Capital500 şirketini nasıl yarattı?

HASAN ÖNDER, 1990 yılında 6 aylık iş deneyimiyle kendi şirketini kurdu. Yola çıktığında sermayesi 6 bin Alman Markı idi. Daha işin başındayken 1994’te büyük ekonomik krize, ardından depreme yakalandı. Ancak inancını yitirmedi, depremde zarar gören bayilerinin 400 bin TL’lik borcunu bir kalemde sildi. Bu jestin karşılığını ertesi yıl satış patlaması olarak gördü. Ardından hızlı büyüme ve Sanko Holding ortaklığı geldi. Airfel 10 yıldan kısa sürede Capital500 listesine girmeyi başardı. En son olarak da şirketi Japon Daikin satın aldı. Önder’in hedefi şimdi daha büyük... Önder, “2015’te 500 milyon Euro ciro ve yüzde 20 pazar payıyla tüm segmentlerde liderlik hedefliyoruz” diyor.
 
6 BİN MARK SERMAYEYLE KURULAN ŞİRKETİN SIRA DIŞI ÖYKÜSÜ
Hasan Önder, 1989’da İTÜ’den İngilizce bilen genç bir mühendis olarak mezun oldu. 6 ay iş bulamayınca özgüvenini yitirdi. İşsiz kalmamak için girdiği küçük şirketin cirosunu 6 ayda 4’e katladı. Isıtma-soğutma tesisat işi yapan bu şirketteki başarısı, onu girişimciliğe teşvik etti ve kendi şirketini kurdu. Ancak girişimciliğinin hemen başında 1994 krizi patlak verdi ve 6 ay iş alamadı. Sonra talep patlamasıyla 1999’a kadar kesintisiz şirketi büyüttü. Çin’den klima ithalatına başladığı sırada deprem oldu ve 1 milyon sermayeli Akfel adlı şirketinde depremzede bayilerinin 400 bin TL’lik borcunu tek kalemde sildi. Bu hareket ona ertesi yıl yine ciroda rekor büyüme olarak geri döndü. Hasan Önder, şirketi önce 2001’de Sanko Holding’e, ardından 2011’de Daikin’e sattı. Bugün 6 bin Alman Markı sermayeyle kurup 300 kat büyüterek sattığı şirketinin profesyonel yöneticisi olarak işine devam ediyor. Daikin Türkiye CEO’su Hasan Önder, 2011 yılını 348 milyon TL ciroyla kapatan şirketin, 2012 ciro hedefinin 535 milyon TL olduğunu söylüyor. Önder, “Şu an 2015 hedefimiz olan 500 milyon Euro ciro ve yüzde 20 pazar payına odaklandım" diye konuşuyor. Geçtiğimiz nisan ayında Daikin Europe’un yönetim kurulu üyeliğine de getirilen Önder’le 10 yılda Türkiye’nin en büyükleri arasına girecek bir şirket yaratmanın sırlarını konuştuk:

Capital: 10 yılda Türkiye’nin en büyük 500 şirketi arasına girdiniz. Bunun sırrı nedir?
- 1989’ da İTÜ’den mezun oldum, İngilizcem vardı. Herkesin beni işe almak isteyeceğini düşünüyordum, özgüvenim çok yüksekti. Ancak 6 ay boyunca kimse beni işe almadı. Sonra ısıtma soğutma sektöründe çok küçük bir mühendislik şirketine girdim. Evim Küçükyalı’daydı, her gün Mahmutbey’e gidip geliyordum. Maaşım da zaten benzin parasına gidiyordu. Ama boşta kalmaktansa çalışmayı tercih ettim. Yeni mezundum ama şirketteki tek mühendis bendim. Bu durum bana özgüvenimi geri kazandırdı. Yeniden “Mühendis bey" oldum.~
Gittiğim her işi alıyordum, ikna kabiliyetim çok iyiydi. Şirkete girdikten sonra 6 ayda ciroyu 4’e katladım. Şirket kurumsal değildi, patron ciro artınca hemen ev, araba almaya başladı. Zaten profesyonel iş yaşamım da 6 ay sürdü. 6 ay sonra birlikte çalıştığım ustaların da ısrarıyla 1994’te bir arkadaşımla HACE Mühendislik adlı kendi işimi kurdum. O usta da şu an benim Kayseri bayim.

