bozdu. Ancak şirket, 1 yıllık duraklama döneminin ardından yönetimdeki değişiklikle toparlanma sürecine girdi. İkinci kez genel müdürlük koltuğuna oturan AHMET PAKSOY, krizi dinamik fiyatlandırmadan vazgeçerek ve anlatıyor. Yaptıkları çalışmalar sonrasında 1 milyon yolcuyu tekrar geri kazandıklarını söylüyor. Paksoy, “O dönemi bir tecrübe olarak görüyoruz. Ders aldık. Her şikayeti bir armağan olarak kabul ediyoruz. Şikayet sayısı yüzde 80’e varan oranda011 Haziran ayında özelleştirilerek 861 milyon dolara Tepe-Akfen-Souter-Sera konsorsiyumuna satıldığında, İDO için yeni bir dönem başladı. Bu yeni dönemde şirketin daha hızlı büyümesi, hizmet kalitesi ve yolcu kapasitesini artırması bekleniyordu.

Ancak bu beklentilerin karşılanmasından çok İDO yeni fiyat politikalarıyla gündeme geldi. Özelleştirmenin hemen sonrasında devreye alınan havayolu şirketlerinin uyguladığı dinamik fiyat tarifesinin yanında, müşterilerin fiyata uygun olarak sınıflandırılması ve geçiş üstünlüğü tanıyan fiyat uygulamaları yolcuların ciddi tepkileriyle karşılaştı.

Kısa sürede şirket 1 milyon yolcu kaybına uğradı. Bütçe planların gerisinde kaldı. İşte bu noktada İDO çözümü, yönetim değişikliğinde buldu. 2004-2011 yılları arasında İDO’ya genel müdürlük yapan ve şirketi özelleştirme sürecine hazırlayan Ahmet Paksoy, ikinci kez genel müdürlük koltuğuna oturdu. Göreve geldiği 6 ay içinde de hızlı bir aksiyon süreci yaşadı. 2013’ü “müşteri yılı” ilan ettiklerini belirten Paksoy, şikayetlere kulak verdiklerini ve yolcuların özellikle rahatsız olduğu fiyat uygulamalarından vazgeçtiklerini söylüyor. Şirket içinde ve yönetimde yaptıkları bazı yeni düzenlemelerle artık daha hızlı, sahadan yönetimi benimseyen bir yapıda olduklarını dile getiren Paksoy, “Yaptığımız çalışmalar sonrasında giden 1 milyon yolcu geri döndü. Şikayet sayıları yüzde 80’e varan oranda azaldı. İnsanlar yine akın akın geliyor, tarihi rekorlar kırıyoruz” diyor. İDO Genel Müdürü Ahmet Paksoy, özelleştirme sürecinden bugüne İDO’da yaşanan değişimi, yönetimde yapılan yanlışları ve yanlışlardan alınan derslerle nereden nereye gelindiğini Capital’e şöyle anlattı:~
Capital: 2004-2010 arasında İDO’da genel müdürlük yaptınız. O süreçte İDO önemli bir dönüşüm geçirdi. O dönüşümden kısaca bahseder misiniz?
- 2004’te 34 yaşındayken İDO’ya genel müdür oldum. İDO’nun gelişme sürecini yaşadım. Şirketi özelleştirmeye hazırladım. 2011 Haziran ayında şirketin devrini yaptık. Şirket önemli bir büyüme süreci geçirdi. Gemi sayısını artırdık. İskeleleri genişlettik. İDO modern yapısı, kültür sanata verdiği destek ve insanların hayatında edindiği yerle, alanında dünyanın en önemli işletmelerinden biri oldu. İyi olduğumuz için 861 milyon dolarla başarılı bir özelleştirme sergiledik.

