En kritik dirençler

İş dünyası adeta engelli koşu gibi... Hem şirketler hem çalışanlar her alanda birbirinden farklı bariyerlerle karşılaşıyor. Örneğin yurtdışına yayılmak isteyen bir marka için ilk direnç, genişleyeceği ülke sayısında karşısına çıkıyor. 10 ülkeye kadar iyi giden işler, bu sınıra gelince zorlaşmaya başlıyor. Aynı durum mağaza sayısında da geçerli. 100 mağazadan sonra operasyon giderek zorlaşıyor. Benzer bariyerler İK yönetiminde de var, yeni ürün sunumlarında da... Şirketlere düşen ise bu dirençleri önceden fark edip oyun planlarını ona göre değiştirmek.
Mağazalaşırken asıl zorluk ülke sayısında. Bir süre sonra gittiğin ülke sayısında bir direnç noktası oluşuyor. 10 ülkeyi geçtikten sonra, problemler başlıyor. Başarılı olmak için öncelikle 5 ülkeyi geçmemek lazım. Eğer alanında rekabetçi olamayacağını düşünüyorsan, yeni bir pazara hiç girme. Girdiysen hemen çık ve rekabet edebileceğin başka bir ülke seç.” Bu sözler 66 ülkede, toplam 444 satış noktasına sahip Çilek Mobilya’nın genel müdürü Muzaffer Çilek’e ait. Aslında şirketlerin karşısına çıkan dirençler, sadece Muzaffer Çilek’in altını çizdiği ülke sayısıyla sınırlı değil. Büyüyen şirketleri markalaşmadan mağazalaşmaya, yeni ürün sunma hızından çalışan artışına kadar çok sayıda “kritik bariyer” bekliyor. Örneğin perakendeciler için 100 mağazadan sonrası kritik bir direnç. Uzmanlara göre mağaza sayısı 100’ü geçtikten sonra operasyon süreçleri zorlaşmaya başlıyor. İK yönetiminde çalışan sayısı 50’yi aşınca, üretimde ise tesis sayısı 6-7’yi geçince zorluklar kendini göstermeye başlıyor. Tüm bu direnç noktaları, şirketlerin hedeflerini, stratejilerini ve oyun planlarını yeniden gözden geçirdikleri kritik dönemeçleri oluşturuyor.

Tabloyu görmek için görsele tıklayın
SINIR ÖTESİ DİRENÇLER
Birleşmiş Markalar Derneği’nin verilerine göre, 80 Türk markasının yurtdışında mağazası var. 85 ülkeye yayılan Türk hazır giyim sektörünü, 48 ülkeye yayılan mobilyacılar izliyor. Ama bu genişleme hiç de kolay olmuyor. Genelde 10 ülkeden sonrası operasyonel anlamda zorlamaya başlıyor. Uzmanlara göre bu direnci aşmak için merkeze 3-4 saatlik bir uzaklığı çember almak en sağlıklı formül. Mavi Jeans Genel Müdürü Cüneyt Yavuz, “Bir hat şeklinde belirlersek Berlin, Dubai, Moskova ve Fas üzerinden daire çizebiliriz. Kuzey Amerika, Avustralya gibi ülkelerde uzak mesafeden doğan operasyonel zorluklar yaşanabiliyor” diyor. Alfemo Mobilya Pazarlama Müdürü Süleyman Zoral ise ülke gruplarına odaklanmanın çözüm olabileceğini düşünüyor: “Birden fazla coğrafi bölge hedef alındığında ürün tasarlamak ve reklam vermek zorlaşır. Tek bir ülke grubunu hedef almak ulaşım maliyetlerinde de avantaj sağlar.~
2-3 ülkeyi bir seyahatte birleştirmenizi sağlar. Mesela biz Afrika ve Uzakdoğu pazarlarında konsolidasyona gittik.” Silk&Cashmere’in kurucusu ve CEO’su Ayşen Za-manpur ise şunları söylüyor: “Aslında eğer sistemi sağlam kurabildiyseniz, belirli bir büyüklüğe geldikten sonra ilerlemek ilk zamanlardan daha kolay olabiliyor. Ama koordinatörlük düzeyinde yurtdışı organizasyonu gerekiyor. Örneğin İngiltere mağazamızı açtıktan sonra Avrupa genel sorumlusu koordinatörü atayacağız. Bu koordinatör sürekli Avrupa satış noktalarını denetleyecek, gerekli olduğunda bizzat yönetecek. Ama bu yöneticiler oldukça yüksek maliyetli. Ancak aynı bölgede 1520 mağaza açtıktan sonra uygun hale geliyorlar.”

