"Global açılımlar yapabiliriz"

Özlem Aydın Ayvacı

oaydin@capital.com.tr

Selim Şiper, 17 yıl İpragaz’da çalıştıktan sonra geçen yıl Hollandalı Vitol’e satılan Petrol Ofisi’nin CEO’su oldu. “Mutluyum, kariyerimde bana yakıştığını düşündüm bir değişiklik yaptım” diyen Şiper, göreve gelir gelmez önce organizasyonel değişiklikleri hayata geçirdi. Pazarlamayı satışa bağlı bir müdürlük olmaktan çıkarıp CEO’ya doğrudan bağlı bir direktörlük haline getirdi. Ardından Unilever’den CMO transferi yaptı. Üst yönetimin büyük çoğunluğunu yeniledi. Şirketin stratejilerini değiştirdi. 17 yılda 4 defa sahibi, 5 defa CEO’su değişen Petrol Ofisi’nin 2 yılda kaybettiği kanı acilen toparlamaya giriştiklerini söyleyen Şiper, “Eski sahipten kalan bazı stratejileri 180 derece değiştirmek zorundaydım. Bunu kısa sürede başardık. Etkilerini de çok çabuk görmeye başladık. Göreve geldikten 4 ay sonra 1.698’e düşen istasyon sayımızı 1.720’ye çıkardık. Yüzde 20’nin altına gerileyen pazar payımızı yeniden yüzde 22 seviyesine getirdik” diyor. Şiper’in gündemindeyse büyüyen pazardan “hakkını almak” var. Şiper, şöyle açıklıyor: “Türkiye’de bin kişi başına 200 araç düşüyor, bu 10 yılda 400’e gelecek. Pazar payımız yüzde 22. Bu yeterli bir pazar payı ama yine de bunun biraz daha konsolide olmasını istiyoruz.” Petrol Ofisi CEO’su Selim Şiper’in sorularımıza verdiği yanıtlar şöyle: 

•  İpragaz’da çok uzun süre çalıştınız. Petrol Ofisi’ne geçiş kararını nasıl aldınız? 

 İpragaz’ın ikinci genel müdürüydüm. Oradaki 17 yıl bana uzun gelmedi, çünkü aynı süreçte İpragaz’ın piyasa ve zaman şartları gereği büyük bir değişim ve çeşitlenme süreci yaşaması gerekiyordu. Bunun da nedeni tüplü ve dökme LPG’nin pazarlarının kısa süre içinde dramatik şekilde daralmasıydı. Tüplü taraf yüzde 65, dökme LPG yüzde 95’in üzerinde daraldı. Eğer taban ayağınızın altınızdan çekiliyorsa ya düşeceksiniz ya can havliyle başka bir şeyler yapıp kurtulacaksınız. İpragaz’da bulunduğum zamanın en heyecan verici ve renkli tarafı işte bunun gibi her yıl başka bir yenilik peşinde koşmamızdı. Son 4 yılımda da tüm Asya ve Doğu Avrupa ülkeleri bana bağlıydı. Vitol, Petrol Ofisi’ni bana olması gerektiği biçimde yönetme teklifiyle geldi. Milli miras kabul edilen, en zayıf dönemlerinde dahi hep özenilen bir şirketin yöneticiliği teklif edildi. “Kısa vadeli değil uzun vadeli bakıyoruz” dendi. Petrol Ofisi’nin hakkını vermek isteyen hissedarlarla karşı karşıyaydım. Kabul ettim. Mutluyum, kariyerimde bana yakıştığını düşündüm bir değişiklik yaptım. 

•  Geçen 4 ayda neler yaptınız? Önceliği hangi konulara verdiniz? 

 Petrol Ofisi o kadar büyük ki dışarıdayken bile aslında şirketi biliyorsunuz. Pazarın en büyüğü, herkes onu konuşuyor. Başlangıçta bazı şeyleri bilerek geldim. İnsanları tanımaya öncelik verdim. Rakamlara baktım, işlerin nasıl yapılacağını anlamaya çalıştım. 

