Çimento devinin, yeni büyüme planı

Gökhan Bozkurt, 1 yıl önce Nuh Grubu’nun ilk CEO’su olarak göreve geldi. İlk işi de gruba, yeni bir yol haritası çizmek oldu. Kârlılığa odaklı aksiyonlarla grupta kısa zamanda önemli bir dönüşüme imza attı.

Geçtiğimiz yıl Nuh Grubu için rekorlar yılı oldu. Yılı 963,5 milyon TL konsolide satış geliriyle kapatan grup, çimentoda satış gelirlerini yüzde 27 artırdı. Gökhan Bozkurt, “Artık yeni yatırımlara açık hale gelmeye başlıyoruz. Hem içeride hem dışarıda birleşme ve satın alma fırsatlarına odaklanacağız” diyor.

Gökhan Bozkurt, genç yaşta kariyer basamaklarını çok hızlı tırmanmış bir profesyonel. Kariyerinin ilk yıllarında Halkbank ve Pamukbank birleşmesine liderlik etti. Başarılarıyla Hariri Ailesi’nin dikkatini çekince Türk Telekom ailesine katıldı.

Dev kuruluşun özelleştirme sonrasındaki kritik dönüşümüne liderlik etti. Özellikle insan kaynakları ve teknoloji alanında yaptıkları sadece grupta değil tüm iş dünyasında yankı buldu. Grupta birçok önemli atılımı gerçekleştirdikten sonra misyonunu tamamladığını düşünen Bozkurt, 2012 sonunda CEO’luk koltuğunu bıraktı.

Son 1 yıldır Bozkurt, Nuh Grubu’nda yine önemli bir değişime kaptanlık yapıyor. Grubun kurumsallaşma ve şeffaflaşma konusunda daha hızlı adımlar atma kararı aldığı bir dönemde ilk CEO’su olarak göreve gelen Bozkurt, hemen yönetim kadrolarını yeniden dizayn etti.

Strateji ve pazarlama gibi hiç olmayan bölümleri hayata geçirdi. Kurumun kişilere değil, sistemlere bağlı bir yapı olması yönünde aksiyon aldı. Finansal alanda yaptığı projelerle borçluluk seviyesini düşürdü.~
Dönüşümün büyük oranda tamamlandığını belirten Bozkurt, asıl sonuçların ise 2014 ve 2015’te görüleceğini ifade ediyor. “Amacımız ciroyu 1 milyar TL’nin üzerine çıkarmak” diye konuşuyor. Nuh Grubu CEO’su Gökhan Bozkurt, CEO olma öyküsünü, ajandasını ve hedeflerini Capital’e şöyle anlattı:

1 yıl önce CEO’luk koltuğuna oturdunuz... Teklif nasıl geldi?
Türk Telekom’da toplamda 6,5 yıl, CEO olarak da 2,5 yıl görev yaptım. Şirkete katıldığımda sendikal problemler vardı. Yeniden yapılanma gerekliydi. Finansal programlar yoktu. İnsan kaynakları modülleri eksikti. Göreve gelir gelmez insan kaynağına önem verdim. Birçok ayakta yeniden yapılanma yaşadık.

Fiber atılım gerçekleştirdik. Çok yoğun çalıştık. Tabii belirli müesseselerde insanlar, belli bir yere geldiğinde bir doygunluğa ulaşıyor, durgunlaşıyor, heyecanını kaybediyor. Yaptıklarınızı düşünüyorsunuz, “Misyonum kalmadı” diyorsunuz. Genç bir insansanız, “Daha farklı yerlere yelken açabilirim” diye düşünüyorsunuz.

Ayrılık nedeniniz sadece misyonunuzun dolduğunu hissetmeniz miydi?
Aslında yönetimde bazı görüş farklılıkları da oluştu. Artık çok fazla itelemeye gerek yoktu, bazı şeyleri tadında bırakmak lazım. Benim kariyerim hızlı ilerliyor. Açıkçası doğru zamanda doğru insan ve doğru proje karşıma çıktı.

Nuh Grubu ile yollarınız nasıl kesişti?
Türk Telekom’dan ayrıldığım dönemde 42 yaşındaydım ama tekrar CEO’luk görevi düşünmüyordum. Kendi işimi kurma çabasına girmiştim. Yatırımcı olmayı planlıyordum. İlk olarak 2-3 hatırı sayılır yerden teklif geldi. Sonra Nuh Grubu’nun teklifini aldım.