MARKADAKİ ÜST SINIR
Şirketler için bir başka güçlü direnç de markalaşma sürecinde kendini gösteriyor. Uzmanlara göre, kesin bir kural olmamakla birlikte bir şemsiye markanın altındaki marka sayısı 20’yi geçmemeli. Çünkü çok fazla marka, kârlılıkta sıkıntı yaratabiliyor. En büyük risk ise başarısız olan alt markanın, diğerlerinin imajını olumsuz etkilemesi. Bu durumda tek çözüm marka konsolidasyonu, Örneğin, Tukaş ve Eti gibi gıda devleri, son dönemde marka sayılarını konsolide ederek bu direnci kırmayı başardı. KPMG International Küresel Tüketici Ürünleri ve Perakende Başkanı Willy Kruh, “Büyük hızlı tüketim şirketleri bir şemsiye markanın altında en az 3-4 markaya sahip. Genelde güçlü, olgunlaşmış şemsiye markalar daha çok sayıda markayı altında taşıyabiliyor” diyor. “Marka sayısı sektörün dinamiklerine, alt kategori çeşitliliğine ve tüketicinin beklentilerine bağlı olarak değişir” saptamasını yapan Tamek Satış ve Pazarlama Direktörü Haluk Yıldız, şunları söylüyor: “Mesela meyve suyu pazarında azami 4-5 alt markayla tüketiciye ulaşırken gofrette bu sayı 10-12’ye kadar çıkabiliyor.” Yıldız, fazla sayıda markanın verimsizlik ve kâr kaybı yaratacağını vurguluyor ve “Sıkıntı sürerse marka konsolidasyonu gündeme gelebilir. Birbirine benzer alt markalar birleştirilebilir” diyor. Perfetti Van Melle Türkiye Pazarlama Müdürü Serkan Ergün de çok fazla markanın riskli olacağını düşünenlerden: “Bu durumda verilecek her türlü pazarlama desteği münferiden uygulanmalıdır. Tabii ki marka konsolidasyonu bir seçenektir. Ancak çok sayıdaki markayı tek bir şemsiyeye bir anda toplamak da kafa karışıklığı yaratabilir. Sağlıklı şekilde yönetilen markaların da sekteye uğramasına yol açabilir.”

BÜYÜMEDE ÇİFT HANE DİRENCİ
Büyüme açısından bakıldığında ise sektör bağımsız tüm şirketlerin karşısında en önemli direnç olarak “çift haneli büyüme” duruyor. Aslında bazı alanlarda, şirketin de ölçeğine bağlı olarak çift haneli büyümek hiç de zor değil. Aslında en büyük zorluğu, büyümeyi “sürdürebilir kılmak” oluşturuyor. Bu tezi rakamlar da doğruluyor. Her yıl Capital500 şirketlerinin yaklaşık yüzde 60’ı çift haneli büyüyebiliyor. Ama şirketlerin ancak yüzde 7,5’i bu performansı 5 yıl boyunca üst üste koruyabiliyor. Direnç, özellikle 3’üncü yıldan sonra kendini gösteriyor. Bu performansı korumanın her yıl biraz daha zor olduğunu söyleyen Ceva Türkiye ve Balkanlar Genel Müdürü Aslan Uzun, şöyle konuşuyor: “Ne kadar çift haneli büyürsek durum o kadar zorlaşıyor. Tabii ki karşılaştığımız güçlükler oluyor. Bazı operasyonlarımızı konsolide ederek verimliliğimizi artırdık ve bu verimliliği sürdürmeye devam ediyoruz.~
Teknolojik yatırımlarımızı da hız kesmeden sürdürüyoruz.” Tema Mağazacılık Başkanı Vahap Küçük’ün görüşleri de benzer. Küçük, “Şirketlerin ölçeği büyüdükçe, büyüme oranı yavaş bir seyir izlemeye başlar. Bu doğal bir süreçtir. Ayrıca rekabet de büyüme oranını etkileyebiliyor” diye konuşuyor. Aynı fikirde olanlardan biri de THY Genel Müdürü Temel Kotil. “Bu doğal. Çünkü belli bir orandan sonra sayısal olarak aynı oranda büyüseniz bile bu oransal olarak düşüyor” diyen Kotil, bu bariyerleri nasıl aştıklarını şöyle anlatıyor: “Büyüme potansiyelini ortaya koyarak doğru stratejilerle adımlarımızı attık. Şirketin verimliliğini artıracak önlemleri aldık. Kaliteli ürün, uygun fiyat ve marka bilinirliği ekseninde çalışmalarımızı yürüttük. Ama daha başaracak çok hedefimiz var.”