Capital: Sermayeniz ne kadardı?
- Sermayemiz sadece 6 bin Mark’tı. Bugünün 2-3 bin dolarına denk geliyor. İşte tüm hikaye o 2-3 bin dolarla başlıyor. Çok iş yapmaya alışmışken birden 1994 krizi oldu. 6 ay bir kişi bile dükkandan içeri girmedi. 6 ay boyunca oturduk, akşama kadar çay içtik. Ondan sonra talep patlaması oldu. İşler bir açıldı, pir açıldı. 1994’ten 1999’a kadar taahhütte 2 mühendis, 2 usta çok iyi iş yaptık. İstanbul’daki bütün Fransız cemaatinin işlerini yapıyorduk.

Capital: İthalata ne zaman başladınız? O sizi nasıl bir noktaya getirdi?
- 1998’de ithalata başlamaya karar verdik. Serde girişimcilik var. 1999’da Airfel’in ilk temelini attık. Akfel adında kurduğumuz yeni şirketle Çin’den klima ithal etmeye başladık. O zamanlar klima, Türkiye pazarına çok fazla girmemişti. Klima ithalatına başladıktan hemen sonra yine kriz oldu. 1999’da daha bayilerimizi yeni oluşturmuştuk. Tam bütün mallar bayilere yeni inmişti ki deprem oldu. Anadolu insanı olmanın verdiği cesaretle 1 milyon TL sermayeyle kurduğum şirkette bayilerin 400 bin TL borcunu silmiş oldum. Büyük şirketler deprem bölgesindekilere borçlarını uzun vadede “ödeme kolaylığı” sunarken bizim gibi yeni ve küçük bir şirket bu cesareti gösterince bayiler de bizi sıçrattı. 2000 yılında ciromuz 4’e katlandı ve 4 milyon TL oldu.

Capital: Airfel’i 2001 yılında Sanko’ya sattınız. Sanko ile birlikte Airfel nasıl bir noktaya ulaştı?
- 2001 yılında Sanko Holding şirketimizin yüzde 75’ini satın aldı. O bizim sıçrama tahtamız oldu. Ondan sonra her şey değişti. Fabrikalar kurulmaya başlandı, ısıtma sektörüne girdik. 2011 yılına kadar çok yoğun bir büyüme süreci yaşadık.

Capital: 2011’e gelene kadar üretim kapasiteniz nasıl arttı?
- Çorlu’da 2002 yılı sonunda split klima montaj fabrikası kurduk. Ana yatırımı yapabilmek için önce montajı öğrenmemiz gerekiyordu. Ürünü test etmek için entalpi laboratuarları kurduk. Bunlar da Türkiye’de yoktu. İthal edilen klimaların performansını ölçebiliyorduk. Bu bize hem know how getirdi hem gelecek yatırım için altyapı oluşturdu. Ondan sonra Hendek’te 800 dönüm arazi satın aldık. Türkiye’de bu sektördeki en büyük araziydi. Oraya panel radyatör, fancoil ve klima santrali fabrikaları kurduk. Yatırımları yavaş yavaş artırdık. Ardından kombi fabrikasını kurduk. Kendimize ısıtma soğutmada ürün gamını tamamlamayı hedef koyduk. Tek bir split klimayla ne bayi para kazanabilirdi ne tüketici için tam bir kaynak olabilirdik. Bayi kanalı için ürün gamını tamamladık. Mitsubishi distribütörlüğünü aldık. Birkaç yılda pazar lideri olduk. Hızlı gelişim oradan kaynaklanıyor.~

Capital: Önemli ciro eşiklerini ne zaman aştınız?
- 1999’da ciromuz 1 milyon TL idi, 2000 yılında ciroyu 4’e katladık 4 milyon TL oldu. 2001’de Sanko ile ortak olduktan sonra 2001 krizi patladı. Burada 1 milyon TL ciroya düştük. Sonra ciro fırladı gitti. 2011 yılını 348 milyon TL ile kapattık. Kuruluşumuzdan bu yana 500 kat büyüdük.

Capital: Daikin’e satılana kadar Sanko şirkete ne kadar yatırım yapmıştı?
- 10 yılda 60 milyon dolar yatırım yapıldı. 90 dönüm arazi içinde 5 fabrika, 45 dönüm de kapalı alan vardı. Biz o zaman Türkiye’deki bayi ve servis yapılanmamızı da tamamlamıştık. Fancoil ve VRV cihazlarında pazar lideriydik.

Capital: 2012’yi ciro ve ihracatta nasıl kapamayı planlıyorsunuz?
- 2012 yılı için 535 milyon TL ciro hedefliyoruz. Haziran 2012 sonu itibarıyla ciroda 285 milyon TL’ye ulaştık ve geçen yılrn aynı dönemine göre yüzde 65 büyüdük. 2012 ciro hedefimizin yüzde 55’ini ilk 6 ayda gerçekleştirmiş olduk. 2011’de ihracatımız 18 milyon Euro’ydu. 2012’deki ihracatımız 20-22 milyon Euro olacak.

