"Dönüşümle 10 kat büyüdük"

Ayçe Tarcan Aksakal

atarcan@capital.com.tr

Mart ayındaki seçimlerde ikinci kez TÜSİAD yönetim kuruluna seçilen Elvan Ünlütürk, Türkiye’nin en büyük konfeksiyon ihracatçılarından Sun Tekstil’in yönetim kurulu başkanı. Tekstil mühendisi ve yaptığı işe aşık bir iş kadını. 1992’de Sun Tekstil’in üç kurucusundan biri olan Sabri Ünlütürk’le evlenince şirkette çalışmaya başlayan Ünlütürk, hemen her kademede görev yaptığını söylüyor. Son 2 yıldır yönetim kurulu başkanı olarak görev yapıyor. Ünlütürk, “Son 10 yılda 10 kat büyüdük. Ciroyu 20 milyondan 200 milyon dolar seviyesine taşıdık” diyor. M&S, Zara, Next gibi dünyanın en büyük moda markalarının tedarikçileri arasında yer alan Sun Tekstil’in yönetim kurulu başkanı Elvan Ünlütürk’le 2008’deki krizde batmaktan nasıl kurtulduklarını, tekstil sektöründeki fırsatları ve yeni iş modellerini konuştuk: 

 İlk zamanlardan bugüne ne kadar büyüdünüz?

Sun Tekstil tam bir sıfırdan başlama öyküsü. Şirket kurulduğu zaman çok küçüktü, 8 dikiş makinesi olan bir fasoncuydu. Aradan 2 yıl geçtikten sonra ihracat yapmaya başladı. 1992’de ilk örgü makinelerini aldık. O dönem 4 makineyle başladık. Şu anda 250 yuvarlak örgü makinemiz var. Geçen yıl Sun Tekstil’in cirosu 191 milyon dolara ulaştı. 

 Gruptaki diğer şirketlerin cirosu ne oldu? 

 Kumaş üreten Ekoten’in 2018’de yaptığı ciro 60 milyon dolar. Hazır giyim markamız Jimmy Key’in yurt içinde 31 mağazası var. 

Pek çok grup tekstilden çıkarken sizi büyüten ne oldu?

 Sürdürülebilirlik… 90’ların başından itibaren kurumsal, varlığıyla örnek olan ve sektörde parmakla gösterilecek bir şirket olma iddiamız vardı. Herkes, “Tekstilde kurumsallaşma olmaz. Bu işi profesyonellere bırakamazsınız, bu iş öyle büyümez” diyordu. Bugün Sun Tekstil LC Waikiki’nin ardından Türkiye’nin en büyük konfeksiyon ihracatçısı. Zara, M&S, Next gibi şirketlere ihracat yapıyoruz ve aslında kendi dalımızda sektörün en büyük şirketiyiz. Çünkü LC Waikiki yurt dışındaki kendi mağazalarına ürün sevk ediyor. 

 Darboğaz sizi etkiledi mi?

 2008-2009 krizinde zor günler geçirdik. Bu kriz öncesinde İtalya’ya küçük adetli imalat yapıyorduk. Yaptığımız üretim fason mantığına göreydi. Müşteriler bize model ve kalıpları getirip istedikleri kumaş kalitesini söylüyordu ve biz de onların getirdiği kalıplardan ürün ve numuneler hazırlıyorduk. Model başına 300, 500 ve 1.000 adet ürün yapıyorduk. Ancak bunlar çok zor ürünlerdi ve bu tarz ürünler yapıldığında ne yazık ki çok fazla konsantre olmak,kalite seviyesinin çok yüksek olması gerekiyor. Müşterilerin çok daha farklı beklentileri oluyor. Ayrıca model sayısı çok fazla olduğu için şirketi büyütmemiz çok zordu. Bu nedenle 2008- 2009’da krize girdiğimizde çok zor günler geçirdik ve o zaman bir karar verdik. 

 Aldığınız karar neydi? 

 “Bu işe böyle devam edersek şirket kalmayacak. Büyüyemiyoruz, büyümemiz lazım” dedik. İşin hacmini artırarak ancak tekrar para kazanır hale geleceğimize karar verdik. O döneme kadar iş yapmadığımız Zara, H&M gibi büyük perakendeci müşterilerle çalışmaya başladık. 