100 MAĞAZADAN SONRASI ZOR
Satış ve pazarlama faaliyetlerindeki bariyer ise mağa-zalaşmada kendini gösteriyor. Perakende sektöründeki oyunculara göre buradaki direnç noktası 100 mağaza. Çilek Mobilya Genel Müdürü Muzaffer Çilek, “Mağaza açmak, aslında çok kolay iş. Zor olan, açtığınız mağazaları yaşatmak, kâr ettirmek ve sürdürülebilirliğini sağlamak. 100 mağazadan sonra yayılmak zorlaşıyor” diyor. 200’den fazla mağazası olan Kiğılı’nın bu direnci nasıl kırdığını şirketin CEO’su Hilal Suerdem anlatıyor: “Elbette sayının fazla olması bazı zamanlarda sıkıntılara yol açıyor. Mağazaların yönetimi, müşteri ilişkileri, mağazanın yer aldığı lokasyondaki müşteri sirkülasyonu ve devamında sağladığı kârlılık oranları zaman zaman yaşadığımız sıkıntılar arasında. Artan girdi fiyatlarının oluşturduğu olumsuz hava, negatif devlet politikalarıyla birleştiğinde kârlılık oldukça düşüyor ve rekabet gücünüz zayıflıyor. Müşterinin ayağına gitme zorunluluğu masrafları da beraberinde getiriyor. Ancak iyi bir yönetimle ve teknolojiyle bu sıkıntıların üstesinden gelebiliyoruz.” Koton Yurtiçi Mağazacılık Direktörü Vedat Özdemir ise bariyerleri aşma yöntemlerini şöyle sıralıyor: “Organizasyon altyapısı büyümeye müsait olmalı. İnsan kaynakları, lojistik ve bilgi işlem teknolojileri departmanlarında gelişmiş bir sistem var ise büyüme gerçekleşebilir. Yani sistem ne kadar oturmuş olursa, şirket için sahip olduğu mağaza adedi sistemin işlemesine engel olmaz. Koton’un 300’den fazla satış noktası mevcut. Biz büyürken sadece mağaza sayılarımızı artırmıyoruz, içeride de lojistikten insan kaynağına kadar sağlam bir altyapı kuruyoruz.”

