Boş kulübe sendromu

Türkiye’de aile şirketleri büyük bir riskle karşı karşıya. Çünkü pek çoğunda yönetimdeki kuşak ile sonraki nesil arasında büyük bir yaş farkı var. Koç, Doğuş, Kale, Çelebi gibi büyük gruplarda fark 30 yıl ve üstüne ulaştı. İki kuşak arasındaki bu boşluk, şirketlerin geleceğini tehlikeye sokuyor. Uzmanlara göre bir devir planı hazırlamak şart. Küçük veliahtları yetiştirecek bir mentor takımı kurulması da öneriler arasında. Ancak en iyisi 14 yaşından itibaren yeni jenerasyonu işe hazırlamak. Erzum, Türkiye’de küçük ev aletleri kategorisinde önemli oyunculardan biri. Bugün şirketi yöneten Murat Kolbaşı, 24 yıl önce 22 yaşındayken göreve geldi. Bayrağı bir zorunluluktan genç yaşta devralmak durumunda kalmıştı. Murat Kolbaşı, her aile şirketi için önemli mesajlar içeren o dönemi şöyle anlatıyor: “Babamla aramda 44 yaş fark vardı. Kendisi 66 yaşında aniden vefat edince, 22 yaşında ABD’deki eğitimimi apar topar yanda kesip Türkiye’ye döndüm ve aile işimizin başına geçtim. Önceleri bu süreç hiç de kolay olmadı, Ailenin en küçüğü olmak dezavantaj gibi gözükse de amcalarımın yardımıyla bu zor dönemin üstesinden gelebildim.” Bugün, 46 yaşında olan Kolbaşı, kendisinden büyük aile üyelerinin yardımı olmasaydı bu zorlukların üstesinden gelebilir miydi? Kolbaşı, “Amcalarımın işin içinde olması, yaz tatillerinde aile şirketinde çalışmış olmam zor dönemi atlatmamı sağladı” diyerek konuya açıklık getiriyor. Babasıyla arasındaki kuşak farkı o dönem Murat Kolbaşı’nın erken yaşta hazır olmadığı sorumluluklar almasına neden oldu. Yaşadığı bu süreçten ders çıkaran işadamı, bir aile anayasası hazırlatarak kendisinden sonraki kuşağın işe katılma sürecini belirledi. “Arzum’un daha uzun yıllar yaşaması için bizden sonraki 3’üncü kuşağın kesinlikle aile şirketinde çalışmasını istemiyoruz. Bu konuyu aile anayasamıza da koyduk. 3’üncü kuşak aile bireyleri sadece hissedar olacak ve şirketi profesyoneller yönetecek” diyor. Birçok aile bireyi Murat Kolbaşı kadar şanslı değil. Uzmanlara göre kuşaklar arasındaki yaş farkının artması, devir planı da hazır değilse ve kurumsallaşmış bir yapı da yoksa birçok sorun yaratabiliyor. Çoğu zaman da şirket, bir sonraki kuşağa geçemeden yok olup gidiyor.
Tabloyu görmek için görsele tıklayın.

FARK AÇILIYOR MU?
McKinsey’nin araştırmasına göre 10 aile şirketinden sadece 3’ü ikinci kuşağa geçiyor. 2’nci kuşaktan 3’üncü kuşağa geçenlerin oranı ise yüzde 14’de kalıyor...~
Uzmanlara göre geçişin başarılı olması için kuşaklar arasındaki yaş farkı önemli bir kriter. Çünkü aradaki yaş farkı açıldıkça, yönetimin devri konusunda sıkıntılar çıkabiliyor. Bu konuda en büyük risklerden biri de Murat Kolbaşı örneğinde olduğu gibi kurucu ile ikinci kuşak arasındaki yaş farkının 35’in üzerinde olduğu durumlar. Kuşaklar arasındaki yaş farkının açıldığı bu durumlarda, mevcut kuşak 65 yaşında emekli olmayı planlarken yeni kuşak daha yeni eğitimini tamamlamış oluyor. Dünyaca ünlü aile şirketleri uzmanı David Bork da kuşaklar arasındaki yaş farkının büyük olduğu şirketlerde ileride sorun yaşanabileceği konusunda uyarıyor. Bork, “Özellikle şirketi yöneten mevcut kuşak, 3540 yaşında çocuk sahibi olmuşsa ve genellikle bunların 60 ila 70 yaş arasında emekliliğe ayrıldığı düşünülürse kendilerinden sonra gelecek yeni kuşakla çalışma süresi ciddi biçimde kısalıyor” diyor ve ekliyor: “Bu durum yedek kulübesindeki boşluğu artırıyor.”