Capital: Hızlı büyürken dağıtım kanalı ve servis tarafına önemli yatırımlar yaptığınızdan bahsettiniz. Burada kaç noktaya ulaştınız?
- İnsan kaynağı da çok önemli... Daikin’e geçtiğimizde insan kaynağı en büyük gücümüzdü. Piyasanın en iyi mühendisleriyle çalışıyoruz. Şu an 501 noktada servisimiz bulunuyor. Airfel tarafında 375 satış noktamız var. Yılı 150 Daikin showroom’uyla kapatacağız.

Capital: Dünya ısıtma soğutma pazarının büyüklüğü ne kadar ve Daikin buradan ne kadar pay alıyor?
- Dünya pazarının büyüklüğü 120 milyar dolar. Bunun 88 milyar doları soğutma tarafında. 14 milyar dolar ciroyla Daikin dünyada pazar lideri.

Capital: Airfel markasını öldürdünüz mü?
- Hayır. Daikin Airfel’i satın aldıktan sonra 2 markamız oldu. Kanal yapılanmasını ayırdık. Daikin soğutma markamız, Airfel ise ısıtma. Daikin’in kendi showroom’ları olacak. Airfel’i radyatör, Daikin’i klima tarafına konumladık. Mitsubishi distribütörlüğümüzü bitirdik.

Capital: Airfel’i global marka yapma hayalinizin vardı. O hayalin neresindesiniz?
- Eskiden 33 ülkeye ihracat yaparken, şimdi 165 ülkeye ihracat yapabiliyoruz. Airfel ısıtma tarafında çok güçlü. Daikin ısıtma tarafında güçlü değil. Airfel’le birlikte Türkiye üzerinden tüm dünyayı ısıtmak istiyoruz. Airfel yarın Japonya’da da olacak, dünyanın başka bir tarafında da olacak.~

Capital: Airfel’in Daikin’e satışından siz de bir gelir elde ettiniz. Bununla başka bir işe girmeyi planladınız mı?
- Başka bir işe girmeyi düşünmüyorum. Global bir şirkette çalışıyorum ve yöneticiliğin hazzını şimdi daha çok yaşıyorum.

Capital: Bu iki markanın sinerjisi nasıl oldu?
- Airfel birleşmeden önce pazara çok iyi yayılmıştı. Çok hakimdik, bütün projelere ulaşabiliyorduk. Bunun üzerine Daikin’in teknik gücü geldi. Daikin inovatif bir şirket. Klimada diğer şirketlerden her zaman bir iki adım önde. Daikin’in inovatif gücüyle Airfel’in dağıtım kanalı ve pazar hakimiyeti birleşince ortaya müthiş bir sinerji çıktı. Normalde ortaklıklarda ilk önce ciroda bir gerileme olur. Adaptasyon süreci, yöneticilerin şirkete uyum sağlaması için geçen süre, yabancı kültüre uyum için bir zaman geçer. Oysa bizde böyle olmadı. 2011’in ilk 6 ayında ciromuz 173 milyon TL idi. Airfel olarak tarihimizdeki en yüksek ciroydu. Temmuz 2011’de Daikin’e satıldık ve 2012’nin ilk 6 ayında ciromuz 285 milyon TL ciroya ulaştı. İlk 6 ayda yüzde 64 büyüdük. Buna Daikin Global de şaşırdı. Bu kadar hızlı bir adaptasyon beklemiyorlardı. Bu Türk insanının yapısından da kaynaklanıyor, çok hızlı adapte olabiliyoruz.

Capital: Birleşmeden sonra pazar payınız ne kadar arttı?
- Bizim en önemli cihazımız VRV denen otellerde kullanılan merkezi klima. Daikin bunun da mucidi. Birleşmeden önce Mitsubishi ile Daikin’in Türkiye’deki en büyük rakibiydik. Yaklaşık 3 bin dış ünite satıyorduk, Daikin de bir o kadar satıyordu. Aslında Daikin VRV’de tüm dünyada lider. Sadece Türkiye’de Airfel’le rekabet ediyordu. Satışlarımız başa baş gidiyordu. Bu yılı Daikin olarak VRV’de yılı 8 bin dış üniteyle kapatıyoruz. Yani birleşmeyle birlikte Daikin’in satışını 2,5 kat artırdık. Pazar ne kadar büyürse büyüsün bu büyük bir başarı. Pazarın şu anda yüzde 50’sine hakimiz. Toplam pazarda ise 2011’de pazar payımız yüzde 9,5’ti. 2012’nin ilk 6 ayında yüzde 13’e çıktı. 2015 he defimiz de yüzde 20 pazar payına ulaşmak