50 ÇALIŞAN BARİYERİ
Şirketler için İK alanındaki en önemli direnç noktası personel yönetimiyle ilgili. Çalışan sayısı 50’ye kadar olan şirketlerde İK yönetimi daha kolay oluyor. 50’yi aşınca organizasyonda sıkıntılar doğabiliyor. Burada devreye giren bazı formüller var. Mercer Yönetici Ortağı ve Türkiye Genel Müdürü Sibel Yücesan, “İK’da doğru ve etkin yönetim için birtakım altın oranlar vardır. Her 100 kişiye 1 İK elemanı olması gerekir. 1.000 kişilik bir şirkette en az 10 kişilik İK ekibi yoksa zorluklar olur” diyor. Unida Danışmanlık’ın kurucu ortağı Saide Kuzeyli de aynı formülden bahsediyor ve ekliyor: “İş alanına bağ-lı olarak ‘100-125 çalışana 1 İK çalışanı’ ilkesi ideal görülebiliyor. Çalışan sayısı kadar önemli olan bir diğer konu, şirketin büyüklüğüne göre İK’nın ‘çalışan ilişkileri’ türü sosyal ve idari işlerden farklı olarak konumlanan özel bir birimi hayata geçirmesidir.” MY Executive’in kurucu ortağı Müge Yalçın ise “Çalışan sayısı arttıkça doğal olarak işler zorlaşır. Burada önemli olan İK bölümünün nasıl yapılandırıldığı ve yetkin yöneticilerden oluşup oluşmadığı” şeklinde konuşuyor.~
HRM Danışmanlık Kıdemli Danışmanı Elif Ejdar Özel, 50 çalışan bariyerini aşma yollarını şöyle özetliyor: “Çalışan sayısının artması şirketler için yasal birçok zorunluluğu da beraberinde getiriyor. İş yeri hekimi zorunluluğu, eski hükümlü ve terör mağduru istihdamı, iş sağlığı ve güvenliği uygulamaları ve yaptırımları devreye giriyor. O nedenle 50’nin üzerinde çalışanı olan şirketlerde İK yönetimi daha zorlaşıyor. Bunu aşabilmenin en iyi yolu operasyonel faaliyetler için dış kaynak kullanılması.”

TERFİDEKİ KRİTİK DİRENÇ
İK’daki bariyerler sadece şirketler için değil, çalışanlar için de var. Örneğin orta kademeden sonrası en önemli dirençlerden biri. MY Executive Kurucu Ortak Müge Yalçın, şunları söylüyor: “Genel müdür/CEO veya genel müdüre bağlı tepe yönetici pozisyonuna gelmek biraz daha zor ve tıkanmalar da bu seviyenin hemen öncesinde başlıyor. Genellikle 6-10 yılda müdür pozisyonuna geliniyor. Fakat tepe yönetimde daha az sayıda koltuk olduğu için bu noktada rekabet artıyor. Bir sonraki direnç ise direktörlük ya da genel müdür yardımcılığı seviyesinde gözleniyor. Çünkü, sadece 1 tane genel müdür pozisyonu var.” HRM Danışmanlık Kıdemli Danışmanı Elif Ejdar Özel, direnci aşma yöntemlerini şöyle sıralıyor: “Global şirketlerde kişinin sorumluluk alanı genişletiliyor. Dikey yapılanmanın yerini yatay yapılanma alıyor. Şirket içi rotasyonlar da kullanılan bir yöntem.” İK uzmanı Saide Kuzeyli ise çalışan çözümlerine dikkat çekiyor: “Kendine güvenen, cesur ve atak bir çalışan, orta kademedeki zinciri kırmak, yani terfi için en fazla 5-6 yıl bekliyor. Bu süre sonunda eğer şirketteki kariyer modelini beğenmediyse gitmekten çekinmiyor.”