TEHLİKE ÇOK BÜYÜK MÜ?
Türkiye’deki birçok büyük aile şirketi de Bork’un dikkat çektiği bu tehditle karşı karşıya. Örneğin Kıraça Holding’in yönetim kurulu başkanı İnan Kıraç ile kızı İpek Kıraç arasında tam 47 yaş fark bulunuyor. Geçtiğimiz nisan ayında holdinge bağlı Sirena Marine’in CEO’su olarak atanan İpek Kıraç, eğitimini bitirir bitirmez aile şirketinde çalışmaya başladı. Babası İnan Kıraç’ın kendisine çok büyük destek verdiğini söyleyen İpek Kıraç, “Babam çok deneyimli ve uzun yılların tecrübesine sahip. Vakti oldukça sorabildiğim her şeyi babama soruyorum. Çünkü, o deneyimi, o bilgiyi öğrenebileceğim başka bir yer yok” diyor. Kale Grubu’nda da yönetim kurulu başkanı Zeynep Bodur Okyay ile oğlu İbrahim Bodur Okyay arasında 43 yaş fark bulunuyor. Eğitim ve staj dönemiyle birlikte yeni kuşağın şirkette çalışmaya başlama yaşının 30’a yükseldiği düşünülürse 25 yıl sonra Zeynep Bodur 73 yaşına geldiğinde, oğlu İbrahim Bodur Okyay kendisiyle birlikte ancak çalışmaya başlayacak,
Sadece bizde değil dünyada da kuşaklar arasındaki yaş farkı artıyor. Örneğin Microsoft’un kurucusu Bill Gates ile en büyük kızı Jennifer Katharine Gates arasında tam 41 yaş fark var.

GEÇ DEVİR SENDROMU
Aile şirketlerinde kuşaklar arasındaki yaş farkının artmasının nedenlerinin başında sırasıyla eğitim yaşının uzaması, geç çocuk sahibi olma ve başka şirketlerde deneyim kazanma kuralı geliyor. Egon Zehnder Yönetici Ortağı Murat Yeşildere, yeni jenerasyonun yönetime geçme yaşının eğitim ve başka şirketlerde çalışma kuralıyla uzadığına dikkat çekiyor ve ekliyor: “Bu durum birinci kuşakla ikinci kuşak arasındaki usta çırak ilişkisini azaltıyor. 22-25 yaş arasında üniversiteden yeni mezun olmuş ailenin genç üyesinin master yapmak istemesi, ardından da başka işlerde deneyim kazanması yönetime geçiş süresini geciktiriyor.” Amrop Türkiye’nin aile şirketleri danışmanı Engin Keskinel de günümüzde geç çocuk sahip olma eğiliminin aile şirketlerinde kuşaktan kuşağa geçiş aşamasında riski artırdığı görüşünde. Keskinel, “Geç çocuk sahibi olma eğilimi, işi kuran ilk neslin yeni kuşağa yatırım yapamadan, birikimlerini devredemeden, onları yetiştiremeden ve en önemlisi de bir sistematik kuramadan şirketi bir sonraki kuşağa devretmesine neden oluyor” diyor. Aile şirketleri danışmanı Dr. İlhami Fındıkçı da yeni kuşağın birkaç yıl aile şirketi dışında çalışıp deneyim kazanmasının işe başlama yaşını en az 5 yıl daha uzattığını söylüyor.~

B PLANI YAPMAK LAZIM
Aile şirketleri uzmanı Dr. Haluk Alacaklıoğlu, Türkiye’deki büyük aile şirketlerinin yüzde 90’ının bir sonraki kuşağa devir konusunda hiçbir planının olmadığına dikkat çekiyor. İkinci kuşağa geçemeyen şirketlerin yüzde 60’ının devir planını başarılı yapmadığı için yok olup gittiğine dikkat çeken Alacaklıoğlu, “Yaş farkı ile birlikte aile şirketlerinde devir planının olmaması önümüzdeki dönemde büyük sıkıntı yaratacak” diyor. Çelebi Holding de kurucunun vefatından sonra devir planı olmamasından dolayı belli bir dönem sıkıntı yaşayan gruplardan
biri. Çelebi Holding Yönetim Kurulu Başkanı Can Çelebioğlu, 1982 yılında babası Ali Cavit Çelebioğlu’nun vefatı ile birlikte devir planı olmadan ani bir şekilde işin başına geçmek zorunda kaldığını söylüyor. Çelebioğlu, “Holdingin başına geçtiğimde ben 19, kardeşim Canan 16 yaşındaydı” diyor ve ekliyor: “O dönemki zorluklar ve sonraki süreçte kamudan gelen aşırı baskılar karşısında, devretmek belki de çok kolay bir yoldu. Ancak biz zoru seçtik. Zorluklar, baskılar karşısında adeta savaştık. Hatta o dönemde kız kardeşimle eğitimimizi nöbetleşe tamamlayabildik.” Uzmanlar, yaşça küçük erkek çocuklarının işin başına getirilmesinin şirketin sürekliliğini riske soktuğunu söylüyor. Yönetim danışmanı Inotec Grup Genel Müdürü Hayati Çağlar, “Türkiye’deki çok sayıda patron ilerleyen yaşına rağmen işi devretmek için yaşça küçük olsa bile erkek çocuğunu tercih ediyor. Kız çocuklarına sorumluluk vermiyor” diyor.