Capital: Klima pazarında kaç oyuncu var ve nasıl bir rekabet yaşanıyor?
- Türkiye’de dünyadaki tüm oyuncular var. Pazarın neredeyse yüzde 50’si beyaz eşya şirketlerinin elinde. Bunun nedeni beyaz eşyacıların güçlü dağıtım kanalına sahip olması. Şimdi bu zinciri kırmaya çalışıyoruz. Tüketici bilinçli değil. Hala klimayı 18 derecede çalıştırıyorlar. Çünkü televizyon satandan klima almışlar ve bilgilendirilmemişler. Oysa klima 18 derecede çalışacak diye bir kural yok. Tüketici bilinçlendirilse hem tasarruflu kullanır hem hasta olmaz.

Capital: Peki pazar birleşme ve satın almalar anlamında hareketli mi?
- Bir hareketlilik var ama bence asıl Türkler için Avrupa’da fırsatlar var. Hep dünya markası yapamamaktan yakınırız. İşte fırsat: Avrupalı şirketlerin değeri çok düştü. Türkler Avrupa’dan çok iyi markaları alabilir.

Capital: Rekabet özellikle hangi ürünlerde yaşanıyor?
- Split klimada ve kombide çok büyük rekabet var.~

Capital: Isıtma tarafında Airfel’ markasıyla pazar paylarınız nasıl?
- Radyatör fabrikamızın 1,5 milyon adet kapasitesi var. İç pazarda 5 milyon metre petek satılıyor. Burada yüzde 10 pazar payımız var. Kombi tarafında yüzde 5 paya sahibiz. Hedefimiz pazar payımızı her üründe yüzde 20’ye taşımak.

Capital: Hem ısıtmada hem soğutmada sektörün büyüme hızı ne?
- Yüzde 10 gibi görünüyor ama derneklere kayıtlı olmayanlar da var. Bence pazar her yıl yüzde 15 büyüyor. Örneğin Japonya’da split klimada sahiplik oranı yüzde 100. Klimada hala oturmamış bir kültür var ve iklim klima için çok uygun. Türkiye’nin büyüme potansiyeli çok yüksek. Önümüzdeki 5 yılda klima pazarı 5 kat büyüyebilir.

"SATILANA KADAR 300 KAT BÜYÜDÜK"
KURUCUYUM İYİ YÖNETİYORUM
Ben şirketin başından bu yana hem kurucusu hem yöneticisiyim. Temmuz 2011’de sektörün dünyadaki en büyüğü geldi ve şirketi 260 milyon dolara satın aldı. Türkiye’yi bizden daha iyi yöneteceğini düşünmediği için satın aldı. Türk tüketicisi ve Türk dağıtım yapısı dünyadan biraz farklı. O yüzden Daikin hiç riske girmedi ve bizi satın aldı.
ÜRÜN GAMINI GENİŞLETTİK
Süreklilik çok önemli. Süreklilik için planlama gerekli. Biz bir ürünle başladık. Fakat ürün gamının genişlemesi gerekiyordu. Adım adım ürün gamını genişlettik. İşe sadece bir split klimayla başladık, şu an lOo’ün üzerinde ürünümüz var. Eve de hizmet verebiliyoruz, 5 yıldızlı otele de. Türkiye’nin ürün gamı en geniş iklimlendirme şirketiyiz. 5 yıldızlı otellerde pazar payımız yüzde 30. Her üç 5 yıldızlı otelden biri bizim müşterimiz.
SERVİS VE DAĞITIMDA İYİYİZ
Ürünle birlikte servis altyapısını oturttuk. Ondan sonra dağıtım kanalını oluşturduk. Sonra da markalaşma süreci geliyor. Bunların hepsi belli bir plan dahilinde gittiği için ciro ciddi oranda yükseldi. Satılana kadar 300 kat arttı.
DEĞİŞİMİ YÖNETMEK ÖNEMLİ
5 milyonluk bir şirket yönetirken 10 milyonluk ciroya yükseldiğinizde onu yönetebilirsiniz. Ancak ciro 50 milyona çıktığında onu yönetmek artık zordur. 100 milyon bambaşka bir şey. Muhasebe müdürün çatlayabiliyor ya da lojistik müdürü artık ne konuştuğunu anlamıyor. Büyüme sürecinde hem değişimi hem şirketin ürün gelişimini çok iyi yönetmek gerekiyor.
YÖNETİCİ ŞİRKETİN ÖNÜNDE OLMALI
Personel gelişimini de tamamlamak gerekiyor. Hızlı büyüyen şirketlerde yönetici kadrosunun vizyonunun şirketin vizyonundan bir adım önde olması gerekiyor. Çünkü öbür türlü şirket büyürken yönetici buna hazır değilse o şirketi yönetemez. Her zaman yönetici bir adım önde olmalı. Ben 348 milyonu yönetirken kendimi 550 milyona hazırlamam gerekiyor.