• Hissedarların sizden beklentisi ne?

 Vitol çok iyi bir hissedar. Çünkü, özellikle Batı kökenli sermayedarlar, hep satın aldıkları şirketi çeki düzene sokup kendi bildiklerini öğretmeye çalışmak gibi tuzaklara düşer. Vitol’de böyle bir şey yok. Vitol tüccar kökenli. Yani bugün kazanıp yarın kaybedebilir ve duruma göre pozisyon alabilir. Oysa ki PO gibi yaşayan şirketler, bugünden yarına yaşama ve kısa vadeli davranma lüksüne sahip değil. Yani trader’lar sürat motoruysa, yaşayan şirketler tankerdir. Bu iki mentaliteyi birbirine karıştırmamak lazım. Herkes kendini bilirse burada anlaşmazlık çıkmaz. Nitekim Vitol böyle. Vitol, yaşayan şirket işlerine sonradan girmiş. Şu anda Afrika’nın en büyük akaryakıt ve LPG dağıtıcısı ve Avustralya’nın da lideri Vitol. Türkiye’nin de lideri Vitol’ün hisselerini elinde tuttuğu Petrol Ofisi. Biz sadece kendi yönetim kurulumuza bağlıyız. Yönetim kurulu yetkin bir şekilde görevini yapıyor. Pakistanlı, Hollandalı, Amerikalı ve Türk’üz. Bu 4 kişinin fikir birliğiyle yapamayacağımız şey yok. Yani hissedar açısından şanslıyız. 

• Bugün ajandanızın en önemli maddeleri neler?

 Şu ana kadar faaliyetlerimizde birkaç enteresan değişim oldu. Birincisi organizasyon tarafında bir değişim yaşadık. Akaryakıt şirketlerinde görülmemiş bir stratejik değişikliğe gittik. Pazarlamayı satışa bağlı bir alt birim olmaktan çıkarıp direkt CEO’ya bağlı bir direktörlük pozisyonu haline getirdik. Bu biraz da hızlı tüketim ürünleri sektöründeki yapılanmaya benziyor. Akaryakıt dağıtım sektöründe pazarlama açısından eksikliklerin olduğu kanısındayız. Petrol Ofisi’nde perakende satış direktörlüğüne bağlı bir pazarlama müdürlüğü pozisyonu vardı biz bunu daha stratejik konumladık. İkinci önemli değişiklik üst yönetim ekibinde yaşandı. Yönetim takımımızdakilerin çoğu son 6 ayda şirkete katıldı. Bana bağlı direktörlerden oluşan üst yönetim takımımız��n 5’i yeni 3’ü eski arkadaşlardan oluşuyor. Aramıza yeni katılan arkadaşlar yıllardır bu şirketin parçası gibi şirkete uyum sağladı. Ben de zaten sektörü ve Petrol Ofisi’ni bilerek geldim. l CMO’nuz nereden geldi? n Unilever’den Beril Alakoç geldi. 

• Gündeminizin diğer önemli maddeleri neler? Petrol Ofisi’ndeki hissedar değişikliği sürecini nasıl yönetiyorsunuz?

 Acilen aksiyon almamız gereken durumlardan biri de buydu. Sahip değişikliği önemli bir konu. Petrol Ofisi’nin eski sahiplerinden satış süreci epey uzun sürdü. Bir yılı aşmıştı. Bu şirket zaten 17 yılda 4 defa sahiplik kompozisyonu değiştirdi, 5 defa CEO değiştirdi. Özelleştirme sonrasında elinde olmayan birtakım badireler içine girdi. Son 5 yıldır piyasadaki gücünü kaybedip tökezlemiş bir dev misaliydi. Çoğu şirketin bayi ağı genişlemesi konusunda haklı olarak hedef aldığı şirket konumundaydı. Şirkete geldiğim gün 2.500 istasyondan 1.698 istasyona gerilemişti. Bu erime 2 yılda gerçekleşmişti. 2015’te yani istasyon değişim yılında büyük kan kaybedilmişti. Öncelikle bu kan kaybını durdurmak gerekiyordu. Eski sahipten kalan bazı stratejileri 180 derece değiştirmek zorundaydım. Bunu kısa sürede başardık. Etkilerini de çok çabuk görmeye başladık. Bugün yani göreve geldikten 4 ay sonra 1.720 istasyona çıktık. 