Capital:  İDO özelleştirmeden sonra özellikle fiyat kaynaklı uygulamalarıyla eleştiri aldı... Bu durum neden kaynaklandı?
- Özelleştirmeden sonra fiyat ve belli uygulamalardan kaynaklanan bir duraklama dönemi yaşadık. Fiyat çeşitlemesiyle dinamik fiyat uygulamasına geçildi. Yapılan çalışmalar iyi niyetliydi. Havayolundaki bilet sisteminin buraya taşınabileceği düşünüldü. Ancak yolcunun en hassas olduğu nokta, fiyat. Belki
de yolcuyu daha fazla dinlemek gerekiyordu, Uygulamaların sindirilmeden gerçekleşmesi buna yol açtı. Şirket yönetimi sürece hızlı bir şekilde yanıt verdi. Atması gereken adımları attı. Hatta patronlar özür diledi,

Capital: Dinamik fiyat uygulaması ne kadar sürdü?
- 6 ay sürdü. Hemen geri adım atıldı.

Capital:  O dönem 1 milyon yolcu kaybedildiği söylendi. Bu doğru bir rakam mı?
- Doğru. Dış hatlarda yolcu kaybımız oldu

Capital: Peki tüm bu duruma yol açan ne oldu? Özelleştirmeye 861 milyon dolar ödendi, bu para hemen geri dönmeli mi dendi?
- Belediye yönetimindeyken şirket zarar edince belediyenin kapısını çalar, sermaye artışı sağlayarak ayakta durur. Ama özel sektörde borcunuzdan dolayı bankalara karşı yükümlülüğünüz var. Fon akışınızı da sağlamanız lazım. Ona göre fiyatlandırmayı yapıyorsunuz.~
O günkü yönetici arkadaşların da düşüncesi, iyi niyetle bu hedefi gerçekleştirmekti. Burada paydaş dengesi çok önemli. Yöneticinin zor işi de burada başlıyor. Tüm paydaşların yani hissedarların, müşterinin, toplumun, çalışanların beklentilerini dengeleyerek yönetimi gerçekleştirmek gerekiyor.

Capital: Fiyata yönelik uygulamalar kârlılığı nasıl etkiledi?
- Uygulamanın geçerli olduğu dönemde şirket, bütçe hedeflerinin yüzde 5-6 oranında gerisinde kaldı. Çünkü, 1 milyon yolcu kaybettik.

Capital:  İDO’yu özelleştirmeye hazırlayan genel müdür olarak çok başarılı bulunuyordunuz. Peki neden özelleştirme sonrasında şirkette genel müdürlüğe devam etmediniz?
- Bu doğaldır. İşletmelerin bu kararını sorgulamak durumunda değilim. O dönem öyle gidilmesi uygun görüldü. Önder Bey CEO’ydu ve şirketi CEO yönetiyordu.

Capital: O süreçte siz kurumdan ayrılmadınız. Danışman olarak mı kaldınız?
- Bir nevi öyle oldu...

Capital:  İkinci kez genel müdürlüğe gelişiniz nasıl oldu?
- Yönetim kurulu başkanımız, “Tek yetkili genel müdür artık sensin” dedi. Ben profesyonel bir yöneticiyim. Dün kamu yapısı içinde İDO’yu kâr eden bir marka haline getirdim. Şimdi daha da iyi olacağız.