Şirket ortaklarını önceden de tanıyordum, Eskiyapan ve Yurtbilen aileleri Türkiye’nin çok saygın aileleri. Böyle bir kariyerden sonra sizin isminizin onlara uyması, onların isminin de size uyması lazım. Çünkü artık her şirkette çalışma lüksünüz yok. Nuh Grubu’nda aile ve isimlerimiz birbirine çok uyuştu.~
O dönem sizin durumunuz netti. Peki şirket ne bekliyordu, nasıl bir arayış içindeydi ve sizi buldu?
Benim yeniden yapılama ve kurumsallık çalışmalarında tanınırlığım var. Benimle görüşmeye geldiklerinde şunlar dile getirildi: Nuh Grubu’nu biraz daha kurumsal yapmak istiyoruz. Yatırımlarımızın daha şeffaf ve matematiksel olmasını istiyoruz.

Hissedarlara daha iyi temettü verebilen daha kârlı bir şirket haline gelmek istiyoruz. Borsa İstanbul’da ticareti yapılan bir şirketiz, hissedarlarımıza karşı daha hesap verebilir olmamız lazım. Bir de onlar için iyi bir şirketi kimlerin temsil ettiği de çok önemliydi.

Ekibinizle mi geldiniz?
Tam ekibimle geldiğim söylenemez. Buraya geldikten sonra ekibi tayin etmek lazım. Sahayı ve ligi gördükten sonra kimi hangi mevkide oynatacağınıza bakabilirsiniz. Geldikten sonra bir analiz yaptım, hangi mevkilere nasıl bir organizasyon yapmamız gerektiğini inceledim. Yönetimle beraber organizasyon değişikliği üzerinde bayağı kafa yorduk.

Nasıl bir şirket bekliyordunuz? Nasıl bir şirket buldunuz?
Anlatılanlardan daha kötü bir şirket bekliyordum ama karşıma çok da kötü bir tablo çıkmadı. Organizasyonu beklediğimden bir iki çentik daha yukarıda bir yerde gördüm. Burada CEO’luk pozisyonu ilk benimle beraber oluştu. Grubun yapısına baktığımızda, toplam

5 şirket var. Nuh Çimento amiral gemimiz. İştirakleri Nuh Beton, Nuh Enerji, Nuh Yapı ve Nuh Gayrimenkul. Bunların hepsinin birer genel müdürü var. Ben göreve geldiğimde şirketler, birbirlerinden ayrı davranıyordu.

CEO’luk pozisyonu burada biraz toparlayıcı, koordinatör görevi yapan, finansa yönelik rakamlara, sinerjiye bakan ve birtakım destek hizmetlerini oluşturan bir makam gibi...

Tüm şirketlerin genel müdürleri bana raporluyor. Bunun yanında doğrudan bana raporlayan satın alma, insan kaynakları, finans gibi direktörlükler oluşturduk. Daha önce grupta CFO pozisyonu yoktu. Bu pozisyonu oluşturmanın yanı sıra strateji ve pazarlama bölümünü kurduk. BT ve hukuk hizmetleri bölümleri oluşturduk.~
Şu anda kadroyu hemen hemen tamamladık. Matriks yapı organizasyonunu Nuh Grubu’na adapte etmek oldukça zordu, yönetimde de zorlandık. “Nasıl olacak” gibi soru işaretlerini yanıtlamak zordu, “Pratiğe dökelim, orada görün” dedik. Ama belirli yerlere geldik diye düşünüyorum. Bana göre birinci yılın sonunda daha hesap verebilir, daha şeffaf, daha sisteme bağlı bir şirket haline doğru gelmeye başladık.

Peki yol haritasını ve önceliklerinizi nasıl belirlediniz?
Yol haritası yönetimle yaptığımız istişareler neticesinde oluştu. Nuh Grubu nereye gitmek istiyor, nerede kendine yer bulmak istiyor, bunu beyin jimnastiklerini yaparak belirledik. Yol haritasına göre organizasyonu oluşturup yol almaya başladık. Yeni bir strateji toplantısını nisan ayında yapacağız.

Grup nerede, nasıl yer almalı, bunların dinamiklerini oluşturmaya çalışıyoruz. Kurumsal hedeflerimizi şu ana başlıklarda sıraladık: Bir basitleştirme ve sadeleştirme. Tüm işlemlerde sadelik istiyoruz, şirketlerin şeffaf hale gelmesini sağlamaya çalışıyoruz. Kurumun kişilere değil, sistemlere, kurallara ve standartlara olan bağlılığını yönetim sistemleriyle oluşturmaya çalışıyoruz.

Sorumluluk ve ortak akılla, yönetimde alınan akılların kişilerce sahiplenilmesini istiyoruz. Çalışanlarımızın neyi niçin yaptıklarını algılatmaya çalışıyoruz. Bu prensiplerden yola çıkarak 2013’te bir dönüşüm başlattık. Ama bunun mali tablolara katkılarını, 2014 ve 2015’te çok daha iyi göreceğimizi düşünüyoruz.