 Neden bu şirketlerle daha önce çalışmıyordunuz? 

 Daha önce onlara iş yapmamamızın temel nedeni kârlılığımızı nasıl kontrol edeceğimizi bilememizdi. Risk almaktan korkuyorduk. Ancak kötü zamanlarda bu riski almak zorunda kaldık. Önce H&M’le ardından Zara’yla çalışmaya başladık. Başarılı olmamızın en önemli nedeni ise bu markalara kendi tasarımımızı satmayı becermemiz oldu. 

 Bunu nasıl başardınız?

 Önce 3-4 kişiden oluşan kendi tasarım ekibimizi kurduk. Müşterilere kendi ürünlerimizi götürüp sıfırdan ürün satmak avantaj sağlayacaktı. Ancak başarılı olamadık ve ekip dağıldı. Ardından iki kez daha tasarım ekibi kurdum, ancak hepsi ilk seferde olduğu gibi başarısız oldu. Birkaç kez daha tasarım ekibi kurup dağıttıktan sonra müşteriler neredeyse bu işi orada yapmaya karar verdik. Şu anda İngiltere’de Londra ve Leister’da iki tasarım ofisimiz var. Her iki ofiste 17 personel çalışıyor. Bunların sadece biri Türk, geri kalanı İngiliz. İngiltere’de yaptığımız işin doğru olduğunu görünce İspanya’da Zara’nın merkezinin olduğu Coruna’da da ofis açtık. Şu anda İspanya’da 12 tasarımcımız var. Bunların 2’si Portekizli, geri kalanı İspanyol. Ardından yurt dışındaki tasarım ekibini desteklemek için İzmir’de tasarım ekibi kurduk. Sonuçta bizi büyüten herkesten farklı düşünmek ve yurt dışındaki tasarım ofisleri oldu. Bu işin sırrını böyle çözdük. 

Merkezinde ve aynı milletten kişilerle ilerlemek gerekli o zaman…

 Aynı milletten insanlarla müşterinin hemen kapısının önünde bu işi yapıyorsanız başarılı olabilirsiniz. Leister’daki ofisimiz Next’ten arabayla 5 dakika; Londra’daki ofisimiz M&S’den yürüyerek 3 dakika uzaklıkta. İspanyadaki ofisimizse Zara’ya 10 dakika mesafede. 

 10 yıldaki dönüşüm sizi nasıl etkiledi? 

 Fasoncu olarak başladık, şimdi ODM (original Dizayn Manifacturel) olarak hizmet veriyoruz. Kendi tasarladığımız ürünleri müşteriye kabul ettirmek çok zor. Bunun için sürekli Ar-Ge yapmak ve yeni ürün geliştirmek gerekiyor. Biz de işe ilk önce kumaşı geliştirmekle başlıyoruz. Her salı sabahı kumaş toplantımız var. Önümüze müşterilerden gelen bilgileri, fuarlardan topladığımız geri bildirimleri alıyoruz ve kumaşa karar veriyoruz. Daha sonra da dünyanın en büyük perakendecilerinin koleksiyonunu biz onlara yapıyoruz. Ancak ürünü de onların satmak istediği fiyat seviyesine uydurmamız gerekiyor. Artık bize satış fiyatını söylediklerinde kaça üretmemiz gerektiğini biliyoruz. Gerekiyorsa dikiş detaylarını, kumaşı değiştirerek tekrar teklif veriyoruz ve bütün bunları çok hızlı yapıyoruz. 

 Eskiye göre ne kadar hızlandınız? 

 Üretim hızımız İtalyanlarla çalıştığımız zaman 12-18 hafta arasındaydı. Şu anda 3-6 haftaya kadar düştü. 

 Son 10 yılda iş modelini değiştirmeniz büyüme ve kârlılığı nasıl yansıdı? 

 Son 10 yılda 20 milyondan neredeyse 200 milyon dolar seviyelerine geldik. 10 yılda 10 kat büyüdük. İhracatımızsa 2017’den 2018’e yüzde 40 büyüdü. Kendi tasarımlarımızı satmaya başladıktan sonra kârlılıkta çift haneli rakamlara çıkmaya başladık. 

Yeni dönemde iyileştirmek istediğiniz alanlar var mı?