~

•  Yeni istasyonlar mı açtınız transfer mi ettiniz?

 Transfer ettik. İşe başladığım ilk ay 3 bine yakın kişinin katılımıyla tüm bayilerimizi topladık. Kendilerine ne yapmaya niyetli olduğumuzu izah etmek istedik. Bunun da çok olumlu birtakım etkileri olduğunu düşünüyorum. 

• Bugün gündeminizde ne var?

 Petrol Ofisi olarak bu ülkenin milli kaynaklarından yaratılmış bir şirketiz. Zamanında kurulmuş olan terminaller, stoklama tesislerini kapsayan geniş bir alt yapımız var. Bu kadar kayba rağmen hala Türkiye’nin en fazla istasyonuna sahibiz. Tüm derdimiz bunu konsolide etmek, sallantıları durdurmak. En büyük üstünlüğümüz altyapımız. Bu altyapı bize pek çok şirketin ellerini uzatamayacakları büyük işlere tedarikçi olma şansı ve yükümlülüğü veriyor. Türkiye’de çok büyük projeler yapılıyor. Bunların yakıt ikmali çok önemli bir sorun ve lojistik meselesi. Pek çok projeyi ancak bizim stoklama, ikmal kabiliyetimizdeki bir şirket üstlenebilir. Bunu yapmak da bana göre milli kaynaklardan yaratılmış bir şirket olan Petrol Ofisi’nin milli görevidir. Bu işler para kazandırmaz. Çünkü, çok büyük tüketimli işler olduğu için zaten çok küçük marjlarla alınabilen ihalelerdir. Bir de bunun üstüne lojistik gibi çoğu zaman gözden kaçan veya öngörülemeyen güçlükleri katarsak anlarız. Bir istasyona ikmal yapmakla 3’üncü havalimanındaki bilmem kaç tane seyyar tankın ihmalini yapmak arasında çok büyük fark var. 

•  Başka hangi büyük projelerde varsınız? 

 Üçüncü Havalimanı, Çanakkale Köprüsü, Ankara-Niğde Otoyolu bizim tedarikimizde. Üçüncü Köprü de öyle. Bizim etkinliğimiz ve imkanlarımızda zorlanabilecek bazı şirketler var. Petrol Ofisi’nin devlet tarafından kurulmuş olması şirkete büyük avantaj sağlıyor. Bugün paranız olsa bile kuramayacağınız tesislere sahibiz. Bu varlıkların da hakkını vermek lazım. Önceliklerimizden birisi bu. Bu varlıkları en etkin şekilde kullanmak istiyoruz. 

•  Diğer öncelikleriniz arasında neler var? 

 İkincisi, pazar lideri olmak zordur. Pazar lideri hem kendine, yani paydaşlarına karşı hem sektöre hatta memlekete karşı sorumluluk taşır. Pazar lideri olarak sektörü kötüleyecek, dengesinden çıkaracak hareketler yapma lüksüm yok. Her türlü kurala, kaideye herkesten önce benim uymam gerek. Dolayısıyla düzenlenmiş, düzgün işleyen, kural dışı davranış ve kazanımların olmadığı bir piyasa arzu ediyoruz. Bu sorumluluğumuzu ve örnek teşkil ederek ortaya koymak niyetindeyiz. 

• Büyümede önceliğiniz büyükşehirler mi, Anadolu mu?