Şu ana kadar yönetim kadrolarının ne kadarı yenilendi?
Bir oran veremiyorum. Ancak finans, satın alma, insan kaynakları ve BT’nin başında yer alan yöneticileri değiştirdik. Nuh Beton’un genel müdürü değişti. Bundan sonra büyük, radikal değişiklikler öngörmüyorum. Bu kadronun yaşananları özümsemesini, hazmetmesini bekliyoruz. Her şeyi bir anda yaparsanız metabolizma bozulur.~
Grup şirketleri arasında bir yeniden yapılanma ya da konsolidasyon planlıyor musunuz?
Tabii ileride bunların hepsine açığız. Ama şu anda çok acil yapmamız gereken bir şey yok.

Grubun yeni sektörlere girmek gibi bir düşüncesi var mı?
Yok... Gayrimenkul ve inşaat gibi kendi alanlarımızla ilgili genişlemek arzusundayız. Farklı sektörlere girmek farklı analizler yapmanızı, farklı riskleri gerektiriyor,

Ortakların beklentileri şu ana kadar karşılık buldu mu?
Bulduğunu düşünüyorum, tabii tatmin olanlar vardır, olmayanlar vardır. Her zaman şu kuralı unutmayın: Mutlu patron yoktur. Patron her zaman kısmi mutsuzluk yaşayacaktır ki yöneticiler mükemmele ulaşabilsin. Ben, 2013 sonuçlarıyla, organizasyon şemasıyla, yaptığımız bazı işlerle mutlu olduklarını düşünüyorum.

Biraz da rakamlarla konuşursak, yapılanlar rakamlara nasıl yansıdı?
2013, Nuh Çimento için çok iyi geçti, rekorlar yılı oldu diyebiliriz. Nuh Grubu olarak yılı 963,5 milyon TL konsolide satış geliriyle kapattık. Net kârlılığımız yüzde 37 oranında arttı. Net dönem kârımız 88 milyon TL’ye ulaştı.

Kurdaki değişim olmasaydı bizim net kârımız 110 milyon TL’ye kadar ulaşacaktı. Çimentoda satış gelirlerimiz, bir önceki yıla göre yüzde 27 arttı. Doğru satış tekniğiyle bu kârları yakaladık.

Bunlar hep yaşanan dönüşümün sonuçları mı?
Realist açıdan baktığımızda şunu söylemem gerekiyor: Mutlaka değişim ve dönüşümün bir değeri var. Öte yandan Marmara Bölgesi’ne yapılan önemli yatırımlar, bizim hem ciromuzu hem hacmimizi artırdı.~
Sektör geçen yıl yüzde kaç büyüdü?
Yüzde 12 civarında büyüdü. Biz satış gelirlerimizi yüzde 27 artırdık.

Bu yıl nasıl gidiyor?
İlk 2 ay satışlarımız gayet iyi gitti. Mevsimsel olarak doğru düzgün kış yaşamadığımız için inşaat bu durumdan olumlu etkilendi. İnsanlar çimento alımı için neredeyse kuyruktaydı. Ay bazında tarihi rekorlar kırıldı. Tarihin hiçbir evresinde olmadığı kadar satış oldu.

Bu yıl hedefiniz nedir? Yine yüzde 27 büyür müsünüz?
Yüzde 20’ler seviyesinde büyümeyi düşünüyoruz. Amacımız bu yıl ciroyu 1 milyar TL’nin üzerine çıkarmak.

Toplam üretiminizin yüzde 20’sini ihraç ediyorsunuz. Bu oran yine yüzde 20’lerde mi kalır?
Bu yıl aynı oranda kalır. Ama 2015 içinde biraz daha artırabiliriz. Hükümetin mega projeleri var. Bunların etrafında bir sürü proje oluşacak. Kanal İstanbul, 3’üncü havalimanı projesi gibi projelerin etrafında şehirleşme oluyor. 2015’te o projelerin artçıları olacak mı, onu iyi gözlemlemek lazım.

Dönüştürecek, değiştirecek başka bir şey var mı? Yoksa bundan sonra performansa mı odaklanacaksınız?
Performansa odaklanacağız. Ama en son teknolojiye yatırımdan da çekinmeyeceğiz. Yatırımlar devam edecek. Örneğin Nuh Çimento’da atık ısıdan elektrik enerjisi üretmek için yaptığımız yatırımın güzel bir geri dönüşü oldu. Şu anda elektrik enerjisinin yüzde 25’ini oradan sağlayacağız. Alternatif yakıt kullanımıyla yakıt tüketimimizin yüzde 8’ini karşılayacak bir kapasiteye kavuşuyoruz.~
Şirketi gelecek 5-10 yılda nereye taşımayı istiyorsunuz?
Artık şirketlerde 5-10 yıllık planlar yapılmıyor. 5 yıl çok uzun bir skala olarak görülüyor, çünkü her şey çok hızlı değişiyor. Ama Nuh Çimento’yu biz daha değişik yatırımlarla daha da büyütmek istiyoruz.