"CİROYU 4 YILDA 5'E KATLAYACAĞIZ"
HEDEF 500 MİLYON EURO
2015’te Daikin Türkiye olarak 500 milyon Euro ciroya ulaşmayı hedefliyoruz. Şu anki ciromuzun 5 katı. Bu bizim global hedefimiz. Şu an şirketteki her şey 2015’te 500 milyon Euro ciroya göre hazırlanıyor. Bu da 1 milyar 150 milyon TL’ye denk geliyor.~
125 MİLYON DOLAR YATIRIM
2015’te ihracatı da 6’ya katlayacağız. Daikin Airfel’i satın alarak 260 milyon dolar yatırım yaptı. Üzerine 125 milyon dolarlık ek yatırım daha yapacağız. Aslında bu sektörde yüzde 1 pazar payı almak bile çok zor. Yüzde 1 pazar payı almak için ciroyu 50 milyon TL artırmak gerekiyor.
HEDEF PAZAR LİDERLİĞİ
Split klimada yüzde 10 pazar payımız var. Tüm ürün grubunda ise 2,2 milyar dolarlık pazardan 300 milyon dolarla yüzde 13-14 pay alıyoruz. 2015’te pazarın büyüklüğü 1,875 milyar Euro olacak. Biz 2015’te 225 bin adet satışla ya birinci ya ikinci olacağız. 500 milyon Euro ciroyla sektör lideri olacağız. Bunun 375 milyon Euro’su iç pazardan, 125 milyon Euro’su ihracattan gelecek. 2015’te pazar payımız tüm ürün gamında yüzde 20 olur. Ana hedefimiz yüzde 20 pazar payımızla sektörün lideri olmak.

SENİN CEBİN, BENİM CEBİM DİYE DÜŞÜNMEDİM
SORUMLULUK BENDE
Şu anda tüm sorumluluk bende. Her zaman görev sorumluluğuyla bir profesyonel gibi çalıştım. Senin cebin, benim cebim diye hiç düşünmedim.
AVRUPA YÖNETİM KURULUNDAYIM
1 Temmuz 2012’den itibaren Daikin Türkiye CEO’luğuna ek olarak Belçika merkezli Daikin Avrupa’nın yönetim kurulu üyesi oldum. İlk defa dışarıdan bir yöneticiyi Avrupa yönetim kuruluna aldılar. Daikin Avrupa’nın 2 milyar Euro cirosu var. Bir yıl gibi kısa bir sürede gelen bu atama çok önemli. Nedeni krizlerde paniklemememiz. Oysa Avrupa panik halinde. Türk yöneticilerin revaçta olduğu bir dönemden geçiyoruz.
EK SORUMLULUK ALDIK
Nisan itibarıyla Daikin Türkiye’ye tüm Türk Cumhuriyetleri’ni bağladılar. Şimdi Kuzey Irak da bize bağlandı. Daikin Türkiye’nin sahası genişliyor. Dağıtım kanalını çok iyi yönetiyoruz. Türkiye’yi iyi yönettiğimiz için bu dağıtım modelini diğer ülkelere de yayabilirsiniz dediler ve bu ülkeleri de bize bağladılar. O ülkelerde de distribütörlük vereceğiz.
ÜRETİM VE LOJİSTİK ÜSSÜ OLACAĞIZ
İkincisi üretimde de iyiyiz. Kurulan yeni son teknoloji fabrikada split klimayla ilgili test üretimine başladık. Daikin’in Avrupa’daki en büyük kapasiteli fabrikası Türkiye’de kuruldu. 400 bin kapasiteli fabrika deneme üretimine başladı. Burada inverter klima üretilecek. Dünyadaki en son teknolojilerden birini Türkiye’ye getirdik. Türkiye’den dünyanın her yerine gönderilecek. Daha sonra VRV cihazlarının üretimini gerçekleştireceğiz. Yani Türkiye hem üretim hem lojistik üssü olacak.