SANAYİCİNİN DİRENCİ KIRMA FORMÜLÜ NE?
ÜRETİMDE YÜZDE 70 DİRENCİ
Üretimdeki bariyerlerin en önemlisi kapasite kullanımı ve tesis sayısında görülüyor. Kastamonu Entegre Genel Müdürü Haluk Yıldız, “Tesislerimizi yüzde 80-90 kapasiteyle çalıştırmaya gayret ediyoruz. Daha düşük kapasitelerde maliyet optimizasyon kaybediyor ve kârlılık düşüyor. Dolayısıyla bariyer noktası en az yüzde 70 kapasite diyebiliriz” diyor. Bu direnci aşmak için uyguladıkları stratejiyi ise şöyle özetliyor: “İhracat pazarlarımızı aktif tutuyoruz ve yeni pazarlara açılıyoruz. Katma değerli ürün yüzdesini sürekli artırıyoruz. Teknoloji ve verimliliğe odaklanıyoruz.”
6 TESİSTEN SONRASI ZOR
Sarkuysan Genel Müdürü Hayrettin Çaycı ise farklı bir açıdan bakıyor ve üst bariyere vurgu yapıyor: “Sarkuysan olarak aylık 18 bin tonu geçen üretimlerimizde sorun meydana geliyor. Üretim bu bariyer noktasına gelince, özellikle makine üretim kapasiteleriyle işçilik yeterliliğinde zorluklar ortaya çıkıyor. Böyle durumlarda işletmelerin başvurması gereken husus verimliliği artırmaktır. Tesis sayısı açısından bakarsak 6 tesise kadar süreçler kolayca idare edilebilir. Bu sayıdan sonrası zorluk arz eder.”~
BASİT ÜRÜNDE SIKINTI YOK
Zorlu Holding Tekstil Grubu Başkanı Vedat Aydın’ın değerlendirmeleri şöyle: “Sanayi ürünlerinde temel ürünlerde bir bariyer yoktur. Üretim arttıkça maliyet düşer ve rekabet avantajınızı korursunuz. Çin ve Hindistan bunu başardı. Karşınıza çıkacak dirençleri aşmak için hammadde kaynağına yakın olmak, hatta ona sahip olmak gerekir. Ayrıca üretim yerini büyük tutmak, kapasiteyi yüksek tutmak, teknoloji ve otomasyona önem vermek başarıyı getirir. KOBİ düzeyindeki şirketlerin işçi sayısını 200-300 kişiyle sınırlı tutması da önemli.”

YENİ ÜRÜNDE NASIL BARİYERLER VAR?
20 HAFTA KRİTİK
Yeni ürün hızında da önemli direnç noktaları var. Bu bariyerler sektöre göre değişiyor. Hızlı tüketim ürünleri (HTÜ) ve gıdada çok hızlı bir sirkülasyon var. Diğer alanlarda popüler bir markanın 4 ayda bir yeni ürün sunması makul görülüyor. Alt sınır olarak 20, üst sınır olarak ise 40 hafta telaffuz ediliyor. Yeni ürün sunarken 20 haftadan (4-4,5 ay) hızlı olmak kârlılığı eritme riski getirirken, 40 hafta bariyerini aşmak ise rekabette geri düşmeye neden oluyor.
YILDA 10-15 ÜRÜN
Perfetti Van Melle Türkiye Pazarlama Müdürü Serkan Ergün, yılda 10-15 üründen fazlasının işleri zorlaştıracağını düşünüyor ve ekliyor. “HTÜ ve gıdada niteliğine göre yılda 10-15 SKU’ya (stok tutma birimi) kadar çıkan bir yeni ürün lansman süreci yaşanabilir. Bu aşıldığında tüketicinin aklı karışabilir ve ayrıca kârlılık düşebilir.”
PORTFÖYE DE BAĞLI
Tamek Satış ve Pazarlama Direktörü Haluk Yıldız ise sayı değil oran vermeyi tercih ediyor: “Yenilikçi bir marka, her yıl ürün portföyünün en azından yüzde 10-15’ini yenileyerek verimli bir yeni ürün geliştirme süreci izleyebilir. Bu sınır aşıldığında, tüketiciyle iletişim, organizasyon yönetimi, dağıtım kanalları, tedarik gibi kritik noktalarda işlerin zorlaşması artacaktır. Bu da kârlılığa doğrudan olumsuz etki yapar.”
HIZI YÖNETMEK ÖNEMLİ
KPMG International Küresel Tüketici Ürünleri ve Perakende Başkanı Willy Kruh ise şunları söylüyor: “Küresel perakendeciler son 10 yılda yeni ürün hızlarını ciddi biçimde kısalttı. Bu süre 50-60 haftadan 20-40 haftaya indi. Hatta Zara 2 haftada bir yeni ürün çıkarıyor. Yapılan hesaplara göre yeni ürün hızındaki her bir haftalık kısalma, kâr marjını 25 baz puan (yüzde 0,0025) artırıyor. Hız başarılı yönetilirse rekabet gücü ve kâr getirir. 40 haftayı aşmak ciro ve pazar kaybı yaşatır.”