Büyümenin de ancak inorganik olarak sağlanabileceğini düşünüyoruz. Yeni satın almaları, ortaklıkları gözlemleyeceğiz.  Yeni yol haritası Organizasyon yeniden yapılandı. CEO’ya raporlayan satın alma, İK, finans direktörlükleri oluşturuldu. BT ve hukuk hizmetleri kadroları güçlendirildi.

Borçluluk 200 milyondan 130 milyon dolara düştü. Grubun şeffaf hale gelmesi sağlanmaya çalışılıyor. Kurum kişilere değil sistemlere odaklı ilerleyecek. Kendi iş alanlarımızda genişleme yapacağız.

Bütün yatırım imkanlarına açık olmaya çalışacağız. Yeni satın almaları, ortaklıkları gözlemleyeceğiz. Bu yıl yüzde 20’ler seviyesinde büyümeyi düşünüyoruz. Amacımız yıl sonunda ciroyu 1 milyar TL’nin üzerine çıkarmak.

“YATIRIMLARA AÇIK HALE GELİYORUZ"
BORÇLAR
Nuh Çimento’nun bugüne kadar kendi içinden şirketler kurmayı özümsemiş bir yapısı vardı. Ama bundan sonra bütün yatırım imkanlarına açık olmaya çalışacağız. Bizim bu süreçte en önemli başarılarımızdan biri, borçluluk seviyemizi oldukça düşürmemiz.~

FIRSATLAR
Borçluluğumuzu 200 milyon dolarlardan 130 milyon dolara kadar düşürdük. Artık yeni yatırımlara açık hale gelmeye başlıyoruz. Finansal olarak aslında borçluluk yapımız bile bizi A reyting kılmaya yetiyor. Hem içeride hem dışarıda birleşme ve satın alma fırsatlarına odaklanacağız. Çok yakın zamanda olmaz ama bunun için çalışmalarımız var.

PAZAR YERLİLERE KALDI"
NASIL BİR REKABET VAR?
Aslında çimento sektörü, yerli yatırımcı ağırlıklı. 10 yıl öncesinde yabancı yatırımcı oranı yüzde 30 oranındaydı. Şu anda yerli oyuncular kaldı. Bunun nedeni, yabancıların piyasaya çok çabuk adapte olamaması, yerli üreticilerin ülke gerçeklerini daha iyi benimsemesi. Türkiye, zor bir pazar. Bizim çimentoda know how’ımız da çok iyi. Dışarıdan desteğe ihtiyaç yok.

OYUNCU SAYISI NASIL?
Çimento, çok bölgesel bir sektör. Oyuncu sayısı bölgesel anlamda ne fazla ne eksik; şu anda yeterli gibi görünüyor. Tekrar bir oyuncu girerse bunu taşır mı? Bana göre bir oyuncu daha girerse çok fazla bir kârlılık sağlayacağını düşünmüyorum.

“YARAMAZ ÇOCUĞU OYNUYORUM"
HEM GAZIMIZ HEM FRENİMİZ VAR
Benden bir ay önce BDDK eski başkanı Tevfik Bilgin, yönetim kurulu başkanlığına getirildi. Biz önceden de tanışıyoruz, burada olmaktan mutluyuz. Birbirimizi tamamlayıcı unsurlarımız da var. Tevfik Bey biraz daha sakini, ben biraz daha yaramaz çocuğu oynuyor gibiyim. Yani hem gazımız hem frenimiz var.~

NEYİN KAVGASINI VERİYOR?
Bütün işlerde para ve insan kaynağı önemli. Bu ikisini çok iyi yönetebiliyorsanız şirketleri yönetebiliyorsunuz demektir. Ben de buna odaklandım, yönetim kurulunda bunun kavgasını veriyorum.

ÖNCELİĞİMİZ KÂRLILIK
Şu anda benim önceliğim kârlılık. Kârlılığı daha çok önemsiyoruz. Her şirketin kendine göre birtakım hedefleri var. Örneğin Nuh Çimento olarak satışlarımızı yine en yüksek şekilde yapabilmeyi istiyoruz. Yurtiçine daha çok önem veriyoruz. İç piyasada bozulma olursa ihracatı güvenli liman gibi kullanıyoruz.