Capital:  Gelir gelmez neler yaptınız?
- Herkesin bir yönetim stili var. Ben insanları dinlerim. Yeni dönemde yaşanan duraklamadan dolayı müşterilere döndük. Bu yılı, müşteri yılı ilan ettik. İşlerimiz düzeldi. Ben yöneticide duygusal zekayı önemsiyorum. Bir yönetici olarak çok iyi altyapınız, teknik bilgi ve donanımınız olabilir, ancak tüm bunların içinde en önemlisi duygusal zeka ve empati kurabilmek. Tüm bunlar yöneticiyi bir adım öne geçirir. O zaman gelen yolcunun ne duygu içinde olduğunu, o parayı verirken şikayet ederken neler hissettiğini anlarsınız. Zaten onu
anladığınız zaman çalışanınıza dokunursunuz, sahaya inersiniz, iskeleyi gezersiniz ve rahat eleştiri kaldırabilirsiniz. Bu kapsamda biz de müşteri hizmetleri alanında hızlı kararlar ve hızlı aksiyonlar aldık.~
Capital: Yönetim yapısında ne tür değişiklikler oldu?
- Bazı direktörlüklerden vazgeçtik. Karar verme konusunda sorumluluğu dağıttık. “Hızlı gidin, tartışalım ama iş yapın, az konuşalım ve aksiyon alalım” dedik. Enerjimizi yeni projelere odakladık. Yolcu yoğunluğunu nasıl artırabiliriz, farklı ne getirebiliriz, geleceğe dönük neler yapabiliriz diye düşündük. Sosyal medya ve pazarlamaya ağırlık verdik. O alana ciddi yatırımlar yaptık. Sahaya indik. Yolcuların şikayetlerini dinledik. Şirketi sahadan yönetiyoruz. Vaktimizin çoğunu sahada geçiriyor, sahadan besleniyoruz. İskelede hizmet kalitesini artırdık. Catering hizmetini de önemsiyoruz. Atatürk Havalimanı’ndaki bütün markaları buraya getirdik. TAV’ın yönetim anlayışından mükemmel şeyler öğrendik. Güzel bir harmanlama yaptık.

Capital: Yolcuların şikayetlerine kulak verince en çok ne duydunuz?
- Örneğin dinamik fiyatlandırmadan inanılmaz rahatsızlardı. Yolcu fiyatı bilmek istiyor, fiyat farklılıklarından şikayet ediyordu. Onu hallettik. Farkları kaldırdık, sadeleştirdik.

Capital:  Yeni fiyat stratejinizden bahseder misiniz? Artık nasıl bir sistem var?
- Fiyatı sabitledik. Üst tarafta fiyatı sabitleyerek aşağı doğru kampanyalı bilet satıyoruz. Boş gemilerde insanları çekerek sürümden kazanıyoruz. Kampanyalarla mutluluğu inanılmaz artırdık.

Capital:  Marka algısına yönelik çalışmalar yaptınız mı?
- Şu anda yaptığımız çalışmalar var. Müşteri memnuniyetini de sürekli ölçüyoruz. Son çalışmalara göre fiyat, şikayet olmaktan çıktı. En çok internet bağlantısıyla ilgili şikayet alıyoruz. Açık denizde bağlantılar kopuyor. O şikayetleri yönetiyoruz. Bundan sonra İDO’nun böyle krizleri yaşama şansı yok. Her zaman eleştiri olacak. Ama bugün en azından yönetim olarak tüm paydaşlarımızla yolcumuza değer veriyoruz. Onun için “Bize mutlaka şikayetlerinizi yazın” diyoruz.~
Capital: O dönemden ne tür dersler alındı?
- O dönemi bir tecrübe olarak görüyoruz. Çok ders aldık. Her şikayeti bir armağan olarak kabul ediyoruz. Bugün çok daha hızlı karar alıyoruz, modern hizmet kalitemizi çok daha yükselttik.

Capital: Gelecek 5 yılda İDO nereye gelir?
İDO güçlü bir şirket. İstanbul’un büyümesine bağlı olarak İDO araç taşımacılığında her zaman var olacak. Araç taşımacılığı içine RO-RO da girebilir. Ambarlı'da çok değerli bir iskelemiz var. Gelecekte orada RO-RO limanı yapmayı planlıyoruz. Marmara'da araç taşımacılığında var olacağız. Bunun ötesinde catering alanlarımızın genişlemesi önemli. Bir tarafta Yenikapı iskelemizin yanına büyük bir meydan yapılıyor. Bu meydanlarla catering gelirlerimiz çok ciddi artış gösterecek.