 Milli bir görev icra etmek zorundayız. Şehrin merkezinde de en ücra köyde de olmamız gerekiyor. Kuş uçmaz kervan geçmez köyde bile pompalarımız var. Bunlardan hala 1.450 tane var. Bunlar normal bir yerde konuşlanmış bir istasyonun 2 saatte yaptığı satışı yılda yapıyorlar. Ancak ben o pompayı orada bulundurmazsam o traktörler 20-30 km gidip yakıt almak zorunda kalır. Ben diğer akaryakıt şirketlerinin dönüp de bakmayacağı işleri de yapmak zorundayım. Büyüme stratejisi diye bir şey yok. Hakkını alma stratejisi var. Şu anda 1.000 kişiye 200 araç düşüyor. 10 yıl sonra bu rakam 1.000 kişiye 400 araç düşecek hale gelecek. Tüketim artacak, istasyon sayısı da buna bağlı olarak artmak zorunda. 

•  Yatırım planınız nedir? 

 Hiç yatırım yapmayacağım dediğim yıl 1 milyar TL yatırım yapmak zorundayım. Akaryakıtta mevcut varlıklarımızı devam ettirmek için sürekli yatırım yapmak zorundayız. Sadece yıllık tank bakımımız 100 milyon TL’yi geçiyor. 

•  Farklı kategoriler için yeni hedefler var mı? 

 Petrol Ofisi pek çok alanda pazar lideri. Havacılıkta da öndeyiz, deniz yakıtlarında da madeni yağlar ve kimyasallarda da… Bunun da ötesinde elimizdeki madeni yağ üretim kapasitesi bir çatı altındaki en büyük kapasitelerden biri. Madeni yağ konusundaki pozisyonumuzu daha da geliştirmek istiyoruz. Burada kat edeceğimiz mesafe olduğuna inanıyoruz. Endüstrinin kullandığı pek çok değişik yağı da pazar lideri olarak üretiyoruz. Yıllık üretim kapasitemiz 150 bin ton bunun da şu anda 120-125 binini kullanıyoruz. 

•  Sizinle birlikte Petrol Ofisi’nin pazardaki durumu, pazar payı nasıl değişti? 

 Pazar payımız yüzde 22. Bu yeterli ama yine de biraz daha konsolide olmasını istiyoruz. Bunu eskisi gibi yüzde 30’un üzerine taşıma hedefimiz yok. O zaman yönetilebilir büyüklüğün ötesine geçiyor. Uygun bir fırsat ortaya çıkarsa başka bir şirketi satın alabiliriz. O ayrı, ancak pazar payında agresif hedeflerimiz yok. Akaryakıt gibi stratejik bir sektörde yıldan yıla aşırılıklar gösteren gelişim ortaya koyarsanız bir yerde cezasını görürsünüz. Biz enflasyon artışı çerçevesinde artışlarla kârlılığımızı sürdürmek istiyoruz. Bunun yanında da kendimizi sürekli yenileyerek, optimize ederek, tasarruflarla kârımızı daha da iyileştirmek istiyoruz. 

• Yatırım ve büyüme planınızda neler var?

 İşimize olumlu katkısı olabilecek her türlü yatırımı yaparız. Buna satın almalar dahil. Şu an böyle bir ihtimal yok. Önce aldığımız şirketi toparlıyoruz. Buradaki potansiyele inanıyoruz ve güveniyoruz. İkmal olarak da bölgesel önem arz eden bir şirketiz. Birtakım arka bahçelerimiz var. Türkiye’ye benzeyen piyasalarda yapabileceğimiz katkılar var. Etki alanımızı genişletmek istiyoruz. Örneğin İtalya bize yakın, Güney Amerika’da bazı pazarlar bize yakın, Pakistan bize çok benziyor. Petrol Ofisi markasıyla global bir açılım olabilir. Tüm amacımız Petrol Ofisi’nin değerini yükseltmek. Hedeflediğimiz piyasanın Türkiye’ye benzemesi gerekiyor. Şu anda bunu inceliyoruz. Bu konuda Vitol de bize yardımcı oluyor.

~