İŞE HAZIRLIK GEREKİYOR
Aile şirketlerinde gittikçe büyüyen yaş farkına karşın mutlaka aile anayasasının yazılıp devir planının hazırlanması gerekiyor. Devir planını hazırlamak, kuşak değişiminden sonra lider olacak kişinin eğitimi ve yeterli deneyimi kazanması için de kritik önem taşıyor. Bundan sonraki aşama ise yeni kuşağın yetkinliklerinin belirlenmesi oluyor. Alacaklıoğlu, yeni jenerasyonun yetkinliklerinin ve kişilik özelliklerinin 14 yaşından itibaren belirlenebileceğini söylüyor. Örneğin Orka Grup’ta ikinci kuşağın yaz tatillerinde şirkette çalışmasına önem veriliyor. Eroğlu, Söktaş gibi büyük aile şirketlerinde ise ikinci kuşak yetkinliklerine göre özel olarak eğitiliyor. Bunların şirket içinde alacakları görevler de yıllar öncesinden belirleniyor. En küçük kızıyla arasında 56 yaş fark olan Orka Grup Yönetim Kurulu Başkanı Süleyman Orakçıoğlu da şirket içinde ikinci kuşağı yaz tatillerinde mümkün olduğu kadar işle tanıştırmaya dikkat ettiklerini söylüyor. Orakçıoğlu, ileride şirketi kim hak ederse onun yöneteceğini söylüyor ve şöyle konuşuyor: “Bizde işi, en büyük erkek çocuğa bırakma gibi bir kural yok. Yaz tatillerinde oğullarım mutlaka gelip bir süre grupta çalışıyor. Bu şekilde onların küçük yaştan itibaren işi öğrenmelerini amaçlıyoruz. Onları kesinlikle işimizi devam ettirmeleri için zorlamıyoruz.”

PROFESYONEL MENTORLAR
Kuşaklar arası geçiş döneminde güvenilir profesyonellerden ve danışmanlardan yararlanmak da önemli. İşi devralacak jenerasyon küçükse güvenilir profesyonellere şirketten hisse verilerek devire kadar şirketi yönetmelerini sağlamak da kullanılan yöntemlerden biri. Hayati Çağlar, “Devralacak jenerasyonun yetiştirilmesinde mentorluk yapacak profesyonellerin kurumda varlığı çok önemli” diyor. ~

HAMİT DEMİR / DEMİR İNŞAAT YKB."
YAŞ FARKI OLMASA İŞİ ÖĞRETEBİLİRDİM"
46 YAŞ FARK
En küçük kızımla aramda 46 yaş fark var. Yaş farkı, şirketimiz açısından büyük bir risk oluşturmuyor. Fakat çocuklarımın bugünlerde devam eden iş yoğunluğunda, yönetimde söz sahibi olup üzerimdeki iş yükünü hafifletmesi ve şirketimize katkı sağlamaları en büyük dileğim olurdu.
HOBİYE ZAMAN YOK
Çocuklarımla aramdaki yaş farkı çok olmasaydı, kendilerine şu an işlerin akışını öğretebilirdim. Böylelikle zamanla ben aradan çekilirdim. Bu sayede hayalimdeki hobilerimle uğraşabilir, eşim ve dostlarıma daha çok zaman ayırıp uzun soluklu tatiller yapabilirdim.
BABA MESLEĞİ İSTENMİYOR
Yaş farkının yanı sıra en önemli unsurlardan biri günümüzde çoğu genç, bireysel olarak seçtiği mesleği yapmak istiyor. Baba mesleğine yönelmiyor ya da en azından seçtiği alanda eğitim almak istiyor. Sonradan baba mesleğine yönelse dahi üniversite eğitimini farklı bir alanda aldığı için işe adapte olma süreci zaman alıyor.