Yeni dönemde ne değişti?
1- 2013’ü müşteri yılı ilan ettik.
2- Karar vermede sorumluluğu dağıttık.
3- Sosyal medya ve pazarlamaya ağırlık verdik.
4- Sahaya indik, müşteriyi dinledik.
5- Şikayet alan fiyat uygulamalarından vazgeçtik.
6-  Gemilerde sınıf farklılıkları kalktı.
7- Dinamik fiyatlandırmaya son verildi.
8- Sabit fiyat sistemine geçildi.
9- Kampanyalarla fiyatlar aşağı çekildi.
10- Şikayet sayıları yüzde 80’e varan oranda azaldı.
11- Yolcu sayısını yüzde 18 artırdık.
12- Giden bir 1 milyon yolcu geri döndü.~
“PATRONLAR ARTIK İYİ Kİ ALDIK' DİYEBİLİYOR"
YOLCU SAYISI ARTTI Son 5-6 ayda özelleştirme öncesini baz alarak yolcu sayısını yüzde 18 artırdık. Araç sayısı yüzde 20’ye yakın arttı. 1 Ocak-12 Haziran 2013 tarihleri arasında, 1 Ocak-12 Haziran 2012 arası dış hatlarda taşınan yolcu sayısına göre yüzde 20, araç sayısına göre de yüzde 23 artış oldu.
SÜRÜMDEN KAZANDIK Gemilerin boşluğunu doldurarak sürümden kazandık. Doğru nakit akışı elde etmeye başladık. Hisse değerini artırdık. Kaliteyi bir çıta yükseğe çıkardık. Bu kalite yukarı çıktı ama fiyat olarak 2011 rakamlarının çok daha altındayız. Çalışanlar da mutlu. Enerji artınca hissedarlar, müşteriler, yöneticiler, kurumlar rahatlıyor. Bugün patronlarımız da “İyi ki İDO’yu aldık” diyebiliyor.

“ŞİKAYET ORANI YÜZDE 80 AZALDI"
YOLCU NASIL DİNLENİYOR? Yolcuyu çağrı merkezlerinden, sosyal medyadan, şikayet notlarından ve müşteri hizmetleri kutusuna gelen mesajlardan dinliyoruz. Müşteriye yönelik anketlerimiz var. Oradan günlük, haftalık ve aylık raporlar geliyor. Bu şekilde yolcu bizim adımıza çalışıyor. İşletme için bundan büyük şans olamaz. Her şikayet bir armağan. Şikayetlerin gereğini yapınca müşteri size cevap veriyor. Onları raporlamak değil gereğini yapmak gerekiyor.

ŞİKAYET SAYISI AZALDI MI? Yaptığımız çalışmalar sonrasında giden 1 milyon yolcu geri döndü. Şikayet sayıları yüzde 80’e varan oranda azaldı. İnsanlar yine akın akın geliyor, tarihi rekorları kırıyoruz. Bugün karayoluyla Bandırma’ya gitmeye kalksanız 6 saat. Ben sizi, 2 saatte karayolu fiyatının altında bir fiyatla taşıyorum. Burada tabii vazgeçilmez olursunuz.

“BİZ YÜZLEŞMEYE VARIZ"
ŞİKAYETE SAYGI Öncelikli geçiş uygulaması da rahatsızlık yarattı. Yolcunun şikayetine saygı gösterdik ve istemediği için kaldırdık. Tüm bunları bu dönemde hızlı bir şekilde yaptık. Biz yüzleşmeye varız.~
BİZİ ŞÖYLE ANLAYIN Ama ne olur bizi şöyle anlayın: Bu şirket özel bir şirket ve ben bu şirketin ayakta kalması için bütün paydaşları memnun etmeliyim. Bu yazı zam yapmadan geçtik. Şu anda çevreci yakıt kullanıyoruz, bunun maliyetlere yansıması var. Ancak bunu maliyete yansıtmadık. Zaman içinde bir şirkette elbette zamlar olacak. Olduğunda da İDO her şeyi açıklayabilecek, yaptığı şeylerin gerekçeleri olacak.