 Operasyonel mükemmeliyetimizi daha da iyileştirmemiz lazım. Zaten kalitesiz mal yapıyorsanız hiç şansınız yok. Diğer bir konu da dijitalleşme. Yapay zeka ve büyük veriyi kullanarak sahadan topladığımız verileri daha anlamlı ve işin verimliliğini artıracak şekilde değerlendirmek istiyoruz. Veri toplama konusunda çok avantajlıyız. Ayda 3 milyon ürün yapıyoruz, şu anda bunun her birinin hesabını verecek durumdayız. 

 Dijitalleşme planınız nedir? 

 Banttan ürün planlamasına kadar her şeyin dijitalleşmesi gerekiyor. Temel amacımız bunu gerçekleştirmek. Bu şekilde insani hataları minimuma indirmemiz, işimizi daha verimli yapmamız ve maliyetleri daha aşağı çekmemiz mümkün olacak. Gittiğimiz yol da bu; illa daha fazla ürün satalım hayalimiz yok. 

 Bundan sonraki hedefiniz ne? 

 Hem kendi markamızla hem de büyük perakendecilerle kendi koleksiyonumuzu hazırlayarak yaptığımız işi büyümek istiyoruz. Özellikle Jimmy Key’i büyütürken bunu çok akıllıca yapmamız lazım. Çünkü pek çok markanın tedarikçisiyiz. Jimmy Key’i kendi müşterilerimizi rahatsız etmeden büyütmemiz gerekiyor. Zaten Jimmy Key ekibimiz de ayrı. Tasarımı, ürün geliştirmesi için ayrı bir ekip var. İhracat kısmında ise en büyük hedefimiz müşteriyle beraber doğru ürünü doğru zamanda doğru rafa koymaya devam etmek. 

 2019 ve 5 yıl sonrası için ciro hedefiniz nedir? 

 2019’da yüzde 25 büyüme planlıyoruz. 5 yıl sonraysa cironun 350 milyon dolar olması mümkün. Ancak asıl önemli olan kârlılığı artırmak. Eğer kârlılığı öldürüyorsanız, 5 liraya satmanız gereken bir ürünü 2,5 liraya satıp ciroyu artırıyorsanız bunun bizim gözümüzde bir değeri yok. Hem kârlılığı artırmayı hem de satış fiyatımızı yukarı çekmeyi hedefliyoruz.

Tekstilde Türk şirketlerinin avantajı devam ediyor mu? 

 Bizim işimizde kurumsallık kadar iyi liderlik de çok önemli. Çünkü bu iş an be an değişiyor. Müşteriler işiyle ilgilenen akıllı patronlar istiyor. Klasik patron kafasıyla, “Haftada iki gün işe gitsem olur” gibi bir yaklaşımınız varsa tekstilde başarılı olamazsınız. Ayrıca Türkiye’de sektörde patronların çoğu alaylı. Birçoğunun İngilizcesi bile doğru düzgün değil. Bu nedenle müşterileri algılamaları pek mümkün değil. 

 Tekstilin Türkiye’de geleceği var mı? 

 Tekstil, otomotivden sonra ikinci büyük ihracatçı sektör. Ancak sektörün içindekiler yüzünden işimiz baltalanıyor. Yıllardır “Tekstil batıyor, çok kötü” dediler. Böyle söylemeye gerek yok çünkü bu gerçek değil, rakamlar ortada. İşin şekli değişiyor ancak tekstilde gerileme söz konusu değil. Bana göre dünyada tekstilin en fazla geleceği olan yer Türkiye. 

 Neden Türkiye? 

 Sri Lanka ve Vietnam’da da üretim yapıyoruz. Ayrıca dünyada tekstil üretimin yapıldığı her yeri gezdim. Türkiye kadar tekstil ve konfeksiyon altyapısına sahip başka bir ülke daha yok. Hem altyapı hem lokasyon olarak avantajlıyız. Bu nedenle tekstilin Türkiye’de hala geleceği var ve yapılabilecek en iyi işlerden biri. 

 Yaptığınız işte hayaliniz nedir? 

 Dünyanın en büyüğü olmamız lazım. Uzakdoğu’da bizim gibi kendi tasarımını yapıp satan şirketler var. Ancak bunların ülke ve lokasyon olarak bizim gibi avantajları yok. Fast fashion cephesinden çok avantajlıyız.