EVRİM ARAS / ARAS HOLDİNG YKB.
"İKİNCİ KUŞAK İŞİN MUTFAĞINA GİRMELİ"
PROFESYONEL DESTEK
Babam Celal Aras’ın vefatından sonra işin başına geçtiğimde 28 yaşındaydım. Babamla birlikte kısa süre de olsa çalışmanın büyük faydasını gördüm. Ancak ikinci kuşak yönetime hazır değilse mutlaka profesyonellerden destek alınması gerekiyor.
ORTAK FELSEFE
Aile şirketlerinde kültür çok önemli. Ailenin felsefesiyle yetişen ikinci kuşak, bu felsefeye hakimse ve şirket temelinde aynı kültür oturmuşsa geçiş daha kolay oluyor. Ayrıca şirketin ve çalışanların çıkarlarını göz önünde tutarak karar vermek lazım.
AİLE ANAYASASI
Geçiş sürecinde ve sonrasında yaşanan olası sorunları çözmek için aile anayasasının yazılması da çok önemli. Çünkü anayasa oluşturma süreci bile aslında bir sonraki nesle geçişi kolaylaştırıp şirketin kurumsallaşmasını hızlandırıyor.
YÖNETİME HAZIRLAMA
Yeni kuşağın yönetime hazırlanması için teori ve pratiği bir araya getirecek şekilde çalışması gerektiğine inanıyorum. Eğitim elbette çok önemli ama sadece iyi okullarda okumuş olmak yeterli değil. 2’nci kuşak işin mutfağına girmeli.~

DR. HALUK ALACAKLIOĞLU / AİLE ŞİRKETLERİ DNŞ.
"YÜZDE 70'İ YENİ KUŞAĞA GEÇECEK"
NESİL DEĞİŞİMİ
Aile şirketlerinde her 25 yılda bir nesil yenileniyor. Önümüzdeki 15 yılda, Türkiye’deki aile şirketlerin yüzde 70’i el değiştirecek. Bu da 950 milyar doların yönetiminin yeni kuşağa geçeceği anlamına geliyor. Bu durum hem şirketler hem hissedarlar hem de ülke için büyük bir risk.
VİZYON FARKI
Kuşaklar arasında yaş farkından çok vizyon farkı var. Önemli olan her genç kuşağın kendi “ortak” vizyonunu ve hedeflerini, sistematik ve bilinçli bir şekilde yeniden tanımlanması. Bu ise ciddi bir anayasa yapma sürecinden geçiyor. Aile şirketlerinde 14 yaşından itibaren gençlerin yetkinliklerinin belirlenip bu doğrultuda hazırlanması gerekiyor. Bunların yetiştirilmesi için aile üyeleri içinden mentor da atanabilir. Daha sonra da en az 5 yıl şirket dışında tecrübe kazanmalarını sağlamak gerekiyor.

DR. İLHAMİ FIRDIKÇI / DEĞER DANIŞMANLIK YKB.
"İŞE GEÇ GİRMEK DEZAVANTAJ"
YAŞAYARAK ÖĞRENME
Aile şirketlerinde kuşaklar arası yaş farkı artınca hem aile içi iletişimde hem de yönetimde sorunlar yaşanabiliyor. En önemlisi ise çocuğun işe geç girmesi gelecekte işin yönetimine ilişkin dezavantaj oluşturuyor.
SORUMLULUK ALMIYOR
Halbuki mevcut kuşakla yeni jenerasyonun işte birlikte geçirdiği süre uzadığında, kurum değerleri birlikte yaşayarak öğreniliyor. Bugün en çok karşılaştığımız sorunlardan biri de yeni kuşağın şirkette sorumluluk almaktan kaçınması.
TÜKETEN KİTLE
Çoğu aile şirketinde 30-35 yaşındaki ikinci kuşağın ne iş yapacağı belli değil. Bunlar tüketen, harcayan, yönetmesi zor bir kitleye dönüşüyor. İşi kuran birinci kuşak da işe, binaya harcadığı zamanı kendi çocuklarına harcamıyor.
İŞİN İÇİNDE OLMALI
Yaştan dolayı artan kuşak farkına karşı en iyi yöntem, yeni jenerasyonun lise döneminden itibaren işin içinde olmasını sağlamak. Zaten ideal olan da mevcut kuşak işin içindeyken yeni jenerasyonun şirkette çalışmaya başlaması.